우리는 얼마나 포용적인가?
인살롱
이상우 ・ 2023.06.30
최근 DE&I를 주제로 한 세미나에 참석한 적이 있는데, 많은 기업에서 DE&I가 화두로 떠오르고 있음을 알 수 있었다. 여성인력을 채용하고 리더로 성장시키는 것이 가장 큰 과제인 기업도 있었고, 여성인력에 대한 논의에서 더 나아가 LGBTQ+에 대한 논의까지 확장하고 있는 기업도 있었다. 각 기업의 상황에 따라 여러가지 논의를 하는 모습을 보면서 우리 사회도 더욱 성숙해지고 있음을 느낄 수 있는 시간이었다. 하지만 여전히 DE&I는 조직구성원들 뿐 아니라 HR담당자들에게도 쉬운 주제는 아니라고 생각된다. HR담당자로서 우리조
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진정성있고 역동적인 온보딩 설계하기: [5] 중요한 것은 꺾이지 않는 꾸준한 개선
1. 호기로운 ENFP형 인사담당자의 이야기
나는야 호기로운 ENFP형 인사담당자! 보수적인 분위기였던 전 직장을 뒤로하고 학수고대하던 스타트업으로 이직에 성공하였고, 이 회사의 1호 인사담당자로서 이제 6개월이 지났다.
나조차도 새로운 회사에 적응 중인 상황 속에서 시작한 신규입사자 온보딩 프로그램 만들기 프로젝트. 논리팍팍 INTP형 대표님의 조언과 함께 점점 더 발전시켜왔던 지난 여정을 살펴보면...
1호 인사담당자로 입사👉웰컴키트도, 그 어떤 온보딩 과정도 없음에 놀라다 (click)
1주일 후, 온보딩 프로그램 초안 ver 1.0 탄생👉우리 회사에 대한 이해가 필요하다는 대표님의 피드백을 받다 (click)
1개월 후, 온보딩 프로그램 초안 ver 2.0 탄생👉오리엔테이션에 집중한 나머지, 행정적이고 기계적이라는 대표님의 의견을 듣다 (click)
1개월 1주일 후, 온보딩 프로그램 초안 ver 3.0 탄생👉머리 뿐 아니라 마음으로도 적응할 수 있도록 구성했지만, 구성원들이 현실적으로 참여 가능한지 대표님이 의문을 제기하다 (click)
실제로 논리팍팍 INTP형 대표님 말씀이 맞았다. 지난 ver 3.0은 머리로도 마음으로도 적응할 수 있는 다양한 활동으로 구성된 온보딩 프로그램이었지만, 나 역시도 온보딩에만 매달릴 수 없었고 구성원들이 모든 활동에 참여하기에는 현실적인 어려움이 컸다. 우리 모두의 케파(capacity), 즉, 지속가능성 역시 중요한 고려 요소였던 것이다. 하지만 덕분에 여러 구성원들과 이야기를 나눌 수 있었고, 온보딩에 대해서 모두의 관심과 참여를 이끌어낼 수 있었다.그렇게 덜어낼 것은 덜어내되(지속가능성) 온 조직이 참여하면서도(역동) 우리의 마음을 듬뿍 담은(진정성) 온보딩 프로그램 초안 v4.0을 무사히 컨펌받아 그 다음 신규 입사자 부터 도입할 수 있게 되었다. 여느 대기업이나 유니콘 기업의 온보딩 프로그램만큼 완벽한 구성은 아니지만, 다행히 구성원들과 입사자들의 반응이 좋았다. 그리고 대표님은....*"호기로운 ENFP형 인사담당자님, 입사하자마자 첫 프로젝트를 잘 이끌어주셨어요. 앞으로의 활동들도 정말 기대되구요. 근데, 이게 최종이 아니라는 건 잘 아시죠..? ^^"*사실 끝이라고 생각했는데... 다시
두둥…청천벽력…! 은 아니고^^. 이제 논리팍팍 INTP 대표님 말 뜻이 무엇인지 안다. 무엇이든지 완전한 것이란 없으며, 중요한 것은 꺾이지 않는 꾸준한 개선이라는 것! 우리 회사의 온보딩 프로그램은 런칭 후에도 구성원들의 다양한 피드백을 토대로 조금씩 수정해왔고, 계속해서 더 나은 방향으로 나아가고 있다. 처음에는 완벽하게 만들어야 한다는 욕심이 컸지만 그 부담도 차차 내려놓을 수 있었고, 하나씩 개선해가는 과정에서 뿌듯함과 보람을 팍팍 느끼고 있는 요즘이다.
사실 나 역시 이 회사의 신규입사자로서 6개월이 지난 지금, 이 회사에 대해 어떻게 생각하냐고 묻는다면
나의 답은 바로 이 회사에 들어오길 잘했다는 것, 그리고 앞으로 이 회사에서의 나의 성장이 정말 기대된다는 것이다! 이 정도면 나도 온보딩 잘했다고 볼 수 있으려나? ^.^오늘은 대표님과의 1:1 미팅! 이젠 더이상 대표님이 무슨 말을 하실지 먼저 걱정하지 않는다.*"호기로운 ENFP형 담당자님, 입사한지 벌써 6개월이나 지났네요. 정말 잘 하고 있어요. 실패해도 괜찮으니, 여러가지 재밌게 시도해 보면서 하나씩 만들어가시죠!"감동이 물밀듯 들어오는 순간이다. 나 오롯이 1명의 몫을 잘하고 있는 거 맞구나!"그런데요... 제가 얼마전에 알게 된 사실인데, 제가 INTP인줄 아셨다면서요? 저 INTP 아니에요...!"*두둥... 청천벽력...! 네...? 당연히 INTP 아니셨나요? 나의 혼란은 아직 끝나지 않은 것이었다.
