왜 성실하다면서 일을 잘 못할까?
성격은 고정적일까, 변하는 것일까?
잠시 눈을 감고 이 질문에 대한 답을 생각해보자. 아니면 다음과 같이 질문을 바꿔도 좋다. ‘성격은 몇 % 정도 유전되는 것일까?’, ‘성격은 타고나는 것일까, 환경에 좌우되는 것일까’. 심리학 강연자로 전국을 돌아다니고 있는 필자는 성격에 대한 심리학 강연을 진행할 때면 으레 위와 같은 질문을 청중 분들에게 제시한다.단언컨대 그 어떤 강연장에서도 저 질문에 대한 답이 만장일치였던 적은 없었다. 비율은 거의 5:5에 가깝게 서로 다른 의견이 팽팽하게 맞서는 경우가 흔했다. 노력을 통해 성격이 바뀌었음을 사례로 들며 성격은 환경의 영향이 크다고 주장하는 사람, 사람은 아무래도 변하지 않는 것 같다며 바뀐 듯해도 잠시 뿐, 금방 원래대로 돌아오고 만다고 주장하는 사람 등등 다양한 의견이 오고갔다.성격의 변화 가능성. 이는 사실 심리학자들 사이에서도 여러 의견이 엇갈리는 주제이다. 유전과 환경 모두가 성격 발현에 영향을 준다는 것에는 모두가 동의한다. 하지만 문제는 비중이다. 유전이 더 셀까, 환경이 더 셀까. 한쪽 지분이 극단적으로 높아지면 다른 한쪽을 완전히 밀어내는 것도 가능할까?
그냥, 성격을 둘로 나누면 어때요?
성격 논쟁에 지쳤던 걸까(?). 아예 성격의 개념을 둘로 나누자는 주장이 심리학계에 제기되었다. 이른바 특질 성격trait personality, 상태 성격state personality 개념의 등장이다. 특질 성격은 타고나는, 비교적 안정적인 성격을 의미한다. 반면 상태 성격은 환경의 영향을 크게 받는, 상황 조건에 따라 가변적일 수 있는 성격을 의미한다. 특질/상태 성격을 주장하는 심리학자들은 우리에게 두 갈래의 성격이 공존한다고 주장하는 셈이다.한편, 성격은 산업/조직 심리학 영역에서도 각별한 관심을 받아 왔다. 구체적으로 사람들은 ‘어떤 성격을 가진 사람이 일을 더 잘할까?’라는 질문에 대해 답을 얻기를 원했다. 이에 수많은 사람들을 대상으로 성격심리검사를 진행했고 그들이 얼마나 직장에서 일을 잘 하고 있는지를 물었다. 그 결과, 가장 많은 주목을 받은 성격이 있었으니, 바로 성실성conscientiousness이었다. 성실성은 성격5요인(big 5)을 구성하는 요소 중 하나로, 심리학자 코스타, 맥크리에 따르면 유능감, 질서 중시, 책임감, 성취지향성, 절제력, 숙고 등으로 구성되어 있다. 익히 짐작하겠지만 구성요소 하나하나가 직무 수행에 꼭 필요한 역량이라고 할 수 있겠다.
그렇다면 성실성도 둘로 나눌 수 있을까?
앞서 특질/상태 성격의 개념을 소개했다. 성실성 성격에도 적용될 수 있을까? 물론이다. 타고났으며 안정적인 형태의 성실성을 가리켜 특질 성실성trait conscientiousness이라 하고, 상황에 따라 가변적인 형태의 성실성을 가리켜 상태 성실성state conscientiousness이라고 한다. 여기서 상태 성실성이 무척 흥미로운 개념인데, 한 개인이 지금 이 순간 어떤 역할을 수행하고 있는지(역할에 따른 변산성), 또 어느 시간 조건인지에 따라서 성실성 수치가 변동한다는 의미이다(시간에 따른 변산성).한번 생각해보자. 성실한 사람은 언제나 성실할까? 그리고 모든 삶의 영역에 걸쳐 다 성실한 사람이 있을까? 아마도 그런 사람은 정말 흔치 않을 것이다. 먼저 상태 성실성에는 역할에 따른 변산성이 있다. 중간관리자로 일하고 있는 A씨가 있다. 그는 직책의 특성상 누군가에게는 상사이자, 또 다른 누군가에게는 부하이다. 그리고 A씨는 상사로서의 책임감과 부하로서의 책임감을 서로 다르게 인식한다. 상사 앞에서는 주눅이 들고, 어떻게든 눈에 들기 위해 책임감 있게 업무를 정리하여 보고하지만 정작 부하들에게는 별다른 관심을 보이지 않는다. 이 경우 A씨는 성실한 사람일까, 아닐까? 상태 성실성의 개념을 빌리자면, A씨는 성실성의 변산성이 높은 케이스에 속한다. 상황에 따라 성실성이 오르락 내리락 한다는 말이다.그밖에 상태 성실성을 요동치게 하는 변수들은 많다. 먼저 회사에서 개개인마다 처한 상황에 따라 성실성의 정도가 다를 수 있다. A팀과의 협력에는 성실하지만, 정작 B팀과의 협력에는 미적지근한 사람이 있을 수 있다. 시간에 따른 변산성도 고려해야 할 요소이다. 러프하게 나누면 오전, 점심, 오후, 저녁, 밤 시간대 각각 성실성의 정도가 다를 수 있다. 더 디테일하게 측정하면 N시간 단위로 성실성의 수치가 변동하기도 한다.
