요즘 시대의 좋은 리더가 되기 위한 회고 #5
인살롱
김두휘 ・ 2023.05.17
.사례.
팀장으로서 팀원들에 대한 코칭과 팀 관리 경험을 쌓아가는 “일잘러”님은 #4에서 파악한 팀원 개인의 성향에 따라 팀원을 활용하여 일하는 방법에 대해 나름의 노하우를 쌓게 되었다.신임 리더로서 우여곡절을 겪기도 하였지만, 리더로서의 역할에 대한
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인살롱
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1% 영감의 차이
우리에게 널리 알려진 잘못된 명언 가운데 하나가 바로 에디슨의 다음과 같은 말이다.
“천재는 99%의 노력과 1%의 영감으로 이루어진다”
에디슨은 99%의 노력은 누구나 할 수 있지만 본인에게만 있는 1% 영감이 차이를 가져왔다는 의미로 기자와 인터뷰를 했다고 하는데, 한동안 우리에게는 99%의 노력을 기울이면 누구나 에디슨이 될 수 있다는 의미로 노~오력의 대명사로 에디슨이 알려져왔었다. 노력은 무척 중요하다. 아니 최근의 노력의 위상은 중요함이 아니라 노력이 바로 출발점이라는 인식을 주고 있다. 한창 복싱을 취미생활의 일환으로 매일같이 샌드백을 두드리던 시절, 체육관 한쪽 벽에는 다음과 같은 어귀가 새겨져있었다. ‘노력하는 사람이 모두 성공하는 것은 아니다. 하지만 성공하는 사람은 모두 노력했다’ 워딩이 완전히 똑같지는 않겠지만 의미는 그런 내용이었다. 그렇다. 누구나 열심히 한다. 열심히는 측정이 불가능하고 측정의 의미도 잘 알지 못한다. 성과가 그 결과이고 측정이 대상이다. 이 세상은 성공을 중요시 여긴다. 노력하든 노력하지 않는 성공한다면 인정받는다. 다만 성공한 사람치고 노력하지 않은 사람이 없을 뿐이다. 옛 말을 시작으로 이야기를 풀게 된 건 최근 느끼는 심사 때문이다. 옛말 그른 것 없다는 속담이 있다. 우리 어머니께서 입버릇처럼 말하는 ‘차 조심해라’처럼 어머니가 해주신 이야기치고 틀린 말이 없다는 것을 새삼 느끼는 시절이다. 아마도 옛 말은 변함이 없을 것이다. 4천년전 이집트인들도 ‘요즘 애들은 버릇이 없다’고 피라미드에 낙서 했다는 얘기처럼 옛 말은 그대로이지만 아마도 변한건 나일 것이다. 옛말이 다르게 들리고 가슴이 울리기 때문이다.리더와 관련한 무수한 조언들과 이야기들이 있다.리더는 용감하고 도전적이고 성과를 가져와야 하고, 가져온 성과를 팀원들과 나누어야 한다. 리더는 조직을 성장시켜야 하고 팀원의 롤모델이 되어야 한다. 팀의 성과뿐만 아니라 팀원 개개인이 성장할 수 있게 이끌어야 한다. 항상 스스로 낮추며 겸손하여야 하고, 성실하여야 한다. 간절한 열정이 있어야 한다. 초심을 잃지 않고 최선을 다해야 한다. 매순간 최선을 다하고 성공의 순간에도 미래를 준비해야 한다. 그러면서도 인간미 있고 상대를 배려해야 한다. 모두 맞는 말이다. 이 모든 것을 다 가진 리더가 세상에 있을지 모르겠고 설사 있다하더라도 그런 리더가 성공하지 못하기도 할 것이다. 성공이란 때와 시기와 상황이 모두 맞아 떨어져야 만날 수 있는 친구기 때문이다. 리더는 결코 리더 개인이 성공할 수 있는 것도 아니다. 그럼에도 수많은 리더의 덕목 가운데 오늘 딱 하나를 이야기하고자 한다. 모두와의 차이를 가르는 그 영감같은 무언가를 말이다. 저명하신 많은 분들이 그 분들의 수보다 더 많은 차별적인 리더십에서의 DNA를 이야기해왔다. 그 가운데 하나를 최근에 많이 느껴지고 있어 이야기한다. 