2. 진정성 있고 역동적인 온보딩 설계 4단계: 꾸준하게 온보딩 개선하기
호기로운 ENFP형 인사담당자의 이야기, 그동안 어떻게 보셨나요? 무사히 신규 입사자들도 온보딩 시켰고, 다행히 본인 역시도 무사히 온보딩한 것 같은데요.온보딩 프로그램 설계에서의 가장 중요한 마지막 단계는, 호기로운 ENFP형 인사담당자가 말했듯 지속적으로 꾸준하게 개선해 나가는 것입니다. 외부 환경과 내부 조직상황은 계속해서 변해가는 가운데, 지금 만든 온보딩 프로그램이 앞으로도 계속 효과가 좋을 것이라고 장담하기는 어려울 테니까 말이죠. 그 때마다 우리 조직의 상황을 다시한번 이해하고, 어떻게 하면 진정성있고 지속가능한 수준에서 모두가 역동적으로 참여할 수 있을지를 고민해보는 것이 바로 우리가 해야 할 일일 것입니다. .caption id="attachment.28553" align="aligncenter" width="886". Image by jcomp on Freepik./caption. 그렇다면 이 꾸준한 온보딩 개선, 어떻게 하면 잘 할 수 있을까요? 호기로운 ENFP형 인사담당자의 말처럼 우리가 온보딩에만 매달릴 수 있는 상황도 아닌데 말이죠.그 답은 바로 정기적으로 온보딩 효과를 점검하는 것에 있습니다. 입사자들의 온보딩에 대한 만족도 조사 결과 뿐 아니라, 실제 신규 구성원이 업무와 조직에 잘 적응했는지에 대한 팀에서의 판단, 신규입사자의 조기 퇴사율과 같은 정량적 지표 등을 주기적으로 확인한다면 다음 개선에 반영하기 훨씬 더 용이할 것입니다. 특히 이러한 점검만으로 조직 내 역동을 만들어 낼 수 있는데요, 데이터야 말로 여러 이해관계자들을 설득할 수 있는 강력한 근거가 되기 때문입니다.그렇다면 무엇을 측정할 것이냐가 중요해집니다. 여기서의 중점은 바로 우리 회사에서 온보딩을 하는 목적과 바라는 효과가 무엇인지에 대해 구체적으로 또한 주기적으로 (재)정의하는 것입니다. 다른 회사들의 웰컴키트가 멋져 보이니까 그저 똑같이 따라 만드는 일은 없어야 하는 것처럼 말이지요. 물론 온보딩의 목적이 신규입사자가 잘 적응하도록 하기 위함이라는 점은 어느 조직이나 다 같겠지만, 그 안에서도 분명 회사마다의 사정이 있으실 텐데요. 따라서 온보딩 프로그램의 구체적인 목적, 그리고 이를 통해 바라는 효과가 무엇인지에 따라 주기적으로 측정할 지표가 달라질 것입니다.다시 온보딩 설계 1단계로 돌아가서, A기업과 B기업의 상황 떠오르시나요? (복습하러가 가기)A기업에서는 신규 입사한 고객응대(CS) 담당자의 잦은 퇴사가 이슈였고, 그들이 필요로 했던 것은 감정적 터치와 인간적 교류였습니다. B기업에서는 신입 공채를 없애고 경력 수시채용으로 전환한 후 온보딩이 간략화 되면서 입사자들의 빈번한 퇴사가 발생했습니다. 주된 이유는 업무 시스템과 프로세스에 적응하기 어렵다는 것이었지요.두 회사 모두 신규입사자의 조기 퇴사가 문제였기 때문에, 고객응대 담당자(A기업)와 경력직 입사자(B기업)의 퇴사율이 우선적으로 측정해야하는 지표일 것입니다. 그러나 온보딩 만족도 및 신규 구성원의 의견, 입사자 적응 수준에 대한 현업의 판단 등의 경우 측정의 초점이 달라질 수 있을텐데요. A기업의 경우 사람들에게 익숙해졌는지, 팀에 대한 소속감을 느끼는지, 업무에 대해 너무 큰 압박감이 있지는 않은지 등이 주된 항목일 것입니다. 이와 달리 B기업에서는 업무 시스템과 프로세스를 어느정도 숙지했는지, 직무별 혹은 사업장별 차이가 있지는 않은지 등이 점검 요소가 되겠지요.이렇게 각 회사마다의 온보딩에 대한 구체적인 목적에 따라 측정 지표 및 방법에 대해 미리 세팅해 둔다면, 온보딩의 효과를 주기적으로 체크하고 꾸준하게 개선하는 것이 보다 쉬울 것입니다. 엑셀이나 구글 스프레드시트 등으로 측정 지표를 쉽게 관리하고 확인할 수 있는 시트를 만들어둔다면 더 용이하겠지요?.caption id="attachment.28555" align="aligncenter" width="688". Image by storyset on Freepik./caption. 온보딩의 효과를 점검하고 지속적으로 개선해가기 위해, 어떤 것을 측정하면 좋을 지 깊이 고민하는 시간도 꼭 가져보시기 바랍니다. 신규입사자가 온보딩의 성공을 판단할 수 있는 5가지 질문은 바로 아래와 같다고 하는데요, 여기에서 힌트를 얻어보시면 어떨까요?
신규입사자가 온보딩의 성공을 판단하는 5가지 질문
이 회사에서는 어떤 것을 중요하게 생각하나요?
내가 발휘할 수 있는 강점은 무엇인가요?
나의 역할은 무엇인가요?
나의 이해관계자는 누구인가요?
이 회사에서 나의 미래는 어떤 모습인가요?