연구에 따르면 ‘상태 성실성’은 채용 인성검사의 예측력을 낮추는 원인 중 하나다.
흔히 인성검사에는 ‘성실성’을 측정하는 요소가 들어가고, 인사담당자 입장에서는 성실성 점수가 높은 사람이 입사 후에 일을 더 잘 하리라 기대하게 된다. 하지만 국내외 수행된 연구 결과에 따르면 ‘상태 성실성’이 변수가 될 수 있다.
타고난 성실성 ( 특질 성실성 ) 을 갖췄더라도 상태 성실성이 자주 변하는 사람이라면 ( 시간 , 역할 , 기타 조건에 따라 오락가락 ) 결과적으로 업무 성과가 저하될 수 있다는 것이 연구 결과였다 . 반대로 특질 성실성이 부족하더라도 성실성을 부추기는 상황적 요건이 잘 갖춰진다면 상태 성실성이 증가하고 , 그에 따라 업무 성과가 향상될 수 있다는 것이 연구자들의 설명이다 .
여러분의 성실성은 안녕하신가요?
혹시 여러분 자신이 성실하지 않아서 고민하고 있는가? 왜 나는 좀더 부지런할 수 없을까, 하고 자책하고 있다면 ‘상태 성실성’의 개념에 주목해보자. 타고난 성실성은 바꾸기 어렵겠지만, 여러분의 역할/시간 및 기타 상황 조건을 어떻게 통제하느냐에 따라 일시적으로 상태 성실성을 높이는 것은 가능하니 말이다. 평소에는 그저 그랬다가 중요한 시험을 앞두고 있다던가 하는 등의 이유로 빠르게 집중력을 끌어올리고 열심히 과업에 매진했던 경험이 있을 것이다. 이 순간이야말로 ‘상태 성실성’이 급격히 증가한 순간이다. 상태 성실성을 늘어나게 만들었던 조건들은 무엇이었는가? 시간대는 언제였으며, 당시 여러분의 머리 속을 지배하던 상황 인식은 무엇인가? 어쩌면 이 조건을 이해하고 활용하는 것이 ‘상태 성실성’을 조절하고 여러분의 업무 능률을 끌어올리는 열쇠가 될 수 있을지 모른다.
