일을 잘하는 것은 과연 무엇일까? (본부 구성원들에게 전하는 편지)

평가 때문에 일 못하겠다A회사 인사팀은 직원 의식조사를 발표했다. 인사제도에 대한 만족도는 가장 낮았고, 인사제도 중 평가 만족도가 보상 만족도 보다 더 낮았다. CEO는 인사팀에게 금년 안에 공정하고 투명한 평가를 실시하여, 평가의 만족도를 올리도록 개선하라고 지시했다.인사팀은 지시 사항의 이행을 위해 전 부서장에게 업무연락을 통해 2가지를 요청했다.첫째, ‘매주 금요일 오전에는 팀 단위로 팀원 전원이 자신의 목표 대비 업적, 차주 실행 계획, 잘한 점을 발표하라’.팀장은 발표를 들으면서 목표 대비 업적과 역량의 정도, 잘한 점, 특이사항 중심으로 기록해 나가라고 했다둘째, ‘발표가 끝난 후, 매주 팀원과 면담을 실시하라’이다. 발표 후 면담을 통해 점검과 피드백을 강화하라고 한 것이다. 발표와 면담을 마친 후, 인사팀에 그 결과를 제출하게 했다.각 팀은 매주 발표와 면담 기록을 인사팀에 제출한다. 인사팀은 매달 제출을 하지 않거나,작성이 미흡한 하위 10%에 해당하는 팀을 CEO에게 보고하여 질책하도록 했다.반면 잘한 상위 10%의 팀에 대해서는 단위 조직 인센티브 제도를 만들어 팀이 회식할 수 있도록 지원했다.인사팀이 이러한 발표와 면담을 의무적으로 하게한 이유로는① 공정하고 투명한 평가를 통한 구성원의 평가 만족도 제고② 지속적 점검과 면담을 통한 육성③ 이러한 발표와 면담이 성과 창출로 이어질 것이라는 확신이었다.매주 팀원의 실적을 점검하고 피드백을 하는 것은 의미가 있지만, 지금까지 하지 않던 일을 해야 하는 조직장 입장에서는 쉽지 않고, 직원들도 매주 발표와 면담을 하는 것이 형식적이고 불편했다. 매주 팀장은 면담을 하기 위해 들어 온 팀원에게, “이번 주 실적은 무엇인가?”, “잘한 점이 있으면 무엇인가?”, “애로 사항이나 건의 사항이 있으면 무엇인가?”, “기타 자신에게 하고 싶은 말이 있으면 하라고 했다” 팀원들은 이러한 형식적인 면담을 왜 하는가 묻는다.실시하고 1개월이 지나지 않아 이곳저곳에서 불만의 소리가 높다. ‘발표, 면담 때문에 일 못하겠다’는 불만으로회사는 주 단위의 발표와 면담을 월 단위로 조정했다. 제출하던 월별 평가 보고서도 폐지했다.자연스럽게 잘한 조직과 개선할 조직에 대한 조치도 형식적으로 운영하게 되었다.인사팀에서 발표와 면담을 월 단위로 변경하고 얼마 가지 않아 발표와 면담을 실시하는 팀은 한 곳도 없게 되었다.**왜 평가를 실시하는가?**평가는 일정 기간 동안 정한 목표를 실행하며, 점검과 피드백을 통해 결과물을 기록해 순위와 등급을 결정하는 제도이다. 이 과정을 통해 조직과 구성원의 역량을 강화하고 성과를 창출하는데 목적이 있다.구성원 입장에서 평가는 승진과 보상의 기준이다. 하지만, 인사팀 입장에서 평가는 회사의 년도별 성장을 분석하고, 인력 유형별 관리의 기초가 된다. 본인에게 평가 결과를 피드백을 해 육성의 기반이 되도록 하고,보상과 복리후생, 승진과 퇴직을 결정하는 기준이 되기도 한다.