3. 마치며
그동안 호기로운 ENFP형 인사담당자의 이야기와 함께 진정성있고 역동적인 온보딩에 대해 저만의 경험에 기반한 팁을 전해 드려보았는데요, 온보딩 설계에 대해 고민이 많은 인사담당자 분들에게 조금이나마 도움이 되었길 바래봅니다. 가장 중요한 것은 일단 시도해 보는 것이 아닐까 싶어요. 빠른 실패는 의미있는 성장을 만들어 내니까요!이렇게 온보딩 시리즈를 마무리해보려 합니다. 저의 부족한 글을 읽어주신 분들께 진심으로 감사드려요 :)
구성원들에게 더 나은 경험 제공을 위해 항상 고민하는 모든 회사의 인사담당자 분들을 늘 응원합니다!
..(깨알 홍보) 온보딩 설계 혹은 개선을 조금 더 시급하게 해야 하는 상황이시라면, 본 과정도 한번 참고해 보세요!
진정성있고 역동적인 온보딩 설계하기 시리즈 바로가기
웰컴키트 예산이 없어요. 우리 회사 온보딩 망한건가요?
우리 회사에 온보딩이 정말 필요한가요?
새로운 곳에서의 적응은 머리로만 하지 않는다!
신규입사자 한 명을 위해 온 조직이 필요한 이유
중요한 것은 꺾이지 않는 꾸준한 개선
(+) 그 외 잡담
인사 업무를 해오면서 커뮤니티나 네트워크를 통해 다른 인사담당자 분들의 도움을 정말 많이 받아왔습니다. 그만큼 하나의 커뮤니티에 속해서 네트워킹을 한다는 것은 참 오묘한 감정이 들게 하면서, 커리어를 이어가는 데에도 커다란 받침돌이 됩니다. 삶에서 힘들 땐 서로 지지해가면서, 모두가 각자의 커리어에서 성공할 수 있도록 도와주는 구조라고 할까요? 많이 부족하지만 제가 조금이나마 도움을 드릴 수 있는 영역이 있다면 편하게 연락 주시면 감사하겠습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.06.27 우리는 왜 일하는가 : 일의 의미에 대해서
많은 직장인들이 매일 아침 눈을 뜨자마자, 어쩌면 잠들기 전부터 이런 생각을 하곤 한다.
‘아, 출근하기 싫다.’
분명 취업준비생일 때는 누구든, 어떤 일이든 시켜만 준다면 열심히 하겠다고 생각했는데
막상 직장인이 되니 일하기 싫다는 말을 숨 쉬듯이 내뱉고 있다.
특히 직장에서 힘든 하루를 보낸 날에는 멍하니 컴퓨터 화면을 바라보며 이렇게 생각한다.
'나는 여기서 뭘 하고 있나. 뭘 위해 이러고 있나. 이러고 있는 게 맞는가.'
하지만 늘 답을 찾지 못한 채 잠이 들고 또 다시 아침을 맞이한다. '우리는 왜 일해야 할까?'
이 질문에 대한 답을 내리기 전에 이것보다 더 근본적인 질문을 해보려고 한다.
‘나는 왜 살지?’
단순한 질문이지만 막상 답하기는 어려운 심오한 질문이다.
우리는 왜 이렇게 단순한 질문에 답을 하기 어려울까?
<KBS 대화의 희열>이라는 프로그램에서는 이렇게 말한다.
“어떤 질문에 답을 찾기 어렵다면, 어쩌면 질문이 잘못된 것일 수 있다.”
‘인생의 의미가 뭘까?’ 가 아니라 ‘나의 인생에 어떤 의미를 부여할까?’를 질문해야 한다는 것이다.
출처 : KBS 대화의 희열
이 말을 처음 들었을 때 조금은 충격이었다.왜 지금까지 질문에 대한 의심은 해보지 않았을까?
인생의 의미는 누가 정해놓은 것도 아니고, 누가 정해주는 것도 아니다.
정답이 없는 문제에서 정답을 찾기 위해서는 내가 정답을 만들어야 한다.
이처럼 우리의 인생도 어떤 의미가 있는지 찾는 것이 아니라,
내 인생에 어떠한 의미를 부여할 것인지 스스로 결정해야 한다.
그렇다면 우리의 처음 질문도 바꿔보자.
‘왜 일해야 할까?’가 아니라 ‘나의 일에 어떤 의미를 부여할까?’로 말이다.
오바마 전 대통령이 참여한 넷플릭스 다큐 <일 : 우리가 온종일 하는 바로 그것>을 보면서
나는 지금 내 일에 어떤 의미를 부여하고 있는지 되돌아보게 되었다.
이 다큐는 4부작으로 구성되어 있으며, 각계각층의 사람들이 어떻게 일하는지를 보여준다.
출처 : 넷플릭스 다큐 <일 : 우리가 온종일 하는 바로 그것>
세 곳의 다른 장소와 세 개의 다른 분야에서 일하는 사람들의 이야기를 통해
일이라는 것이 누군가에게는 돈을 버는 수단이지만 다른 이에게는 소명일 수도 있다는 메시지를 담고 있다.
나의 일에 어떤 의미를 부여할지 고민하기 전에 현재 나는 어떤 의미를 부여하고 있는지 돌아볼 필요가 있다.
나는 일하면서 언제 즐거운가? 어떤 일에 목적의식을 갖는가? 좋은 직업이란 어떤 직업인가?
일을 하는 이유는 개인마다 다르다.
생계를 위한 수단, 소속감, 능력에 대한 인정, 누군가에게 미치는 영향력 등등.
대부분의 사람들이 처음에는 생계의 수단으로 시작하지만 먹고 살 정도가 되면 다른 의미를 찾으려고 노력하게 된다.
그래서 이제 더 이상 평생직장이라는 말은 매력적이지 않다.
우리의 부모님 세대의 대부분은 본인과 가족의 생계를 유지하는 것이 일의 의미였기 때문에,
같은 회사에서 20년 넘게 근무하는 것을 가치로 여기는 사람이 많았을 수 있다.
그래서 요즘 세대의 이직을 좋지 않은 시선으로 바라보기도 한다.