심리학자 허용회 in 인살롱 ・ 2023.11.22 팀코칭3. 팀코칭의 이론적 배경
기업은 위기가 아닌 때가 없었다. 이런 상황 속에서 팀 개발을 위한 비용은 늘 부담이 되었고, 그 효과성에 대한 검증도 도전이다. 조직 개발의 대가인 피터 호킨스(Peter Hawkins)는 2021년 강연에서 자신이 그동안 구시대적인 패러다임에 사로잡혀 삶의 질, 다양성, 지속 가능성, 우리가 살아 숨 쉬는 모든 시스템 적 수준에서 유익한 가치가 무엇인지 등을 팀의 개발에 고려하지 못했음을 고백했다.과거의 패러다임은 고성과 팀이 되기 위한 방법론에서 창출된 성과가 구성원에게 유익한 가치인지에 대해서 관심을 두지 않았고 주주 수익의 극대화에 지나치게 초점을 맞추어 왔던 것을 반성한다. 이제 고성과 패러다임의 축은 회사에 참여하는 모든 이해 관계자들이 모두 좋은, 공유가치를 잘 공유하는 기업이 우수한 성과를 내더라는 쪽으로 인식이 넘어가고 있다. 팀을 잘 만들고 싶다는 마음과 이 부분에 대한 연구는 일찌감치 시작되었다. 유용한 이론을 잘 알면 우리도 팀코칭을 어떻게 하는 것이 효과적인지 방법을 찾아갈 수 있다. 팀코칭에 대한 최초의 구조적인 접근은 하버드대학교 교수인 리처드 해크먼과 루스 웨지먼이 하였다. 그들은 고성과 팀은 열정과 헌신을 불러 일으키는 ‘강력한 목적’이 있다는 점을 강조하였고, 팀 코칭의 목적을 팀의 자원과 결과의 효과성 증진에 두며, 팀의 효과성을 발휘하기 위해서는 효율성보다 개인이 추구하는 가치를 충족시켜야 한다고 주장하였다.30여년 동안 팀을 연구해 온 해크먼과 웨지먼은 효과적인 팀이 갖추어야 할 요소로써 팀의 성과를 예측할 수 있는 6가지를 확인하였고, 이를 ‘6 Condition’이란 팀 코칭 모델로 완성시켰다. 효과적인 팀을 만들기 위한 필수조건 3가지는 1)팀이 함께 의미있는 일을 성취할 수 있을 만큼 하나된 리얼 팀(Real team)이어야 하고 2) 기업의 큰 미션에도 기여하고 팀의 핵심 작업을 통해 이루고자 하는 의미가 있으며, 개인의 가슴을 뛰게 할 만큼 개인의 열정과 욕구를 자극하는 강력한 목적(Compelling purpose)이 있으며 3) 다양한 관점과 상호의존적인 역량을 가진 적합한 인력(Right people)의 조합이 필요하다.여기에 효과적인 팀을 만들기 위한 활성화하는 조건으로 4) 팀이 유기적으로 기능할 수 있는 규모와 일을 할 때 할 일에 대한 명시적인 규범을 갖춘 건강한 구조(Sound Structure) 5) 효과적 팀 운영을 위한 성과관리와 보상 구조 등 팀이 운영되도록 지원하는 조직 환경(Supportive context) 6) 팀의 자원을 잘 사용하도록 앞의 조건을 디자인 한 후 진행과정에 팀원과 전체 구성원들에 대해 코칭이 이루어지도록 하는 팀 코칭(Team coaching)을 꼽았다.2008년 127개 리더십 팀을 대상으로 한 연구를 통해 팀 효과성을 발휘하는 데 필요한 6가지 조건을 적용했을 때 팀의 효과성은 무려 40~60%나 개션되었으며 다양한 산업에서 효과가 입증되었다고 보고했다. 팀코칭의 또 다른 구루인 피터 호킨스 (Peter Hawkins)는 팀 코칭을 ‘팀의 사명을 명확히 하고 외부 및 내부 관계를 개선함으로써 팀의 부분의 합보다 더 나은 기능을 하게 하는 것’으로 정의했다.이후 팀 코칭을 Systemic Team Coaching으로 확장하고 ‘집단적 성과와 작업 방식을 향상시키도록 돕는 프로세스로서 모든 주요 이해관계자 그룹과 함께 더 큰 사업의 변혁에 보다 효과적으로 참여하기 위한 집단적 리더십을 개발하는 프로세스’라고 정의했다.팀을 효과적으로 만들기 위해서 다음과 같은 단계적 접근을 통해 가능하다고 소개한다. 1)인사이드 아웃(Inside-out)방식으로 팀의 내부에 집중하여 팀의 역할과 기능을 최적화한다. 팀의 목적, 목표 역할을 정의하고 이를 위해 팀 내부의 역학이나 관계를 촉진하며 팀 내 문화를 개선한다. 2) 아웃사이드 인(Outside-in)방식으로 팀을 둘러싸고 있는 이해관계자들의 요구를 파악하고 유기적인 협업을 통해 업무를 달성할 수 있도록 팀의 구조를 만든다. 3)과거에 발생한 문제를 미래의 기대에서 해결한다. 