그건 바로 비전, 청사진, 미래, 그림 등 무엇이라 이야기하든, 조직이 나아가야할 다음 스텝을 보여주는 것이다. 이것이 빛이 나는 리더와 그렇지 않은 리더의 차이를 가르는 가장 큰 차이라고 생각한다. 조직은 살아있고 무엇인가를 수행해야하는데 그 움직임의 목표와 방향을 제시하는 것 이끄는 자라면 그것이 그렇지 않은 사람과의 차이점이 된다.실제 현장에서 어떤 성격의 팀장이든 팀장의 업무는 과거 보다 훨씬 복잡하고 많아졌다. 팀장이라고 실무를 놓지도 않는다. A급 실무자가 팀장이 되어서도 여전히 A급 실무자처럼 일하는 B급 팀장이 되도록 만드는 환경이 충분히 구축되어 있다. 명품 팀장이 되는 길은 개인이 아닌 팀이 성과를 내도록 하는 성과와 목표 그리고 목표를 이루기 위한 구체적인 액션아이템에 이르는 길을 구체적으로 보여줄 수 있는 것, 이것이 바로 Visioning이다.비저닝을 다루는 수많은 tool과 별개로 많은 팀장들이 현업이라 불리는 많은 업무의 굴레에 얽히며 이를 외면하곤 한다. 그렇게 A급 실무자가 B급 팀장으로 스스로에게 만족하고 말 것인가? 리더는 스스로가 원하는 그림과 결과에 대한 꿈을 꾸어야 하고, 이를 실현하기 위해서 스스로를 불태우든 팀원을 불태우든 리소스를 태워야 한다. 결국 “꿈”으로 결론맺는 이 한가지가 에디슨의 1%의 영감에 해당한다.최근 채용시장에서 신입사원이 중고신입에게 한참 밀리는 현상이 있다. 신입사원 채용이 되고 나면 중고신입인 경우가 많다는 것이다. 팀장도 그러하다. 형식적인 제도상의 팀장으로 선임되기 전에 이미 팀원인 시절부터 스스로의 꿈에 빛나는 사람들이 결국 팀장이 된다. 아니 그들에게 팀장이라는 직책은 단지 본인들의 꿈에 태울 수 있는 리소스가 많아진다는 의미에 불가할런지 모른다. 팀장이 되고나서도 계속해서 꿈을 빛내는 소수가 결국 임원의 자리에 오르게 된다.지금 주위의 임원을 돌아보자. 그들의 꿈이 여전히 빛나고 있다면, 꼭 그 위치는 아니더라도 그분들을 오래볼 수 있을 것이다. 여러분은 지금 어떤 꿈을 꾸고 있는가!
상쿤 in 인살롱 ・ 2023.05.15 HR미드필더 2기 지원 전 필독서!
안녕하세요, HR미드필더 1기 김소영 입니다🙂
올 1월 설레는 마음으로 시작한 원티드 HR미드필더 1기 활동이 어느덧 막바지에 접어들었습니다.
미드필더 1기 활동 종료가 다가온다는 것은 미드필더 2기의 모집이 시작된다는 의미이기도 한데요, 이 시점에서 저의 미드필더 1기 활동을 돌아보는 동시에 미드필더 2기 지원을 준비하고 계시는 예비 미드필더분들에게 HR미드필더 활동에 대한 생생한 후기와 정보를 공유해드리면 좋을 것 같아 이 글을 쓰기 시작했습니다.
사실 앰버서더, 리더스는 여러 기수를 거쳤지만 미드필더는 이번 상반기에 첫 출범을 하였다보니 어떤 활동을 하게 되는 지에 대한 정보가 많지 않았던 것 같아요.
미드필더가 되면 어떤 활동을 하게 되는지?, 활동하면서 모임은 총 몇 회를 하게 되는지?, 미드필더 활동을 하게 되면 어떤 장점이 있는지? 등 미드필더 활동이 궁금하신 분들을 위해 HR미드필더 활동에 대한 모든 것을 알려드립니다!
**원티드 HR미드필더 지원 조건은?**원티드 HR미드필더는 주니어도, 팀장도 아닌 중간관리자 HRer를 위한 모임입니다.
성장하고 싶은 6년차~10년차 HR담당자라면 누구나 지원할 수 있습니다.
HR미드필더로 선발되면 어떤 활동을 하게 되나요?
사실 모집 공고를 보면 이미 상세하고 친절하게 ‘어떤 활동을 하게 되는지’ 안내가 되어 있습니다.