그러나 우리는 이제 생계만을 걱정하는 세대가 아니고,
그 대신 이전 세대가 하지 않았던 고민들을 더 많이 하고 있다.
내가 원하는 것은 뭐지? 어디에서 더 성장할 수 있지?
즉, ‘직장이 곧 나의 정체성’이라고 생각하던 시절은 지났다는 말이다.
물론 일하는데 꼭 거창한 의미가 있어야 한다는 것은 아니다.
누군가에게는 여전히 일은 그저 생계를 유지하는 수단일 수도 있고,
내가 하고 싶은 것을 하기 위해 자본금을 모으는 수단일 수도 있다.
하지만 이것 역시 자신이 스스로 일에 부여한 의미이다.
자율주행 기술 스타트업 ‘오로라’에 근무하는 테크니컬 매니저 카르틱은 이렇게 말한다.
“다양한 경험을 모으는 게 제 커리어라고 생각해요.
여행에 비유하자면 세계의 한곳에 멋진 리조트를 구해서 휴가 때마다 거기만 가는 사람들이 있죠.
하지만 나머지 사람들은 매번 다른 나라에 가고 싶어 해요. 커리어도 그러면 좋지 않겠어요?”
심리학에는 자기충족예언이라는 개념이 있다.
자기충족예언(
s
elf-fulfilling prophecy)이란
어떤 것이 이루어질 거라고 강력하게 믿는다면,
그 기대가 행동을 변화시켜 그 믿음을 실제로 이루어지게 한다는 것이다.
그렇기에 지금 당장 그 의미를 찾지 못한다고 해도 우리는 끊임없이 고민할 필요가 있다.
내가 스스로 어떠한 방향으로 나아갈지 명확히 알고 있다면,
언젠가 나도 모르게 그 방향으로 걸어가고 있을 것이기 때문이다.
만약 이 글을 읽고 있는 지금도 ‘여긴 어디, 나는 누구?’라는 생각이 든다면,
빈 종이를 꺼내 다음 질문에 대한 답을 적어보자.
지금 나에게 일은 어떤 의미인가. 나는 앞으로 나의 일에 어떠한 의미를 부여하고 싶은가.
김재윤 in 인살롱 ・ 2023.06.26 20% 시간은 딴짓을? 실리콘밸리에서 혁신을 만드는 법!
집안에서 우주를 보는 구글스카이, 혁신적인 서비스가 탄생한 이유
‘구글 스카이’는 천체 망원경이 없어도 인터넷을 통해 1억 개 별, 2억 개의 성운을 고해상도로 관찰할 수 있는 서비스입니다. 우주 관측소에서 제공하는 별의 모습을 구글 어스 ‘줌인’ 기능으로 볼 수 있어 우주를 떠다니는 듯한 가상체험을 할 수 있죠.집집마다 천체 망원경을 선물한 것 같은 신박한 아이디어를 보며, 문득 구글이 이런 아이디어를 떠올린 방법과 상용화한 비법이 궁금해졌습니다. 혁신적인 결과물을 만들어내는 조직의 비밀에 대해 파헤쳐보니, 이러한 궁금증에 대한 해답은 사실 매우 간단했습니다. 모든 직원은 업무시간 중 20%를 업무 외 딴짓을 하는데 쓸 수 있고, 이 제도로 인해 구글 스카이뿐만 아니라 지메일, 구글 맵스 같은 히트 상품이 탄생한 것이었죠.
구글 어스로 본 지구의 모습 (출처 : 구글 어스 화면)
실종자도 찾은 구글 팀
구글의 몇몇 임원과 엔지니어는 ‘20% 타임’을 활용해 지난 아이티 대지진에서 실종된 사람들을 찾을 프로그램을 개발했습니다. 물론 구글이 실종자 찾기 프로그램을 최초로 개발한 것은 아니었어요. 하지만 기존에 출시된 프로그램들끼리는 호환성이 없어 10여개가 넘는 프로그램 마다 실종자에 대한 정보를 입력해야 했죠. 이러한 문제점을 보완하기 위해 구글 구성원들은 다른 실종자 찾기 프로그램과 호환되는 통합 데이터 베이스 ‘퍼슨 파인더’라는 것을 개발했습니다.이후 이 프로그램을 개발한 팀원들은 구글 창업자인 래리 페이지와 세르게이 브린에게 구글 내에 영구적인 재난구호팀을 만들자고 제안했었다고 해요. 이 팀은 ‘퍼슨 파인더’ 업그레이드 작업을 진행해 아이티 지진 때는 이 프로그램을 실제 활용하기까지 72시간이 걸렸지만 작년 2월 칠레지진 때는 하루, 올해 2월 뉴질랜드 지진 당시에는 3시간 내 가동되었다고 합니다.
구글의 ‘20% 타임제’에서 시작된 ‘퍼슨파인더’ 서비스
“딴짓? 새로운 것이 탄생하는 시간이죠!”
구글은 ‘20% 타임제’라는 정책을 초창기부터 시행해왔어요. 20%의 시간 동안에는 공식 업무와 관계없는 딴짓을 당당하게 할 수 있죠. 표면적으로 보면 ‘딴짓을 하게 놔두는 것’처럼 보이지만 자세히 들여다보면 그렇게 단순한 정책은 아니에요.‘20%의 개인 시간’을 통해 떠오른 독특한 발상과 아이디어가 ‘80% 시간을 투자하는 프로젝트’로 발전할 수 있게 회사와 구성원들이 생태계를 만들었어요. 예를 들어 주기적으로 열리는 강연 자리에 자신의 아이디어를 15분 동안 발표하게 돕고, 마음에 드는 프로젝트를 발견한 직원들은 그 동료의 프로젝트에 동참할 수 있는 분위기에요. 단순히 딴짓하며 보내는 시간이 아닌, 스스로 더 넓고 깊은 영역으로 성장하는 발판이 된다는 것이 ‘20% 타임제’의 핵심이라 할 수 있습니다.
