상사의 무리한 지시에 대응하는 방법

지난 아티클에서는 상황이론과 경험디자인에 대한 이야기를 해보았습니다. 그렇다면 이번 아티클에서는 행동모델 관점에서의 경험디자인에 대해 조금 더 구체적으로 살펴볼까 합니다.사실 단순히 교육을 넘어 조직 전체로 진행되는 전사 캠페인이나 이벤트 등의 기획에서도, 우리들(HR/조직문화 담당자)의 고민은 매우 유사합니다. 조직 구성원들로 하여금 긍정적인 흥미를 갖게 하고, 그들의 자발적인 참여를 유도해, 구성원들끼리 이에 대한 자연스런 상호작용, 입소문이 이루어지는 붐업(Boom up) 확산과정을 거쳐, 유의미한 결과까지 도출할 수 있게 해야 하죠! (말이 쉽지. 바닥을 몇 번 치고 올라와야 하는 고뇌의 과정이 펼쳐지는… 흑.) 그런데 결국 곰곰이 생각해보면, 우리가 고민해야 하는 것은 단순히 이벤트, 콘텐츠, 그 자체가 아니라 구성원들이 맞이하게 될 전체적인 경험의 흐름과 내용입니다. 마치 스토리를 만들 때 고민해야 하는 기-승-전-결 구조처럼요. 구성원들의 경험이 우리의 예측대로 흘러가도록, 전체적인 의도의 맥락을 디자인 해야하는 것입니다. 웰메이드(well made)된 경험은 즐거움과 만족을 넘어 감동을 가져오기도 하니까요. ‘경험’하면 존 듀이(John Dewey)를 빼고 이야기할 수 없죠. 그의 경험이론에 의하면, 그는 인간을 충동과 습관, 지성을 지닌 존재로 바라보았습니다. 이에 인간은 신체적인 욕구와 본능적인 충동을 기반으로, 지성, 즉 반성적 사고를 활용해 주변의 환경, 주어진 상황들과 상호작용하며, 행동하고, 습관을 형성하며, 성장한다고 합니다. 이처럼 경험이란 인간의 행동과 상황의 연속적인 상호작용에 의해 탄생됩니다.자, 그럼 이제는 포그 아저씨의 이야기에 귀 기울여 볼 때입니다. 스탠포드 행동 디자인연구소의 연구소장인 포그(BJ Fogg) 교수는 인간의 행동에 영향을 미치는 메커니즘과 프레임워크(Persuasive technology), 즉 행동 모델을 연구합니다. **포그행동모델(Fogg Behavior Model, FBM)**은 인간의 모든 행동을 결정하는 3요소가 존재하며, 이들 간의 상호관계를 디자인하면 자연스럽게 행동 변화를 유발할 수 있다는 것이죠. 물론 포그 교수의 행동 모델은 특히 페이스북, 인스타그램, 우버 등 빅 테크 기업의 디지털 경험맥락 디자인에 활용되어 극적인 성과를 거둔 이론이지만, 일반적인 경험 디자인에도 그 활용성이 매우 높습니다. 포그 교수는 말합니다. 인간의 행동은 다음의 세가지 요소, 즉 동기(Motivation), 수행능력(Ability), 자극·트리거(Prompts/Trigger)가 동시에 작용할 때 발생한다고! 여기서 동기는 어떤 행동을 하고자 하는 시발점이 되는 ‘욕구’이며, 수행능력은 그 행동을 실제로 할 수 있는 ‘잠재 역량’ 혹은 ‘낮은 행동장벽’을 의미하고, 자극·트리거는 그것을 하라는 ‘계기’ 혹은 ‘싸인’입니다. 만일 이 중 하나라도 충족되지 않을 때에는 행동이 일어나지 않는다고요. (삼합이 중요합니다. 물론 삼합은 맛있기도 하죠. 냠.)예를 들어 생각해보죠. 새벽 4시반에 일어나 미라클 모닝을 실천하고 싶은 K양은 아침잠이 극도로 많은 사람입니다. 