그런데 막상 발대식날 오리엔테이션을 들으며 ‘인살롱’과 ‘원티드살롱’은 무엇인지, 다 똑같은 스터디인것 같은데 어떻게 다른 건지? 헷갈려서 꽤 혼란스러웠던 기억이 납니다.🤔
그래서 제가 실제로 1기 활동을 하며 참여했던 활동들의 특징을 경험자의 입장에서 정리해보았어요.
1. 조별 스터디. 누구와? 같은 기수의 미드필더들과 함께 하는 스터디 활동입니다.
모임의 편의성을 위해 근무지 또는 거주지 위치를 고려하여 5명 정도의 인원으로 구성되며, 1-2명의 리더스가 멘토로 참여합니다.. 무엇을? 각 조별로 하나의 주제를 선정하고 스스로 계획한 커리큘럼에 맞춰 6개월 간 자율적인 방식으로 스터디를 진행합니다.
. 진행 주기는? 자율적으로 진행되는 스터디이기 때문에 정해진 모임 횟수나 주기는 없지만, 1기의 조별 스터디 진행 현황을 보면 평균 모임 횟수는 월 최소 1회에서 2회 정도 입니다.
2. 원티드살롱. 누구와? 미드필더 + 외부에 있는 다양한 HR담당자들(매월 새로 모객을 진행하므로 변동). 무엇을? 매월 1회 진행되는 오픈 스터디로, 매월 선정된 주제로 모객을 진행하여 서로의 고민과 인사이트를 나누는 스터디를 진행하게 됩니다.
미드필더는 주제를 발제하여 주제 선정에 참여할 수 있으며 원티드살롱을 진행하는 동안 각 소모임의 리더가 되어 스터디가 원활하게 진행될 수 있도록 돕는 모더레이터의 역할을 합니다.
. 진행 주기는? 월 1회(보통 매월 넷째주 수요일) 저녁 7시 30분 ~ 9시 30분까지 진행됩니다.
3. 멘토링. 누구와? HR프렌즈(앰버서더+미드필더+리더스 각 1~2명 씩)
. 무엇을? 앰버서더+미드필더+리더스로 구성된 멘토링 스터디입니다.
다양한 경험과 연차를 가진 구성원들이 함께 다양한 시각으로 경험을 나누고 미드필더 외의 HR프렌즈와 깊이 있게 네트워킹을 진행할 수 있습니다.
. 진행 주기는? 평균 월 1회 (멘토링 역시 정해진 주기 없이 자율적으로 운영)
4. HR 컨퍼런스 참여
. 누구와? HR프렌즈(앰버서더+미드필더+리더스)
. 무엇을? 원티드에서 주관하는 HR컨퍼런스의 파트너로 참여할 수 있는 기회가 있습니다!
모두가 참여하는 것은 아니고 신청자 또는 선발된 인원에 한해 참여하는 활동이에요!
저는 함께 참여하지 못했지만 응원과 기대의 마음으로 오픈을 기다리고 있습니다.
➡️ 'HR 프렌즈 시즌 1. HR 다양한 세상으로 바라보다' 신청 바로가기
현재 컨퍼런스 신청 접수가 진행 중이니 관심 있는 분들은 어서 신청하세요!
5. HR 커뮤니티 인살롱 필진 참여
. 누구와? 유일한 개인 활동입니다.
. 무엇을? 미드필더 활동을 수료를 하기 위해서는 다른 모임 활동에 더하여 인살롱에 글 2회를 작성하여야 해요. (지금 제가 이 글을 쓰고 있는 이유도..?😅)
많은 업계 관계자들이 보는 공개된 커뮤니티에 글을 쓴다는 것이 조금은 부담이 되기도 하고 어떤 주제로 썰을 풀어야 하나 고민이 되기도 해서 가장 어려움을 느끼는 활동 중에 하나인데요, 사실 꼭 대단한 인사이트가 아니더라도 활동 후기를 쓰거나 자신의 고민과 경험을 담아 자유롭게 주제를 선정하면 되기 때문에 너무 부담 느낄 필요는 없는 것 같습니다. (하지만..써보니 역시 어렵네요..)
. 진행 주기는? 정해진 날짜 없이 활동기간(6개월)내 게시글 2회 작성
6. 월 별 정기 모임. 누구와? 미드필더 또는 HR프렌즈
. 무엇을? 발대식, HR통합모임, 중간 발표, 비어데이, 선배와의 만남, 최종 발표 등 매번 다른 주제를 가지고 정기모임이 진행됩니다.