딴짓의 중요성
한 연구에 따르면 딴짓이 창의성과 생산성 향상에 긍정적인 영향을 미친다고 합니다. 잉여 시간은 아이디어를 발굴할 새로운 관점과 여유를 선사하기 때문일 것입니다.구글의 ‘20%타임제’도 역시 같은 원리로 작동되는 정책입니다. 업무 외의 것들을 생각하는 시간이 사실은 업무 해결과 목표 달성에 핵심이 되곤 하죠. 구글의 20% 타임제도처럼 딴짓의 중요성에 대해 한번 더 짚어보고 우리 조직에 잘 어울릴 정책에 대해서 고민해보는 것도 좋을 것 같습니다.
💡 딴짓의 중요성1️⃣ 창의성 향상 : 자유로운 시간과 마음의 여유는 아이디어의 연결과 융합을 촉진하며, 이는 창의적인 해결책을 발견하는 데 도움이 됩니다.2️⃣문제 해결 능력 향상 : 긴 시간 동안 풀리지 않았던 문제도, 잠깐의 휴식 후 다시 살펴본다면 해결책이 떠오를 수 있어요. 머릿속을 환기시키면 편협했던 시선이 조금 더 넓어져 어려운 미션들도 다시볼 수 있습니다.3️⃣스트레스 완화 : 딴짓은 업무적인 생각만 하는 때에서 벗어나 휴식을 취할 수 있는 시간이기도 합니다. 적절한 잉여 시간은 직원들의 스트레스를 줄여 업무에 더 집중할 수 있도록 만듭니다.
생각의 힘을 키우는 방법, 이렇게 따라해보세요!
🎢 새로운 것을 만드는 힘! ‘기획력’을 위한 프로그램
새로운 아이디어를 떠올리기 힘에 부쳤다면, 새로운 것을 만드는 힘을 길러보는 건 어떨까요. ‘우리가 만드는 테마파크, 콜라보파크’라는 워크샵은 참가자들이 모두 놀이기구 메이커가 되어 주어진 부품으로 새로운 놀이기구 하나가 뚝딱 만들어보는 프로그램이에요.이 프로그램은 기초 설계부터 데코레이션까지 자유롭게 롤러코스터를 만들어보는 것인데요, 같은 부품이 주어져도 기획 아이디어와 센스에 따라 다양하고 기상천외한 롤러코스터가 탄생해요. 설계와 디자인을 구상할 때 제한 시간이 있기 때문에 그저 쉽지만은 않은 미션이랍니다. 롤러코스터를 완성한 뒤 각 팀마다 기획에 담긴 의미를 설명하게 되는데요. 다른 팀의 기발한 기획에 감탄하기도 하고 배울 수 있는 시간이 됩니다.
🔍 ‘논리력’ 키우기 끝판왕, 추리/수사 프로그램
논리력은 이치에 맞게 추론하고 이를 정리해 자신만의 생각으로 표현하는 힘이죠. 좀 더 재미있는 방법으로 논리력을 키워보고 싶다면 ‘미스터리한 사건’을 한 번 해결해 보면 어떨까요?'미스터리 협력 수사'라는 워크샵은 팀원들이 수사관이 되어 용의자를 심문하며 단서를 직접 찾아내야 하는 문제해결 프로그램이에요. 유용한 단서를 얻기 위해선 예리한 질문으로 심문을 해야 하기 때문에, 질문 전략을 세우는 과정에서 논리적인 사고를 팀원들과 해볼 수 있어요.방 안의 단서들을 발견해 단계별로 미션을 완료하고, 밀폐된 공간을 탈출하는 ‘방탈출 게임’도 논리력을 키우는데 도움이 될 수 있습니다. 팀원들과 함께 적극적으로 고민하고, 추리하고, 소통하다보면 문제를 해결하는 방법을 배울 수 있어요.
🧘♀️ 채움만큼 중요한 비움
새로운 아이디어가 자기잡기 위해선 머릿속을 차지하고 있는 쓸모없는 걱정을 먼저 없애는 것도 중요해요. 미술심리와 타로를 활용해, 스트레스를 객관적으로 파악할 수 있는 ‘융합심리상담’ 같은 워크샵으로 부정적인 것들을 제대로 인지해보세요.‘융합심리상담’ 워크샵은 심리테스트 형식으로 진행하여 참여자의 긴장을 낮추고, 편안하게 내면심리를 파악하는데 주력합니다. 올바르게 스트레스를 받아들이고 해소하는 방법을 객관적으로 배울 수 있어요.스트레스에 대해 제대로 파악해보았다면, 딱딱하게 굳었던 머리속을 말랑하게 만들 리프레쉬 경험도 추천해요. ‘명상 싱잉볼’과 같은 워크샵의 경우, 싱잉볼 진동으로 뇌파를 이완시켜 복잡했던 머릿속이 평온해짐을 경험할 수 있어요. 싱잉볼 소개와 원리, 싱잉볼 연주를 듣다보면 명상이 어렵다는 편견까지 사라집니다.
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.생각하는 힘을 기르는 워크샵 추천.
우리가 만드는 테마파크, 콜라보파크
질문으로 단서를 획득하라, 미스터리 협력 수사
협력만이 살 길, 방탈출 추리 보드 게임
스트레스와 마주보기,융합심리상담
몸과 마음의 깊은 리프레쉬, 쉬운명상 싱잉볼
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.함께 읽기 좋은 아티클.