핸드폰 알람을 4시반부터 5분 간격으로 설정해 머리맡에 두고 자도, 일어나면 7시! 무려 2시반이 지났고, 놀랍게도 모든 알람은 꺼져 있습니다. (‘어떻게 30개의 알람세팅이 꺼질 수 있단 말인가’라고 외치며 이 와중에 귀신이 껐다고 생각하거나, 핸드폰이 고장났다며 바꿔야겠다고 생각하는 K양!) 이처럼 미라클 모닝을 실천하고 싶은 동기가 높더라도, 아침잠을 이겨내는 수행능력이 낮고, 알람의 자극이 제대로 작동하지 못하면 행동 변화는 실패합니다. 그렇다면 어떻게 디자인해야 할까요?알람을 세팅한 핸드폰을 방 옆 욕실에 놓아둔다면? 4시반 알람 소리를 듣고 깬 K양은 손이 닿는 머리맡이 아닌, 억지로 침대에서 몸을 일으켜 욕실까지 두 발로 걸어 들어가 욕실등까지 환히 켜고 알람을 꺼야 합니다. 잠들기 전 세면대에 가득 틀어 놓은 차가운 물이 있다면, 또 치약을 짜 놓은 칫솔까지 준비되어 있다면 바로 세수까지 직행할 수 있습니다.욕실에서 들리는 알람 소리라는 자극·트리거가 몸을 움직이게 하고 세수까지 쉽게 도달시켜, 아침잠이라는 행동장벽을 낮추고 잠깨기 수행능력을 높인 것이죠. 심지어 ‘일어나! 넌 할 수 있어!’라고 써놓은 포스트잇을 욕실 거울에 붙여 놓았다면 동기부여는 더 올라가겠죠. 이 삼합(?)이 행동 변화를 성공시킵니다. (물론 알람을 끄고 욕실 변기 위에서 잠이 들 수도 있겠죠. 그렇다면 아침잠은 악귀 수준입니다. 쿵쿵쿵. 욕실 문을 열었네? 헙.)다시 강조합니다! 행동이 발생하려면 동기와 수행능력, 트리거·자극이 동시에 갖추어져야 한다는 것을! 좋은 행동이든 나쁜 행동이든 위 세가지 요소 기반의 작동의 원리는 동일하기에, 이를 어떻게 경험 디자인에 활용할지가 우리의 흥미로운 과제입니다. 그렇다면 위 삼합을 어떻게 조정해야, 어떤 상황에서, 어떤 요소의 조합 전략이 가장 효과적일지 알아봅시다. 포그 교수는 행동 디자인을 결정하는 4가지 원리를 이야기합니다. 첫째, 동기가 높을수록 행동할 가능성이 높아집니다. 둘째, 난이도가 높을수록 행동할 가능성은 낮아집니다. 셋째, 동기와 수행능력은 상호 보완적입니다. 넷째, 트리거·자극이 아예 없다면 행동은 결코 일어나지 않습니다. **첫째, 동기가 높을수록 행동할 가능성이 높아집니다.**동기를 높게 갖출 수만 있다면, 이에 대한 트리거·자극이 낮더라도 행동의 가능성은 매우 높아질 수 있습니다. 우리가 흔히 ‘불굴의 의지’, ‘투혼’이라고 부르는 최상의 동기부여된 사람들의 행동, 혹은 ‘모성애’ ‘부성애’ 등 본능적인 동기로 인한 행동은 불가능을 가능하게 하죠.**둘째, 난이도가 높을수록 행동할 가능성은 낮아집니다.**친구한테 천원 빌려달라고 하는 것과 천만원 빌려달라고 하는 상황을 생각하시면 됩니다. 천원은 난이도가 낮지만, 천만원은 결정이 쉽지 않죠. (만약 걱정말라며 천만원을 턱- 빌려준다면, 그 친구 평생 업고 다니세요. 부럽.) 당연한 이야기인데도, 사실 경험 디자인에서 그 난이도의 밸런스를 가늠하기는 생각보다 쉽지 않습니다. 기획자는 쉽다고 생각하는 난이도가 유저들은 결코 쉽지 않을 수 있다는… (그래서 결국 망하는.. 훌쩍.)