. 진행 주기는? 월 1회
**(이 모든 활동을 정리해보면) 월 평균 모임 횟수는?**저의 캘린더에 표시된 원티드 HR미드필더 활동 일정을 모아보니 앞으로 예정된 일정까지 포함을 하면 6개월 동안 총 24회의 모임이 있고, 종합하여 보면 월 평균 3-4회 정도의 모임(온라인 포함)을 가지고 있습니다.
모든 일정에 의무적으로 참여해야 하는 강제성은 없지만 본인이 시간을 투자하고 적극 참여하는 만큼 얻어갈 수 있는 활동이기 때문에 월에 3-4회, 퇴근 후 휴식을 반납하고 성장과 배움을 얻을 열정이 있는 분들께서 미드필더 2기에 많이 지원해주시면 좋겠습니다.🥰
**HR미드필더 활동을 하게 되면 무엇이 좋은가요?**바쁘다 바빠 현대사회 속에서 회사 일만으로도 벅찬 우리…
그럼에도 불구하고 미드필더는 왜! 해야할까요?
다양한 기업의 HRer과의 네트워킹 기회동년차의 미드필더 뿐만 아니라 앰버서더, 리더스 등 선후배 HRer들과 활발한 네트워킹의 장이 마련되어 있어요. (인적자원은 가장 소중한 자산이죠..👍🏻)
다양한 스터디 참여를 통한 간접 경험 확대다른 회사의 사례와 고민을 공유하면서 내가 직접 경험하지 못한 영역에 대한 간접 경험을 확대할 수 있습니다.
실무를 진행하면서 겪는 어려움과 고민거리에 대해 공유하면서 내가 생각하지 못한 인사이트와 해결책을 얻을 수도 있어요.
원티드에서 HR프렌즈를 대상으로 진행하는 exclusive event 참여 기회와 혜택 제공실제로 원티드X데스커 이벤트에서 모션데스크에 당첨되신 분이 있었답니다😲
그 외에도 원티드에서 진행하는 세미나 및 고급 정보를 빠르게 얻을 수 있음
등 너무 많은 장점이 있지만 글이 너무 길어질 듯 하니 우선 이 정도로 줄여보겠습니다.
이렇게 정리하면서 돌아보니 지난 5개월 간 정말 많은 활동에 참여했던 것 같은데요,
남은 활동도 열심히 참여해서 미드필더1기를 멋지게 마무리하도록 하겠습니다
이 글을 읽고 미드필더 활동이 부담스럽고 피곤하다는 마음이 아닌,
흥미롭고 설레는 마음이 드는 분이라면 Next HR프렌즈에 바로 지원하세요!
⬇️Next HR프렌즈 신청 바로가기⬇️(신청기간: 5/246/19)
HR앰버서더(5년차 이하): wanted.co.kr/events/HRAmbassador.7
HR미드필더(6년팀장급 미만): wanted.co.kr/events/hrmidfielder.2
HR리더스(팀장 이상): wanted.co.kr/events/HRleaders.5
마지막으로 함께 활동하고 있는 HR미드필더 1기 그리고 HR프렌즈 여러분!
남은 한 달도 배움과 나눔으로 가득한 시간 만들어봐요! 수료까지 파이팅🙌🏻
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.05.24 사례로 알아보는 직원 경험(EX)의 3단계 퍼널
회사의 또 다른 고객, ‘직원’
‘고객’은 제품이나 서비스를 만나는 여정에서 매력적인 순간을 경험하게 되면 구매를 결정하고 브랜드에 대한 충성심이 생깁니다. 외부 고객들과 마찬가지로 기업의 내부 고객인 직원들도 회사에서 긍정적인 경험을 할 수록 높은 만족도를 느낀다고 합니다.
그런데 이러한 직원 경험(Employee eXperience, EX)은 단순히 출근과 퇴근 시간에만 한정되는 것이 아니라고 하는 데요. 입사 전부터 퇴사에 이르기까지 회사와 관계 맺는 모든 여정에 직원 경험이 발생하고 있기 때문입니다.
우수한 인재 영입과 조직의 성장을 위해 중요해진 직원 경험(EX) 전략! 이번 글에서는 직원 경험을 퍼널로 나누고 각 퍼널 별 사례들을 소개해드립니다. 사례들을 보며 우리 조직에도 적용할 수 있는 좋은 아이디어를 떠올려보세요.