또한 평가는 조직과 구성원의 잠재 역량을 이끌어내어 적재적소 배치의 요인이 되기도 한다.평가는 성과관리의 한 수단이다. 성과관리를 공정하고 투명하게 하기 위해서는 3가지 요소가 매우 중요하다.첫째, 도전적이고 객관적이며 마감이 명확한 의미 있는 목표의 설정과 조정이다.둘째, 발표 점검 피드백 면담을 통한 철저하고 지속적 과정관리이다.셋째, 기록에 의한 냉정한 평가이다.이를 제대로 하기 위해서는 제도가 구축되어 조직과 구성원에게 내재화되어 실천되도록 해야 한다.손과 머리로 기록 관리하는 것이 아닌 IT 기반의 평가 시스템이 구축되어 있어야 한다.마지막 성과관리 전반에 대한 시작과 끝은 리더의 역할이며 책임이다.리더가 성과관리에 대한 확고한 생각과 원칙을 갖고 추진해야 한다.**이제는 평가가 아닌 성과관리이다.**일을 했다는 것은 성과를 냈다는 것이다. 열심히 한 것은 기본이고, 그 결과물인 성과가 있어야 한다.평가를 위한 평가가 아니라, 평가를 했으면 성과가 창출 되어야 한다.연말 평가 결과가 개인에게 통보되었을 때, 등급이 가장 좋은 직원만 기뻐하고 모두가 실망하고 기분 나빠하는 이유는 무엇인가? 평가 결과를 수용하지 못하고, 대부분 직원들이 불만을 가지는 것은 평가를 위한 평가를 했기 때문이다. 평가 결과를 받고 모두가 그 결과를 수용하고, 조직장에게 감사한 마음을 갖게 하려면 어떻게 해야 하는가?평가가 아닌 성과관리가 되어야 한다.평가가 아닌 성과관리가 되기 위해서는 4가지를 잘해야 한다.첫째, 목표 설정이다. 목표는 반드시 실행 과제이며, 결과물이 명확해야 한다.이를 기반으로 어떤 지표를 정할 것인가 고민해야 한다. 목표는 회사와 상사의 목표와 반드시 연계되어야 한다.도전적이고 측정 가능하며 마감이 있는 의미 있는 목표가 개개인에게 부과되고,이를 달성할 수 있는 실행계획을 월 단위로 작성해야 한다. 업적 목표 뿐 아니라 역량 목표도 마찬가지이다.월별 목표 관리를 하면서 환경 변화와 달성 정도에 따라 목표를 조정해야 한다.둘째, 과정관리이다. 정한 목표 중심으로 철저한 과정 관리를 해야 한다. ‘목표 따로 과정 관리 따로’면 곤란하다.누가 어떤 목표로 지금 어느 정도 실행하고 달성 했는가를 알도록 해야 한다.목표에 따른 실행과 달성 정도를 본인이 숙지하도록 하고 더 높은 성과를 위해 피드백을 해줘야 한다.정기적이고 지속적인 면담을 통해 과정 관리가 이루어지고, 이 과정을 통해 감사하는 마음이 들도록 해야 한다.셋째, 기록에 의한 평가이다. 업적이나 역량 모두 최소 월별 기록을 가지고 있어야 한다.조직장과 구성원 모두 동일한 결과물과 피드백 기록을 갖고 자신의 현 수준을 명확히 인지하고 있어야 한다.절대 또는 상대평가 모두 목표와 목표 이외의 결과물이 분명하고, 이에 대해 월별 피드백을 받았다면그 결과에 대해 수용하지 못한 구성원은 없다.넷째, 리더이다. 성과관리의 성공여부는 리더의 그릇과 리더십에 비례한다.리더가 구성원 한 명 한 명에게 얼마나 많은 관심과 진정성, 성장 시키겠다는 마음으로 적극 표현 했는가에 따라성과는 결정된다. 조직과 구성원의 성장과 성과는 결국 리더의 몫이다.