**셋째, 동기와 수행능력은 상호 보완적입니다.**동기와 수행능력은 한 팀처럼 작용합니다. 하나가 약하면 하나가 이를 보완해가며 작동합니다. 즉 수행능력이 올라가면(무언가를 쉽게 할 수 있다는 의미) 동기가 조금 약해지더라도, 반대로 동기가 높으면(무언가를 정말 하고 싶다는 의미) 수행능력이 조금 약해도 성공가능성이 높아집니다. 사실 반복적으로 습관화되면 이 경지에 오르게 됩니다. 위 K양의 사례처럼, 미라클 모닝을 한 달 이상 실천하게 되면, 더 이상 결심을 적은 포스트잇을 욕실 거울에 붙여 놓지 않더라도 예전과 달리 조금 쉽게 아침에 일어날 수 있게 될 겁니다. (좋은 습관을 들이는 것이 이렇게나 중요하답니다! 훗.)**넷째, 트리거·자극이 아예 없다면 행동은 결코 일어나지 않습니다.**어떤 행동을 유도하기 위해 트리거·자극만을 다용(多用)하는 것은 사실 소용없습니다. 하지만 아예 없어도 아무 일도 벌어지지 않죠. 특정 행동에 대한 동기와 수행능력은 연속성을 가지고 있으나, 트리거·자극은 일시적, 휘발적입니다. 즉 적절한 타이밍이 있다는 것이죠. 특히나 나쁜 행동을 촉발하는 트리거·자극이 무엇인지 알아내 이를 제거할 수 있다면 그 이후의 행동 교정 가능성은 높아집니다. 따라서 경험 디자인에 있어서도 이 부분을 가장 중점으로 두고 전략적으로 고민해야 합니다. 경험 디자인의 효과성을 가장 좌우하는 원리입니다.위에 언급한 이 4가지 원리를 종합해, 경험 디자인에 있어서는 3요소 삼합의 조합을 트리거·자극 > 수행능력 > 동기 순으로 전략을 짜는 것이 유효합니다. 트리거·자극이 될 만한 기회 요소를 만들어 이를 적절한 타이밍에, 유효한 방식으로 타켓팅해 릴리즈한 후, 행동장벽을 낮추어 대상자들이 쉽게 접근, 실행할 수 있는 콘텐츠를 경험하게 하고, 내재적(행동에서 스스로 하고·해내고 싶은 욕구)와 외재적(행동을 함으로써 얻게 되는 보상 등), 상황적(집단 소속의식 등) 동기와 연결, 조합시키는 것입니다.자, 그럼 재밌는 케이스를 하나 풀어봅시다. 조직문화 캠페인 상황 맥락 속으로 풍덩 들어가, 위에서 언급한 삼합(?) 전략을 어떻게 짜면 좋을지 생각해보세요. 정답 따위는 없기 때문에 각자가 마음대로 상상의 나래를 펼치시면 됩니다. 우리 회사 A는 일하는 방식 가 곧 공표될 예정입니다. IT 개발자가 유독 많은 우리 조직은 위계보다는 꽤 수평적인 커뮤니케이션이 일반적이지만, C-레벨에 대한 보이지 않는 장벽이 있어 다들 감정적으로는 멀게 느껴진다고 하네요. 타 부서와의 상호작용은 적은 편이고, 여전히 재택근무를 하는 구성원도 20% 이상 됩니다. 데이터 기반의 매우 실용적인 작업을 선호하는 성향의 MZ 젊은 구성원들이 많고, 전반적으로 모바일 콘텐츠, 게임 등에 대한 접근 장벽이 낮습니다. 사내 게임 동아리만도 여럿 되고요. 하지만 강의식 교육 참여율은 매우 낮은 편이고, 지난 캠페인 호응도 시원치 않았습니다. 태블릿 상품이 걸린 이벤트만 폭주했던 가슴 아픈 기억이 떠오릅니다. 그런데 팀장님이 을 구성원들에게 잘 전파할 수 있는 캠페인 아이디어를 가져오라 하시네요. 두둥! 강렬한 편두통이 시작되었습니다! 포그 아저씨의 삼합을 떠올려야 할 때입니다. 무엇이 여러분을 행동하게 하나요? 나도 모르게 내 마음을 움직이는 그 귀신 같은 열쇠를 찾을 수 있기를! 아니 한발 더 나아가 이 변화의 공식을 활용해 탁월한 경험을 디자인할 수 있기를 기대해봅니다. 다음 번 아티클에서 위 사례에 대해 함께 수다를 떨어 보시죠! 여러분의 아이디어가 벌써 궁금해집니다. 그럼, 오늘도 PLAY for GROWTH 하세요!