01 입사 전 부터 온보딩 까지
채용 과정에서 세심한 배려나 존중의 모습을 보인 모 기업의 경우 바이럴 효과가 8억 원에 이른다는 사례가 있을 정도로 ‘입사 전 직원 경험’은 회사 이미지에 큰 영향을 미칠 수 있다고 해요.카카오스타일은 입사를 앞둔 예비 크루에게 ‘프리 온보딩’ 자료를 배포해 회사 생활에 대한 기대감과 조직 적응을 돕고 있는 데요. ‘프리 온보딩’ 자료로는 온보딩 일정, 웰컴 키트 구매 방법, 하이브리드 좌석, 업무 환경 안내 등의 내용을 전달한다고 합니다.트위터는 입사자들의 적응을 돕기 위해 온보딩 과정에 도움을 줄 팀원을 선정해 옆자리에 배치하거나 CEO와 함께 식사를 하는 자리를 마련합니다. 입사할 때 느끼는 긴장감이 특별한 경험으로 바뀔 수 있도록 온보딩 단계를 설계한 것이죠.기업에서도 점차 웰컴 키트를 제공하는 사례가 많아지는 것을 보면, 입사 전 단계에서 부터 긍정적인 경험을 만드는 것이 이제는 보편적인 흐름으로 자리잡은 것 같습니다.
02 재직 중인 구성원
링크드인에서 직장인 2,800명을 대상으로 ‘무엇이 행복하고 열심히 일하게 하는지?’에 대해 설문조사한 결과, ‘업무 그 자체(26%)’를 가장 많이 선택했다고 해요. 그래서인지 많은 기업들이 업무에 몰입할 수 있도록 물리적, 심리적 복지 제도를 다양하게 시도하고 있습니다.‘물리적 환경’을 조성하는 것으로는 거점 오피스의 활용, 주 4일제 근무, 오전 자율 출근제 등의 도입하는 것이 대표적인 사례인데요. 출퇴근 시간을 단축시키거나 개인의 업무 패턴을 존중하는 것으로 업무 처리 과정에 장애를 제거하고 몰입을 돕고 있습니다.더 나은 퍼포먼스와 만족도 높은 직원 경험을 위해서는 ‘심리적 안정을 위한 복지 제도’ 또한 빼놓 수 없죠. 명상이나 요가 클래스를 제공해 리프레시할 순간을 마련하기도 하고, 게임형 워크샵으로 동료들과의 연대감과 소속감을 높이기도 합니다. 다양해진 라이프스타일의 추세에 맞춰 간식 서비스, 심리 상담 제공, 사내 반려동물 유치원 등 기존에는 볼 수 없던 새로운 복지 정책들이 탄생하기도 하죠. 이처럼 개개인의 업무 퍼포먼스를 높이기 위해 복지의 카테고리 또한 확대되고 있는 것 같습니다.
03 퇴사 후
퇴사한 직원은 외부 고객이 되기 때문에 ‘좋은 마무리’ 역시 직원 경험 퍼널에서 매우 중요합니다. 한 외국계 회사는 더 나은 조직을 만들기 위해 퇴사자에게 부검 메일(Postmortem e-mail)이라는 것을 요청해 퇴사의 이유를 파악하기도 하는 데요. 실제 퇴사를 앞둔 분들이 부검 메일을 쓰다가 동료들과 쌓였던 오해가 풀리기도 하고, 퇴사를 번복하게 되는 경우도 있다고 합니다.3가지 요소로 EX퍼널 점검하기위에서 보여드린 사례처럼 이미 많은 기업이 촘촘한 온보딩 프로그램과 폭넓은 복지 제도를 시행하고 있지만 직원 경험 퍼널의 만족도를 높이기 위해서는 끊임없는 개선이 필요할 것입니다. 현재 회사에서 시행중인 제도와 장치들을 점검하기위해 맥킨지에서 꼽은 직원 경험 3요소를 참고해보는 것은 어떨까요? 관계(Social), 업무(Work), 조직(Organization)의 관점으로 나누어 따져보고 현재 퍼널에서 보완할 점은 없을지 생각해보세요.입사자에게는 적응을 도울 온보딩, 재직자에게는 몰입을 위한 제도와 복지, 퇴사자에게는 좋은 인상을 줄 수 있는 방법을 직원의 관점으로 생각해나가는 것이 EX퍼널 관리의 시작일 것입니다.