간병하는 직장인, ‘비즈니스 케어러’의 등장 우리나라보다 앞서 고령화 사회를 경험하고 있는 일본에서 몇년 전부터 화두로 떠오르고 있는 것이 바로 ‘간병'이다. 육아를 하는 직장인들을 대상으로 ‘일과 가정의 양립’이라는 용어를 많이 쓰곤 하는데, 일본에서는 ‘일과 간병의 양립'이라는 용어가 더 많이 쓰이고 있는 실정이다. 일본 직장인 중 간병을 하고 있는 인원은 20년 사이에 약 2배로 증가하여 그 수만 70만명에 이른다. 일본의 베이비 부머 세대인 ‘단카이 세대'가 70세를 넘어서는 노령 인구가 되면서, 부모 세대의 간병을 자녀 세대인 40대~50대 직장인이 맡게 된 것이다. 자녀 세대는 외동이거나 형제가 적은 경우가 많아 그 부담은 점점 커지고 있다. 그 결과 간병을 이유로 퇴사를 하거나, 업무 부담이 적은 직장으로 이직을 하는 경우가 발생하며 일본 기업들에게 큰 위험으로 다가오고 있다. 특히, 간병으로 이탈하는 인력들이 조직 내에서 관리직을 맡고 있거나 핵심적인 역할을 하고 있는 경우도 많기 때문에 기업 차원에서 체계적인 대응이 필요하다. 일본의 후생노동성(한국의 보건복지부에 해당)에서는 기업 차원에서 간병하는 구성원들을 잘 지원할 수 있도록 일과 간병의 양립을 위한 제도, 매뉴얼을 마련하고 대대적으로 홍보를 하고 있다. 육아와 다른 ‘간병’의 특성 간병은 여러모로 육아와 비슷하면서도 다른 특성을 보이는데, 이러한 특성으로 인해 막 육아를 마친 40~50대 본인에게는 물론 기업에도 큰 부담으로 다가온다. 우선, 육아의 경우 임신, 출산, 육아 기간이 어느 정도 정해져 있기 때문에 시기를 예상하고 준비할 수 있지만 간병은 언제 간병을 하게 될지 그 시기를 가늠할 수 없는 것이 가장 큰 문제다. 어느날 갑자기 부모님이 병에 걸리시거나 다치셔서 간병을 해야 하는 돌발적인 상황이 많기 때문에 예상하지 못한 시점에 인력 공백이 발생할 수 있다. 간병은 언제 시작해서 언제 끝날지 알 수 없다는 점에서도 큰 부담이 된다. 발달 단계에 따라 예측 가능한 육아와 달리 시작은 물론 종료 시점도 예측할 수 없다는 점이 가장 큰 불안 요소로 꼽힌다. 또한 간병은 당사자에게 심리적인 충격이 크다. 출산과 육아 과정에서도 물론 심리적인 어려움을 겪는 경우가 있지만 대부분의 경우 기쁜 일로 받아 들이고 그 과정을 극복해 가곤 한다. 반면, 가족의 병환에 대해서는 본인이 받는 충격은 큰 데 비해서 주변에 의논하거나 얘기를 꺼내는 것조차 어려워 하는 경우가 많다. 간병으로 인해 겪고 있는 어려움에 대해 회사에 이야기를 했다가 부정적인 영향이 있을까 두려워 하기도 하고, 어떻게든 스스로 해결해보려고 하다가 더 큰 어려움을 겪기도 한다. 일과 간병의 양립을 위한 기업 차원의 대응 모델 이처럼 간병은 예측 불가능하고, 주변에 공표하기 어려운 특성을 가진 만큼 기업에서는 더 세심하게 대비하고 관리할 필요가 있다. 또한, 누가 언제 간병을 해야 하는 상황에 놓일지 모르기 때문에, 전 구성원을 대상으로 일과 간병에 대한 제도를 알리고 적극적으로 활용할 수 있도록 하는 것도 중요하다. 후생노동성은 기업이 일과 간병의 양립을 위해 다음과 같은 모델에 따라 대응할 것을 제안하고 있다. 실태 조사 일과 간병 양립 제도 마련을 위해 가장 먼저 선행되어야 하는 것은 바로 실태 조사이다. 구성원 중에 이미 간병을 맡고 있는 사람이 어느정도 있는지, 간병에 대한 불안감은 어느정도 되는지, 간병을 하게 되었을 때 활용할 수 있는 제도에 대해 알고 있는지, 어떤 지원이 필요한지 등 간병 실태에 대해 설문/인터뷰를 통해 파악하는 것이 중요하다. 