요즘 채용의 필수항목, '컬쳐핏' 파헤치기
대세는 중꺾그마! 꺾여도 괜찮은 마음 기르기
워케이션 제도 120% 활용법
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.06.26 이직의 방향성 및 전략(FAQ)
그동안 이직에 대한 구조화 방법과 각 연차별 전략에 대해서 말씀드렸습니다. 특히, 지난달에는 종합적인 정리를 통하여 보다 일반적인으로 적용될 수 있는 내용을 요약해 보았습니다.이번 달에는 마지막 내용으로 이직을 생각하시는 분들이 인사담당자들에게 주로 물어보시는 질문에 대한 FAQ 내용을 정리하고자 합니다.Q1. 중소기업이나 스타트업에서 대기업으로 이직이 가능한가요?당연히 가능은 합니다. 하지만 일반적인 확률을 기준으로 한다면 주니어 경력자가 시니어 경력자들 보다 확률이 높다고 말할 수 있습니다.이직을 하는 경우의 대전제는 항상 빠른 적응과 빠른 업무 성과입니다.먼저 빠른 적응 관점에 대해서 얘기해 보겠습니다. 빠른 적응을 하기 위해서는 새로운 문화에 대해 쉽게 받아들이는 개방성이 중요합니다. 중소기업이나 스타트업의 경우 인력이 부족하여 연차 대비 많은 업무와 책임을 가지고 일을 하게 됩니다. 적은 자원으로 많은 일을 성공적으로 마치기 위해서는 자기 나름대로의 효율적인 방법들을 찾아야 하는 경우가 많습니다. 나만의 방법을 빠르게 찾아야 하는 환경입니다. 시간이 지날수록 나만의 방법을 고수할 수밖에 없는 확률이 높아집니다. 개방성 관점에서는 다른 문화나 방법에 대해서 점점 폐쇄적으로 될 가능성이 높아집니다. 그래서 대기업만의 문화와 업무를 받아들이는 관점으로 보았을 때 시니어분들 보다 주니어분들이 보다 대기업 이직의 확률이 높다고 생각합니다.빠른 업무 성과 관점에서 말씀드리겠습니다. 일반적으로 대기업의 업무는 중소기업 또는 스타트업 대비하여 규모다 큽니다. 영향력을 받는 시장과 인력 규모도 전 국민 또는 전 세계가 되는 경우가 있을 정도로 큰 영향력을 고려하여 업무를 진행해야 합니다. 또한, 큰 규모에 따라 자연스럽게 수반되는 추가적인 업무들도 꽤 늘어납니다. 때에 따라서는 대기업이기 때문에 추가되는 업무들이 원래 업무보다 많은 경우도 있습니다. 다시 말해 대기업들이 하는 업무 프로세스, 규모 등을 경험해 보고 익숙해야 업무를 진행할 수 있는 경우가 많습니다. 주니어나 시니어 모두 예전 경력 중에 대기업 경험이 있다면 이런 부분에서 빠른 적응이 가능하므로 경쟁력이 될 수 있습니다. 하지만 예전 경력에 대기업 경험이 없어 대기업 경험을 해야 한다면 안타깝게도 시니어분들에게는 제한적인 기회만이 허락됩니다. 그래서 대기업 규모의 경험치 관점에서 보았을 때도 시니어분들 보다 주니어분들이 보다 대기업 이직의 확률이 높다고 생각합니다.Q2. Specialist vs Generalist 중에 무엇이 되는 방향이 맞을까요?이 질문은 꼭 이직자뿐만 아니라 조직 내 미들 이상 경력자분들이면 한 번쯤 고민을 하는 질문이라고 생각합니다. 또한, 제가 미들 경력자들의 이직 방향성에서 언급한 바와 같이 본인이 Specialist가 되고 싶은지? Generalist가 되고 싶은지?에 따라서 방향성이 달라지므로 매우 중요한 질문이라고 생각합니다.먼저 Generalist와 Specialist의 일반적인 조직 내 요구 역할을 생각해 보겠습니다. Generalist는 개인기보다는 팀워크와 협업을 통해 팀 단위의 성과 창출을 요구받습니다. 반대로 Specialist는 전문적인 직무 지식을 기반으로 개인 단위의 성과 창출을 요구받는 경우가 많습니다. 그러므로 Generalist와 Specialist를 한 대상이 다른 대상의 우위에 있다는 관점보다 본인의 특징에 따라 선택할 수 있는 대상으로 고려하는 것이 맞습니다.물론, 전통적인 조직이 피라미드 구조로 되어 있다 보니, 팀 단위의 성과를 만들어 낼 수 있는 Generalist들이 보다 많은 기회를 갖게 되는 것은 사실입니다. 하지만 최근 조직들이 변화하고자 하는 민첩한 조직, Agile한 조직 관점으로 봤을 때는 예전 전통 조직 대비 Generalist의 필요가 상대적으로 줄어들었습니다.위에서 말한 최근의 조직 트렌드는 소속된 조직의 성격에 따라 Generalist가 되기도 해야 하고, Specialist가 되기도 해야 하는 Hybrid적인 접근이 필요한 경우가 많습니다. 기본적으로 상향 평준화된 직무 기술을 익히는 것은 Generalist와 Specilaist들 모두에게 요구되는 역량이 되었습니다. 결론적으로 앞으로는 Generalist와 Specialist를 구분한다는 체계 자체를 지양하고, 본인의 강점에 맞춰 성과를 만들어 낸다는 관점으로 사고하고 경력을 계발하는 것이 필요합니다.Q3. 이직의 횟수는 몇 번이 적당할까요?이 질문을 받을 때마다 어떻게 대답을 해야 할지 고민이 됩니다. 질문하시는 분들도 이미 답을 아시는 경우도 많습니다. 우선 간단하게 답을 드리면 당연히 정답은 없습니다. 