3가지 요소로 EX퍼널 점검하기
위에서 보여드린 사례처럼 이미 많은 기업이 촘촘한 온보딩 프로그램과 폭넓은 복지 제도를 시행하고 있지만 직원 경험 퍼널의 만족도를 높이기 위해서는 끊임없는 개선이 필요할 것입니다. 현재 회사에서 시행중인 제도와 장치들을 점검하기위해 맥킨지에서 꼽은 직원 경험 3요소를 참고해보는 것은 어떨까요? 관계(Social), 업무(Work), 조직(Organization)의 관점으로 나누어 따져보고 현재 퍼널에서 보완할 점은 없을지 생각해보세요.입사자에게는 적응을 도울 온보딩, 재직자에게는 몰입을 위한 제도와 복지, 퇴사자에게는 좋은 인상을 줄 수 있는 방법을 직원의 관점으로 생각해나가는 것이 EX퍼널 관리의 시작일 것입니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.05.15 충분히 함께 했나요?
“광현 매니저, 수평적인 문화에 대해서 어떻게 생각해?”어느 날 실장님이 자리에 찾아오셔서 물었습니다. 지인들과의 식사 자리에서 어떻게 하면 수평적인 문화를 만들 수 있을지 고민이라고 했더니, 왜 굳이 수평적으로 만들려고 하냐는 이야기를 들었다고 하셨습니다.깔끔하게 정리된 대답이 나오지 않았습니다. 그저 실장님과 함께 서로가 생각하고 있는 수평적인 문화의 정의에 대해서, 조직의 효과적인 의사결정 방식에 대해서 두서없고 또 정답도 없는 (ㅎㅎ) 대화를 10분 정도 나눴습니다.대화를 끝낸 뒤에도 여운이 남았습니다. 조직문화 담당자는 아니어도 나름 이 주제에 진심을 가지고 있는 직장인인 만큼, 질문한 상대가 ‘아-!’하고 통찰을 얻어갈 수 있는 대답을 드리고 싶었는데 그러지 못했다는 게 아쉬웠습니다. 그래서 수평적인 문화에 대한 생각을 혼자 조금 더 이어나가다, 결국은 ‘안전감’이라는 익숙한 단어에 닿았습니다.요즘은 구성원들에게 상당한 권한을 위임해 의사결정 체계 자체를 정말 수평적으로 운영하는 기업들도 존재한다고 하지만, 기성기업이 그런 구조를 추구하는 건 현실적으로 쉽지 않은 것 같습니다. 보통의 회사들이 지향하는 수평적인 문화를 조금 더 명확하게 설명하자면 아마 ‘자기 생각을 부담없이 이야기할 수 있는 문화’ 정도가 아닐까 싶습니다.구성원이 자기 발언에 대한 안전감을 느끼지 못한다면 그 이유는 여러가지가 있을텐데요. 일단 자신의 말 한마디 한마디가 평가받는다고 느낄 때, 결점없이 완벽한 의견을 내야 한다는 압박감에 쉽게 이야기를 꺼내기 어렵습니다. 또 이야기를 꺼낸 사람이 그 일을 떠맡게 되거나 결과에 책임을 져야 하는 분위기라면, 마찬가지로 자기 의견을 내기 어렵겠지요.물론 회사라는 조직이 개인을 평가하지 않는다는 건 현실적으로 참 어렵고, 책임을 전혀 묻지 않을 수도 없다고 생각합니다. 꼭 상벌을 위해서라기 보다는, 더 좋은 결과를 내는 조직을 만들기 위해서라도 구성원을 평가하고 또 책임감을 느끼게 해야 하는 순간이 분명 있을거예요. 그런데 이때 조직이 무엇을 평가하고, 무엇에 대해 책임을 묻는지에 따라서 구성원들의 모습이 달라질 수 있다고 생각합니다.단순하게 이야기하면 결과보다는 과정을 평가해야 한다는 뻔한 결론이지만요. 한걸음 더 들어가서, 그렇다면 그 과정을 어떻게 평가할 것인지에 대해 생각해보았으면 합니다. 과정을 평가한다는 건 참 쉽지 않습니다. 결과가 좋지 않더라도 그 사람 입장에서는 정말 최선을 다했을지도 모르고, 실패를 거슬러 올라가다 발견되는 어떤 실수나 아쉬운 지점을 쉽게 불성실이라고 판단해버릴 수도 있을테니까요.저는 ‘충분히 함께 했나요?’라는 질문을 던지는 조직이 된다면 어떨까, 라는 생각을 해봅니다. 