조직 사회화는 신규입사자가 조직에 필요한 지식과 행동을 성공적으로 습득하는 기간을 의미합니다(Dufour, Andiappan, & Banoun, 2021). 사회화 연구가 진행되며 사회화를 단계로 구분하는 접근이 도입되었고, 사회화 단계 모델은 사회화 연구를 한 단계 더 발전시키는데 결정적인 역할을 했습니다(예: Feldman, 1976; Schein, 1978; Wanous, 1992; Bauer, Morrison., & Callister, 1998; Moreland & Levine, 2001). 사회화 단계는 4가지 단계로 구분됩니다. 1단계. 예상: 신규입사자가 조직에 대한 외부 인식을 개발하는 조직 진입 전 단계 2단계. 만남: 신규입사자가 조직에 들어올 때, 현실에 대한 기대에 직면하는 단계 3단계. 조정: 신규입사자가 조직의 기대에 반응하고 조정하려고 시도하는 단계 4단계. 안정화: 신규입사자가 다른 조직 구성원에 의해 동료로 생각되는 단계 대부분의 사회화 연구는 조직과 신규입사자를 대상으로 진행되었습니다. 그렇지만 관리자(팀장 직급의 리더)는 신규입사자에 대한 지원과 평가를 통해 사회화에 큰 영향을 미친다는 사실도 밝혀졌습니다(예: Nelson & Quick, 1991; Nifadkar, Tsui, & Ashforth, 2012). 사회화 과정에서 관리자를 등장시킨 연구는 매우 희귀합니다. 그렇기에 관리자가 사회화 과정에서 신규입사자의 평가 방법을 연구한 논문을 소개하고자 합니다. 이 연구 결과를 통해서 HR 측면에서는 관리자가 신규입사자를 정확하게 평가할 수 있는 틀을 제공해줄 수 있습니다. 신규입사자 관점에서는 사회화, 적응 단계에 따라서 선택과 집중을 하는데 도움을 제공할 수 있을 것입니다. 이 연구에서는 102명의 관리자를 인터뷰합니다. 인터뷰 결과 대부분의 관리자는 자신의 적합도 평가를 세 번 전환한다고 주장합니다. 만남 단계에서 신규입사자의 조직 고용 가능성에서 시작하여 동료(개인-그룹)와의 적합성, 적응 단계에서의 업무 수행(개인-직무), 마지막으로 안정화 단계에서 조직(개인-조직)에 대한 적합성으로 구분됩니다. 또한 대부분의 관리자가 신규입사자의 적합한 유형을 평가하고 격려하기 위해서 세 가지 유형의 행동(모니터링, 정보 제공, 지원)을 동시에 사용하는 것을 발견했습니다. 관리자의 인터뷰를 직접 보면서 어떻게 신규입사자를 받아들이는지 확인해보도록 하겠습니다. 1. 일반적인 고용 가능성 관리자의 첫 번째 우선 순위는 신규입사자에게 기대하는 기술과 행동을 반드시 갖추고 있지는 않기 때문에 고용 가능성을 신속하게 결정하는 것이었습니다. 