적당한 이직 횟수는 없습니다.각 이직마다 다른 사람들이 들었을 때 억지스럽지 않고 납득이 될만한 이유가 있다면 몇 번이고 이직은 할 수 있습니다. 그래서 이직을 할 때 왜 이직을 고민하고 있는지, 이직에 대해서 충분히 고민을 하고 결정을 했는지 스스로에게 납득이 될 때까지 계속 묻고 답을 찾아야 합니다. 그렇게 해서 나온 답이 다른 사람을 설득할 수 있으면 되는 것입니다.하지만 명심해야 하는 것이 하나 있습니다. 이직의 횟수 상관없이 최소한 한 곳에서는 5년 이상 근무할 것을 강조 드립니다. 한 곳에서 5년 이상을 근무했다는 것은 어느 한 직무를 A to Z까지 경험해 봤을 확률이 높다는 것을 나타냅니다. 또한, 직무 관점이 아니라도 한 조직의 문화를 받아들이고 본인의 생각을 구축하고, 동료들과 충분한 협업의 기회를 가졌을 확률이 높다는 것을 나타냅니다. 그러므로 전체 경력 중 5년 이상의 근무가 있는 사람의 이직은 조직을 충분히 경험하고 스스로의 판단하여 경력 계발하는 사람으로 인식될 수 있습니다. 하지만 같은 이직 횟수지만 5년 이상의 근무 경험이 없는 사람은 조직에 적응하지 못해 다른 요인에 의해 잦은 이직을 했을 것으로 비칠 수 있습니다.이직의 횟수는 제한이 없습니다. 하지만 본인의 이직에 설득력을 갖추기 위한 충분한 고민과 경험이 뒷받침되어야 할 것입니다.Q4. 이직을 할 수 있는 마지막 시기는 언제일까요?이 질문을 받을 때는 이직에 대해서 어려운 질문이 많다는 생각을 하게 됩니다. 일반적인 기준으로 생각했을 때 특정한 기능의 권위자가 아닌 경우를 제외하고 조직에서 시니어를 많이 필요로 하지는 않습니다. 시니어 시기에 이직이 쉽지 않고 기회가 제한적인 이유가 여기 있을 듯합니다. 그러므로 경력이 많은 분들일수록 이직을 더욱 신중하게 해야 합니다. 본의 아니게 해당 경력이 마지막 일수 있기 때문입니다.이런 리스크를 줄이기 위해서는 시니어가 될수록 궁극적으로 Self-Employeed된 상태를 항상 옵션으로 고려할 수 있는 준비를 해야 합니다. Self-Employeed된 상태는 경제적 이윤을 수반한 사업을 하는 좁은 의미부터, Value관점에서 스스로 Value를 창출할 수 있는 상태를 포함하는 넓은 의미까지 포함합니다. 법에서 정한 물리적인 제한 시간인 정년퇴직 시기가 있지만 이러한 상황 고려 없이 본인의 선택권에 Self-Employeed가 준비되어 있다면 이직의 시기는 중요한 요소가 아닙니다. 다시 말해 시니어 경력자이면서 Self-Employeed의 준비가 안되었다면 무조건적인 이직보다는 Self-Employeed를 이루기 위한 노력을 하는 것이 맞는 방향성입니다.지난 6개월 동안 전략적이고 현명한 이직을 위해 이직을 구조화하여 이해하는 시간을 가졌습니다. 이직에 영향을 끼치는 요소들을 내적 요소와 외적 요소를 나누고 당사자의 경력 연차에 따라서 2가지 요소 중에 1가지 요소를 우선적으로 선택하는 방향성을 제시하였습니다. 하지만 실제 직장 생활에서는 내적 요소 만족도 100%이고 외적 요소 만족도 0%인 경우 또는 내적 요소 만족도 0%이고 외적 요소 만족도 100%인 경우와 같이 극단적인 경우는 없습니다. 2가지 요소가 복합적으로 작용하여 종합적인 만족도가 결정됩니다. 또한, 다양한 환경 변화로 각 요소의 만족도가 수시로 변화하기도 합니다. 그러므로 평소에 이직에 영향을 미치는 요소와 회사 생활의 만족도에 대해서 구조화하여 이해하는 것을 습관화해야 합니다.6개월간 꾸준히 제 글을 구독하여 읽어주신 분들에게 감사한 마음을 전하고 싶습니다. 추가로 저는 개인적으로 인스타그램에서 posted.by.hr이라는 계정을 운영하고 있습니다. 인사에 대한 다양한 생각을 편하게 공유하고 있으니 관심 있으신 분들은 많은 방문 부탁드립니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.06.30 애사심 없는 기업 성장은 어렵다
내부 육성과 외부 영입회장의 긴급 호출에 메모장을 들고 회장실에 갔다. 자리에 앉으니 질문이 이어진다.“직원의 유형별 관리가 필요하지 않은가?” 그렇다고 하자 인력을 어떻게 구분하는가 묻는다.핵심인력, 유지 인력, 저 성과 인력이라 하니, 우리 회사의 핵심 인력은 누구냐 묻는다.핵심인력의 정의에 따라 다르겠지만, 일반적으로 임원과 그 후보자, 핵심 직무 전문가라고 하니,정의가 아닌 구체적으로 누구냐고 한다. 임원 중에서 10명 정도, 핵심 직무의 전문가 5명 정도를 언급했다.회장은 핵심인재 제도를 한 달 안에 만들고, 지금 언급한 사람들과 본부장 추천을 받아핵심인재 풀을 만들고 보상 제도까지 마련하라고 한다. 회사의 성숙도가 높고, 차별화된 경쟁력을 보유하고 있는 글로벌 초 우량 기업이라면,내부 선발과 육성의 체계를 가져가는 것이 옳다. 외부 영입은 현재 회사가 하지 않는 사업이지만,미래 먹거리가 될 사업의 핵심인력, 당장 현 사업을 더욱 강화해 줄 수 있는 핵심 역량을보유한 인력에 국한한다. 