우리는 완벽할 수 없습니다. 항상 개인이 보지 못하는 면이 존재하고, 언제든 실수할 수 있는 위험을 가지고 있어요. 우리가 함께 일하는 이유입니다. 그런 우리의 한계와 조직의 존재 이유를 인정한다면, 우리가 무엇보다 성실해야 할 것은 ‘함께 하는 일’입니다. 가지고 있는 생각과 정보를 빠르게 나누고, 진행되는 업무의 과정을 적극적으로 공유하는 일입니다. ‘나 이렇게 할 건데 너희도 다 확인했지?’ 하며 책임을 분산하기 위해서가 아니라, 나의 부족함을 인정하고 다른 시각을 적극적으로 받아들이기 위해서입니다. 그런 과정을 충분히 거쳤다면 과연 ‘성실했다’, ‘책임을 다 했다’ 평가받을 수 있지 않을까요. 또 그런 조직이라면, 구성원 모두가 나서서 자기 생각을 먼저 이야기하는 안전감있고 수평적인 문화를 만들어갈 수 있지 않을까요.여러분들이 생각하시는 ‘수평적인 문화’는 어떤 모습인지 궁금합니다. 인살롱에 열편 넘는 글을 남기면서 댓글을 부탁드려본 적은 없는데, 이번에는 읽는 분들의 생각이 궁금하네요. 자유롭게 의견 주시면 많이 배워가겠습니다. 물론! 남겨주시지 않아도 괜찮습니다 ㅎㅎㅎ 읽어주신 것 만으로도 감사할 따름입니다 :)
박광현 in 인살롱 ・ 2023.05.29 직원의 퇴직 어떻게 막아야 하는가?
신규 직원의 퇴직과 기존 10년차 이하 직원의 퇴직A회사 인사팀은 혼란의 연속이다. 올 해 10명 채용했는데, 채용된 인력 모두가 퇴직을 했다.엎친 데 덮친 격으로 주임, 대리급 직원 5명이 퇴직했다. 100명 미만인 회사에서 15명이 5개월 이내에 퇴직을 한 것이다. 인사팀장은 CEO로부터 엄청난 질책과 함께 근본 대책을 수립해 당장 보고하라는 지시를 받았다.인사팀장은 퇴직 직원들을 면담하였다. 퇴직 사유는 크게 과도한 업무, 워라밸, 지역 소재, 낮은 보상과 복리후생이었다. 회사의 핵심가치 중 직원 만족이 있지만, 이 가치에 대해 신뢰하는 직원은 없다.회사가 이익만 추구하며 직원들의 보상과 복지에는 무관심이라는 생각이 강하다.관리자와 경영자는 매일 회의이고, 회의가 끝나면 말도 되지 않는 지시가 떨어진다.당장 해야 할 일도 많은데, 자신의 업무도 아닌 새 과제들이 떨어지면 당황하는 수준이 아닌 멘붕 상태가 된다.이런 상황에서 늦는다고, 안했다는 상사의 질책을 받으면 출근하고 싶은 생각이 사라진다.여러 채용 사이트를 찾아보며 더 늦기 전에 떠날 생각을 하게 된다. 과중한 업무로 인해 워라밸은 남의 이야기이다. 매일 야근하고, 주말에도 하루는 출근할 수밖에 없다. 팀장과 임원들도 주말에 출근한다.직급이 오르거나 직책자가 되면 과중한 업무에서 벗어나는 것이 아니다. 서울에 한번 가려면 3시간 이상 소요된다. 회사와 사택이 공단 내 위치하고 있어 퇴근 후 갈 곳이 없다. 회사와 사택을 오가며 무엇을 위해 이곳에 있는가 생각하게 된다.회사는 동종업계 수준의 급여와 복리후생을 제공한다고 하지만, 출장 수당도 없고전부 기준이 정해진 한도 내에서 실비 처리를 해야만 한다. 해외 출장을 갔지만, 법인 카드가 되지 않거나,현금만 사용할 수 밖에 없어 햄버거로 3일을 버티다 보니 가능한 해외 출장은 가려고 하지 않는다.퇴직 사유를 듣고 인사팀에서 해결해 줄 수 있는 방안은 그리 많지 않다. 대부분 CEO가 결정한 것이다.문제는 입사지원자도 그리 많지 않다. 블라인드에 회사에 대한 부정적 글들이 많고,지방이며 급여 수준이 높지 않고 일도 많다는 것이 결정적이었다.인사팀은 주변 고등학교와 대학을 방문하여 회사 설명회를 진행하고, 인센티브가 있는 직원 추천제를 도입하였다. CEO는 회사 직원이 직원 추천은 당연한데 무슨 인센티브를 지급하냐며 질책을 한다.