이를 위해서 관리자는 신규입사자의 일반적인 고용 가능성을 (1) 모니터링하고, (2)기대 요구 사항을 명확히 하고, (3) 적응을 지원하려고 노력합니다. (1) 모니터링: 신규입사자의 기본 태도를 모니터링합니다. 관리자가 가장 먼저 확인하는 것은 신규입사자가 책임감 있고 신뢰할 수 있으며 진지한 방식으로 행동하는 정도입니다. 이런 기대는 조직에만 국한된 것이 아니고, 타협할 수 없다고 이야기했습니다. “제가 가장 먼저 주목하는 것은 제 시간에 출근하고 지시를 주의 깊게 듣는지 확인하는 것입니다" “어느 정도 호기심이 있고, 질문을 하고, 자신의 일에 관심을 보이는 사람, 그리고 내가 의지할 수 있는 사람을 원합니다. 저에게 이것은 타협할 수 없는 사항입니다.” (2) 정보 제공: 일의 기대치를 명확히 합니다. 관리자들은 신규입사자가 조직의 기대와 요구 사항을 인식하도록 하는 행동을 취함으로써 자신의 가치를 입증할 기회를 주려고 노력한다고 주장합니다. 인터뷰 대상자들은 신규입사자 중 일부가 비현실적인 기대를 갖고 있으며 이는 그들의 동기 부여에 부정적인 영향을 미칠 수 있다고 언급했다고 합니다. “그들은 자신의 직업을 이상화합니다. 그래서 처음부터 실제 상황을 말하고 최악의 측면을 강조해서 나중에 놀라지 않도록 이야기합니다." (3) 지원: 신규입사자의 적응을 장려합니다. 신규입사자의 고용 가능성을 효율적으로 평가하기 위해서는 조직 환경에 적응하도록 지원 환경을 제공해야 한다고 언급했습니다. “대부분은 경험이 많지 않고, 때로는 질문이 자신을 바보로 만들 것이라고 생각하기 때문에 처음에는 질문을 하는 것을 너무 두려워합니다. 그래서 편안하게 느끼도록 노력하고, 주변에서 일어나는 일들을 설명해주고, 질문에 대답해주는 데 시간을 할애하도록 격려해야 합니다." 2. 개인-그룹 적합도 관리자는 신규입사자가 자신의 업무를 수행할 수 있도록 동료의 요구에 부합하는 능력이 있음을 입증해야 한다고 말합니다. 신규입사자의 개인-그룹 적합성을 평가하기 위해 세 가지 주요 행동을 사용한다고 주장합니다. 신규입사자가 팀에서 일하는 능력을 모니터링하고(모니터), 신규입사자가 팀의 기대를 인식하게 합니다(정보 제공). 그리고 동료를 관리(지원)합니다. (1) 모니터링: 팀에서 일하는 신규입사자의 능력을 모니터링합니다. 신규입사자가 동료와 유대 관계를 발전시키는 정도를 확인하면서 동료와의 적합성을 평가한다고 합니다. “저는 그들이 동료들에게 어떻게 행동하는지 정말 주의를 기울입니다. 사무실에 머물고, 커피 브레이크에 참여하고, 더 중요한 것은 일을 마친 후 동료에게 도움을 제공하는지 여부입니다. 그렇게 하지 않으면 그들은 사무실에서 고립되고 맙니다.” (2) 정보 제공: 신규입사자에게 팀의 기대치를 알립니다. 신규입사자가 그룹의 규범과 가치에 대한 이해 부족으로 인해 거부당하지 않도록 하기 위해서 관리자는 공격적이거나 파괴적이라고 간주할 가능성이 있는 행동 유형에 대해 조언한다고 합니다. “신규입사자가 동료들을 괴롭히기 시작하면 그의 행동에 더 많은 관심을 기울여야 한다고 따로 설명합니다. 대부분 자신의 행동이 동료들에게 좋지 않게 인식되고 있다는 사실을 모르고 있었고, 설명하고 나면 거의 해결됩니다.” (3) 지원: 신규입사자의 동료들을 관리합니다. 