이미 내부 인력의 직무 역량이 높기 때문에 이들이 자신의 일에 성과를 낼 수 있도록성취감 부여, 인정과 칭찬, 함께 하는 즐거움을 느끼게 해야 한다.내부 인력이 퇴직하지 않고 있는 곳에서 직무 가치를 높이고 성과를 창출하도록 지원과 동기부여를 해야 한다. 회사가 경쟁 상태인 경우, 내부 육성과 외부 영입은 직무에 따라 50 : 50으로 가져가게 된다.대부분 직무에 대해서는 외부 영입한 핵심 인력과 내부 우수 인력이 공동 작업하도록 하는 것이 좋다.내부 경쟁력이 높은 직무는 내부에서 최고의 경쟁력을 가져갈 수 있도록 체계적이고 지속적인 하이브리드 육성을 해야 한다. 뛰어난 내부 인력은 발탁 승진을 통해 본인이 하고자 하는 바를 지원하고 달성하도록 해야 한다. 회사가 창업이나 초창기이고, 아직 조직과 인원이 적은 경우에는 앞선 기업의 우수한 인재를 영입하는 전략이 보다 유리하다. 앞선 지식과 경험으로 빨리 따라잡는 전략을 구사해야 한다. 앞선 기업들은 뒤 따라오는 기업과의 격차를 넓히기 위해 고민한다. 고민의 정도에 따라 후발 기업은 선발 기업을 따라 잡을 수 없는 상황이 된다.유일하게 따라 잡을 수 있는 방법은 선발 기업보다 더 빠르게 달리는 것뿐이다. 다만 열심히 달린다고 앞선 기업을 따라 잡을 수 없다. 시장 경쟁에서 이길 수 있는 새로운 가치를 올리는 결과가 중요하다.아무나 할 수 있는 일이 아니기에, 영입된 외부 인재의 조기 적응과 전력화는 그 무엇보다 필요하다.외부 영입 인력이 조직 내에서 왕따가 되거나, 형편 없는 인력을 고직급과 고연봉으로 채용했다는 말 대신 이들이 있어 이런 성과를 낼 수 있고 낼 것이다는 평가를 받으려면 조기 전력화를 해야만 한다. 내부 육성을 할 것인가? 외부 영입을 할 것인가? 이는 최고 경영자의 의사 결정 사안이다.경영이 재미있는 것은 정답이 확실하게 정해져 있지 않다는 점이다.상황에 따라 어제 옳았던 정답이 오늘 회사를 망하게 하는 결정일 수도 있다.인재의 선발과 유지관리도 마찬가지이다. 그냥 머리 속에 핵심인력을 선정해 놓고, 제도 없이 운영할 수도 있다.하지만, 직원들에게 핵심인력 제도를 설명하고 여러분도 핵심인력이 될 수 있도록 안내하고 운영하는 것이 바람직하다. 회사 내, 외부 핵심 인력이 보유하고 있는 지식과 경험을 나누게 하는 것은 더욱 중요하다. **핵심 인력과 유지 인력에 대한 애사심 배양은 성장의 근간이다.**회사가 성장할 때에는 핵심 인력이 앞에 서서 성장과 이익을 이끈다.할 일이 많고 이들은 참신한 아이디어와 악착 같은 실행으로 이익을 추구하고 그 가운데 자신들의 금전적 비금전적 보상도 쟁취한다. 회사는 이들에 대한 별도의 제도를 만들어 운영한다.하지만, 회사가 어려워지면, 핵심 인력들은 더 좋은 조건을 찾아 떠난다. 어려워진 회사를 구하는 것은 유지 인력들이다.회사와 자신들의 직무에서 끝까지 버틴다. 때로는 연봉 삭감을 감수하며 회사를 구한다.이들에게 차별화된 지식이나 기술은 다소 떨어질 수 있으나, 회사와 직무에 대한 애정이 있다.함께 일하는 임직원에 대한 각별한 애정이 있어 이들은 떠나지 못한다. 시대가 바뀌었다. 젊은 직원들은 지방에서 수도권으로, 중소기업에서 대기업으로, 제조업에서 서비스업으로,대기업에서 글로벌 기업이나 공기업으로 기회가 되면 과감히 이직한다.지방 제조 중소기업은 신입사원을 선발하기 어렵다. 지원자가 없다.3~5년된 직원들은 내부에서 뭔가 새로운 프로젝트를 기획하거나, 현장 일을 중심으로 기술을 쌓기 보다는어느 정도 기술이 있으면 떠나겠다는 생각이 강하다. 실무 허리 역할을 하는 이들이 떠나면,현장에서 15년 이상된 직원들이 저부가가치 일을 해야만 한다.누군가는 해야만 하는 공동 업무 수준의 일을 숙련된 전문가가 할 수밖에 없는 상황이 된다.신입 또는 경력사원을 선발해 달라는 현장의 요구를 경영층이 모르는 것이 아니다.지원자가 없는 상황에서 기존 인력마저 떠나기 때문에 답답하기만 하다. 결국, 회사와 직무에 대한 애정을 갖게 하는 것이 무엇보다 중요하게 되었다. 채용에는 한계가 있다.이제는 유지에 더 큰 비중을 두어야 한다. 젊은 직원의 퇴직이 높으면, 젊은 직원을 유지하는 방안을 마련해 실행해야 한다. 금전적 보상이 어려우면, 조직장 교육을 통해 비금전적 보상을 높이는 방안을 높여야 한다.직원들의 안정과 성장에 대해 관심을 갖고 진정성 있게 표현하고 추진해야 한다.조직과 직원들의 성장과 성과는 그 조직을 맡고 있는 조직장의 리더십 크기에 달려있음을 자각해야 한다.회사, 직무, 사람에 대한 애정이 없으면, 그 회사는 모래 위에 쌓은 성과 같다.모래성은 밀려온 썰물에 산산이 무너질 뿐이다. 암석으로 된 튼튼한 성을 만들어 온갖 외압에 견디게 해야 한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2023.07.02 0
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