하지만, 대리 이하 15명의 집단 퇴직에 충격을 받은 듯 결재를 한다.인사팀은 직원 유지관리의 중요성을 인지하고, 인사팀장이 대리 이하의 전 직원 대상의 개별 면담을 실시하였다.면담을 마치고 유지관리안을 발표하였다. 첫째, 10년, 20년, 30년 근속에 대한 인센티브,둘째, 부서장 평가에 5년 미만의 신규 직원 유지 항목 부여, 셋째, 대리 이하가 참석하는 주니어보드 제도 도입,넷째, 팀장의 월 1회 팀원 면담 의무화를 결정했다.현재 A회사에 대리 이하는 극소수이다. 회사와 직무에 대한 애정이 높아서가 아니라 퇴직 노력을 했지만,받아주는 곳이 없어 남아있는 경우가 대부분이다. 선배들과 조직장도 이들에게 무리한 지시와 질책을 하지 않는다. 선배에 의한 후배 지도는 이미 사라졌고, 회사 내 웃음이 사라졌다. 회사는 일하는 곳이며 보상을 받는 곳으로 전락되었다. 인사팀장의 고민은 더 깊어만 간다. **직원의 퇴직 어떻게 막아야 하는가?**직원의 퇴직을 고민하는 회사의 미래는 결코 밝지 않다. 굳이 인사팀이 아니라도 왜 직원들이 퇴직하는가 알고 있다. 퇴직의 원인은 아는데, 자신은 퇴직하지 못하는 자괴감이 존재하거나, 해결 방안이 없거나,미래 성장에 대한 가능성이 없다면 회복은 매우 어렵다.직원이 퇴직하면 더 채용하면 된다는 생각은 매우 위험하다.채용한 직원이 얼마 근무하지 못하고 퇴직하는 것이 지속된다면, 조직과 남은 직원에게 미치는 부정적 영향은 매우 크다. 신입 직원에게 일을 맡기고 다른 일을 담당했는데, 일을 맡은 직원이 퇴직하면 그 일은 누가 하겠는가?새로 그 일을 할 직원이 채용되기까지는 많은 시간이 소요된다. 또 그 직원이 그 일을 담당한다는 보장도 없다.결국 기존 직원의 몫이고 갈등이 생길 수밖에 없다. 더 큰 문제는 남은 직원에게 자신에게 문제가 있다는 생각과 패배감이다. **결국은 채용과 유지관리, 두 마리 토끼를 다 잡아야 한다.**채용은 철저하게 직무 중심으로 현업 부서에 전권을 줘야 한다.인사는 큰 가이드라인을 주고 현업 조직이 자신의 일에 적합한 인재를 선발할 수 있도록 지원해줘야 한다.채용이 어렵다고 채용을 쉽게 하면 곤란하다. 쉽게 입사한 사람은 쉽게 퇴직한다.채용 단계가 회사, 직무에 맞도록 섬세하고 어려워야 한다. 회사에 맞지 않는 사람은 채용하지 않겠다는각오가 있어야 한다. 사람이 없기 때문에 땜질하 듯 채용하면 악순환은 지속될 뿐이다. 유지관리는 ‘꿈과 열정’을 심어줄 수 있어야 한다. 단 1명을 채용해도 입문 교육을 실시하여 회사를 알게 해줘야 한다. 내가 이곳에서 인정받고 있다는 것을 느끼도록 진정성을 갖고 관심을 보여야 한다.부서와 직무에 대한 면담, 조기 정착과 전력화가 되도록 현업 부서장의 노력과 제도적 지원이 병행되어야 한다.CEO 또는 경영층이 신규 인력에 대한 관심이 있어야 한다. 도전 과제가 부여 되고, 이곳에 근무하면 할수록성장한다는 생각을 심어줘야 한다. 회사의 규모, 수준에 따라 보상, 복리후생, 작업 환경 개선은 어려운 부분이 있다. 하지만, 자신이 무슨 말을 할 수 있고 이로 인해 피해를 보지 않는다는 심리적 안정이 회사 내부에 있어야 한다.조직과 직원들이 표정이 밝고 긍정적이며 무엇인가 추구하는 열정이 살아 숨 쉬도록 해야 한다.인사부서만의 일이 아니다. 조직장이 주축이 되어 조직과 직원 모두가 만들어 가야 한다. 결국은 실천이다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2023.05.21 0
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