많은 관리자들은 동료에 의해서 인정받는 과정 자체가 스트레스라는 것을 알고 있었습니다. 일부 관리자는 입사 전에 팀에 브리핑하면서 관계를 중재하겠다고 발표했다고 합니다. 3. 직무 적합성 고용 가능성과 개인-그룹 적합성이 긍정적으로 평가되면 관리자는 신규입사자가 자율적으로 업무를 수행할 수 있음을 입증하는 요소인 개인-직무 적합성에 집중합니다. 관리자는 개인-직무 적합성 평가에는 더 많은 시간과 노력이 필요하다고 판단합니다. 입사 후 일정 시간(대략 4주) 후에 평가하며 지적한다고 합니다. “시간을 두고 신규입사자를 평가합니다. 먼저, 최소한 근무 시간을 존중하고 동료들과 잘 지내는 것입니다. 두 번째는 동기 부여, 배우고자 하는 의지, 능동적인 의지입니다. 정신없이 일하라는 말이 아니라 노력하라고 합니다. 인간적인 부분만 괜찮다면 기술적인 부분은 도와줄 수 있습니다.” (1) 모니터링: 신규입사자의 수행 능력을 모니터링합니다. 관리자들은 신규입사자가 동료들과 동일한 수준의 품질로 동일한 기간 내에 작업을 자율적으로 수행할 수 있는 충분한 기술, 인지 능력을 입증할 때 만족한다고 합니다. 또한 더 많은 책임을 부여하는 테스트를 통해서 가장 잘 확인할 수 있다고 말했습니다. “책임이 있거나, 불편 고객을 상대하거나, 하고 싶지 않은 일을 할 때 항상 흥미로워요. 압력을 견딜 수 있는지, 불평하는지 보는 것이죠. 일부는 수동적이거나 공격적으로 변합니다. 우리에게 적합한지 확인하는 결정적 순간입니다.” (2) 정보 제공: 신규입사자의 일에 대한 피드백을 제공합니다. 관리자는 인터뷰에서 직무 요구 사항을 이해하도록 돕는 역할을 강조했습니다. 관찰이나 동료 피드백을 통해서 신규입사자가 개선하거나 약점에 집중하여 업무 결과를 개선하도록 격려합니다. “신규입사자가 결정을 내리기 어렵다면 결정을 많이 내려야 하는 일을 줄 것입니다. 저는 항상 약점을 찾고 그것을 제거하거나 강점으로 바꾸려고 노력합니다.” (3) 지원: 신규입사자의 업무 진행을 장려합니다. 관리자들은 신규입사자가 그들의 노력과 성취에 대해 어느 정도의 격려를 기대하고 필요로 한다고 언급했습니다. 또한 자율성을 부여하고 완전히 숙달하지 못할 수 있는 일을 제공함으로써 발전을 장려하는 것의 중요성을 강조했습니다. “'당신은 도구가 아닙니다.'라고 말하면 신규입사자들은 굉장히 고마워합니다.” 4. 개인-조직 적합성 개인-직무 적합성이 명확하게 설정되면 대부분의 관리자는 가치 일치 관점에서 신입직원의 개인-조직 적합성을 평가합니다. 즉, 신규입사자의 가치가 조직 문화와 일치하는지 확인하고 싶어합니다. "내게 마지막 퍼즐 조각은 그들이 업무를 마스터하고 팀에 받아들여졌을 때 그들이 조직 문화를 내면화했음을 보여주는 것입니다." 관리자는 조직의 문화를 이해하고 통합하는 데 시간이 필요하다는 것을 알고 있기 때문에 사람과 조직의 적합성을 마지막으로 평가합니다. 이를 위해서 신규입사자의 (1) 통합 수준을 모니터링하고 (2) 암묵적인 조직 규범을 설명하며 신규입사자의 (3) 가치관과 성격을 지원합니다. (1) 모니터링: 신규입사자의 통합 수준을 모니터링합니다. 