제도 설계 간병에 대한 실태 조사를 하고 나서는 구체적인 제도를 마련해야 한다. 간병휴직, 상담창구 마련 등 기본적인 제도를 활용하기 위한 이용 조건이 까다롭지 않은지 검토하고, 정부 및 지자체에서 받을 수 있는 지원에 대해서도 파악하고 연계할 수 있어야 한다. 법적으로 보장되어 있는 제도 외에도 기업의 특성에 따라 추가적으로 지원할 수 있는 사항이 있는지도 살펴 보아야 한다. 실제로 많은 기업들이 주 4일제 근무 등 근무 시간의 조정, 재택근무, 귀성 교통비 지원, 가사 도우미 비용 지원 등 간병의 부담을 줄이기 위한 다양한 지원을 하고 있었다. 간병을 맡기 전인 구성원에 대한 지원 간병은 언제 일어날지 예측할 수 없는 만큼 아직 간병을 맡기 전인 구성원에 대해 사전에 제도에 대해 충분히 알리고, 회사를 떠나지 않고도 충분히 간병이 가능하다는 분위기를 조성하는 것이 중요하다. 이를 위해, 간병을 맡게 되었을 때 어떤 절차에 따라 움직여야 하는지 지속적인 홍보와 연수를 통해 구성원들에게 숙지시켜야 한다. 기업에 따라서는 별도의 상담 창구를 마련하는 곳도 있지만 그렇지 않은 경우 대부분 팀장이 간병에 대한 첫 상담을 맡게 되기 때문에, 팀장을 대상으로 간병을 맡은 구성원의 상담을 어떻게 진행하는지 교육하는 것도 필요하다. 간병을 맡고 있는 구성원에 대한 지원 이미 간병을 맡고 있는 구성원에 대해서는 간병 지원 제도를 잘 활용하고 있는지 점검하고, 추가적인 지원이 가능한 부분이 있다면 지원해 주어야 한다. 간병을 맡고 있지만 회사에 말하지 못하는 구성원이 있다면, 이들을 찾아내서 제도를 활용할 수 있도록 하는 것도 필요하다. 추가적으로, 간병으로 인해 심리적인 어려움을 겪고 있는 구성원에게는 심리상담을 제공하는 것도 도움이 된다. 일하는 방식 개혁 우선 간병으로 인해 업무 시간 혹은 공간의 제약이 있는 구성원에게는 유연근무제, 원격근무 등 제도적으로 필요한 지원을 해주는 것이 필요하다. 하지만 시간과 공간의 제약이 어느 정도 해결된 후에는, 간병을 하면서도 구성원이 의욕을 가지고 업무에 몰입할 수 있게 업무의 질을 높이기 위한 방안을 마련하는 것도 중요하다. 불필요한 회의와 보고서를 줄이고, 시스템을 활용해서 언제든지 업무 공유가 가능하도록 하는 것 등 일하는 방식을 개혁해 나간다면 간병 뿐 아니라 조직 내 구성원들이 겪는 다양한 종류의 어려움을 해결하는 데 도움이 될 것이다. 고령화 시대, 돌봄 쇼크에 대비하기 2024년 트렌드 예측에서도 ‘돌봄'은 중요한 키워드로 꼽히고 있다. 과거에는 가정 혹은 여성의 일이라고만 여겨지던 돌봄을 이제는 사회 전체가 함께 맡아야 하는 상황이 왔기 때문이라고 생각한다. 일본은 이미 고령화가 어느 정도 진행되어 간병이 사회 문제로 대두된 지 오래 되었지만, 한국은 아직 육아에 비해 간병에 대해 대비하는 제도가 미비한 것이 사실이다. 하지만 고령화 속도가 전세계 어느 나라보다 빠른 한국의 상황을 비추어 보아, 조만간 육아휴직보다 간병휴직을 쓰는 인원이 더 많아지는 날이 곧 다가 오리라고 본다. 일본의 간병휴직 제도를 살펴보면서 인상적이었던 것은, 휴직 기간 동안 본인이 직접 간병을 하는 것이 아니라 다양한 제도를 활용해서 본인이 없어도 간병이 가능한 시스템을 구축하는 기간으로 활용하도록 한다는 점이었다. 지극히 사적인 영역이라 생각되던 간병을 공적인 영역으로 끌어내어 지역사회, 기업이 함께 해결하려 노력하고, 이를 통해 구성원들은 업무에 몰입하고 커리어를 이어나갈 수 있게 하는 것이 돌봄 쇼크에 대비하기 위한 근본적인 해결책이 아닐까 생각해 본다.