개인 가치와 조직 가치 사이의 일치성을 확인하기 위해서 현재 통합 정도를 모니터링한다고 이야기했습니다. 이 목표를 달성하기 위해 신규입사자가 조직문화를 내면화하도록 변화했는지, 동료들이 신규입사자가 아닌 일반적인 동료로 여기는 정도를 확인합니다. “저에게 회사는 축구와 같습니다. 신규입사자는 규칙과 목적을 이해하고 나면 어떻게 할 수 있는지에 대해서 생각하기 때문에 규칙에 대한 생각을 멈추고 즐기기 시작합니다. 일을 잘하면서 동료를 진정으로 돕기 시작하면 더 이상 신입이 아닌 동료로 받아들이며 자동으로 존경 받게 됩니다.” (2) 정보 제공: 암묵적인 조직 규범을 설명합니다. 각 조직은 독특한 사회적 규범과 금기를 생성함으로써 자체 문화를 발전시킵니다(Pascale, 1985). 신규입사자의 사회화를 돕기 위해 관리자는 조직 내의 내부 정치나 조직 구성원이 중요하게 여기는 행동을 설명하는 것도 그들의 역할이라고 생각합니다. “우리 문화의 특정 측면을 설명해주지 않는다면 적응할 수 있는 방법은 없습니다. 신규입사자가 변화를 준비해야 하는 암묵적 규범을 이해하고 동료로 받아들이도록 돕는 것이 제 일입니다.” (3) 지원: 신규입사자의 성격과 가치관을 지원합니다. 관리자는 자신의 성격, 가치, 경력 포부를 상사가 고려한다고 느끼게 하는 것이 중요하다고 강조했습니다. 그렇게 함으로써 신규입사자의 개인-조직 적합성을 지원할 수 있습니다. “동료들이 자신의 성격에 적응하기 위해서 노력하고, 좋아하는 일을 맡기려고 노력하는 모습을 보이면 기업문화를 더 좋게 받아들이고 빠르게 내재화하려는 노력할 가능성이 훨씬 높아집니다.” 이 논문에서는 이런 일련의 과정을 하나의 표로 정리해서 제공하고 있습니다. 조직 적응을 고민하시는 분께 하나의 가이드라인이 될 수 있을 것 같습니다. 사회화 과정에서 리더의 역할은 핵심 중의 핵심입니다. 그렇지만 HR 관점에서 기획하고 운영하고 있는 조직 적응, 온보딩 프로그램에서 현업 리더의 역할을 충분히 고민하고 부여하고 있는지 돌아볼 필요가 있다고 생각합니다. HR이 할 수 있는 일은 충분히 했으니, 다시 sink-or-swim의 관점으로 현업에 배치되는 것은 아닐까요? 이 연구는 그런 의미에서 리더와 신규입사자에게 강력한 시사점을 줄 수 있다고 생각합니다. 어떻게 신규입사자를 평가할지 고민하고 있는 리더에게는 단계 별 프로세스를 제공해줄 수 있습니다. 반대로 새로운 회사에서 어떻게 적응할지 고민하고 있는 신규입사자에게는 적합성을 높일 수 있는 포인트를 제공해줍니다. 초기 태도는 어떤 것이 좋을지, 동료들과 어떻게 관계를 형성해나갈지, 그리고 나와 조직의 가치관을 상사, 동료와 같이 나눠볼 수 있을지 말이에요. .출처: Dufour, Andiappan, & Banoun(2021). Support or evaluate?: The multifaceted role of supervisors during the newcomer socialization process. European Management Journal, https://doi.org/10.1016/j.emj.2021.08.006