과거 지향의 일을 미래의 현재화(future-back)를 통해 다가올 미래를 위해 해야하는 일로 관점을 전환한다. 4)모든 이해관계자 그룹과 함께 가치를 창출하고 확장하여 생태계를 만들고 확장시킨다.(Co-evolution)이러한 시스템적 팀 코칭 수행을 위해 5가지를 강조한다. 1)팀의 존재 이유와 팀이 수행해야 할 임무(Commission)를 명확히 한다. 성공을 평가할 수 있는 기준도 합의한다. 2)팀 내부에서 팀의 임무와 목적을 명확히(Clarifying) 한다. 핵심가치, 목표와 성과지표, 합의된 역할과 일하는 방식등을 정리한다. 3)팀이 서로 끊임없이 창조적이고 생산적으로 일할 수 있는지 함께 고민하고 방법을 개발한다.(Co-creating) 4)조직의 모든 이해관계자들과 연결(Connecting)하고 참여를 촉진한다. 이를 통해 함께 가치를 창출한다. 5)학습조직으로서 끊임없이 성찰하고 성장(Core learning)을 추구한다. 이를 통해 팀 구성원과 팀을 발전시켜 나간다. 조직 개발 컨설턴트인 하워드 구트먼은 이상적인 팀의 모습이 갖추어야 할 요소를 8가지 요소로 확장했다. 그는 팀이 빠르게 성과를 내고 지속적으로 높은 비즈니스 결과를 창출하기 위해 팀을 한 방향으로 정렬하는 것에 역점을 두었다.LTA(Leadership Team Alignment)모델의 8가지 특성은 다음과 같다. 1)비즈니스 우선 순위와 목적에 따른 목표에 팀원이 함께 합의를 도출하고 2)팀은 도출된 합의에 따른 역할과 책임을 인식하는 과정에서 3)높은 수준의 감성 지능을 함양하며 4)팀원들은 팀의 성공에 기여한다는 헌신적인 태도를 이해하고 실천한다. 5)팀은 합의된 의사결정을 팀 리더십 프로토콜로 완성하여 팀의 새로운 안전지대를 구축해 감으로써 6)팀은 결과에 따른 주인의식과 책무에 대한 책임을 지고 7)갈등 관리가 안전하고 효과적으로 이루어지며 8)주기적으로 팀을 평가하는 팀코칭 시스템을 구축한다.8가지 리더십 요소를 개발하고 습득하면서 팀이 지속 성장할 수 있도록 함으로써 건강하고 성공적인 팀의 모습을 만드는 과정이 LTA 팀코칭 모델이다. 이외 터크먼의 팀 진화과정도 유용하다. 터크먼은 팀을 형성기forming, 격동기storming, 규범기norming, 성취기performing, 해산기mouning로 구분했으며 이를 통해 팀이 만들어 지는 과정과 해당 단계에 중요한 것이 무엇인지, 어떻게 행동하는 것이 유리한지를 설명해주었다. 리더는 각 단계별로 팀의 수준과 응집력에 맞춰 팀을 개발하고 이끌어나갈 수 있다. 팀을 잘 만들어서 좋은 결과를 만들고자 하는 것은 조직에서 오랜 관심이었고, 지금도 그러하기에 팀 코칭 모델은 이 외에도 여럿이 있다. 하지만 앞서 설명한 모델들이 가장 근간이 되는 모델이라 할 수 있다. 우리는 이러한 이론을 통해 팀을 어떻게 만들어 나가는 것이 효과적인지 배울 수 있다.팀 코칭을 받은 기업을 대상으로 한 2019년 McKinsey & Company 리서치에 따르면, 수익은 21% 증가, 경제수익은 23% 증가, 재정수입은 29% 증가했다고 한다. 이런 데이터를 보면 팀 코칭이 얼마나 효과적인지 어떻게 하는 것이 좋은지 관심이 간다.먼저는 앞서 설명한 내용을 살펴보며 우리 팀과 조직에 적용할 만한 부분은 무엇인지 생각해 보자. 그리고 적용해보자. 다음 글에서는 이런 다양한 모델을 참고하여 만든 한국형 팀코칭 모델에 대해 소개하도록 하겠다.
이형준 in 인살롱 ・ 2023.11.23 행복한 조직으로의 실마리를 찾다! (학습하는 조직을 읽고)
"기계는 부품으로 이루어져 있고조직은 사람으로 이루어져 있습니다."당연한 말인 것 같지만 잠시 멈춰서 생각해보면 좋을 것 같습니다. 조직이 무엇으로 이루어져 있을까요? 바로 '사람'입니다. 부품으로 이루어져 있지 않습니다. 조직을 기계처럼, 사람을 부품처럼 설명하기도 하지만 그 둘은 근본적으로 다릅니다.부품은 변화하지 않고 사람은 변화합니다. 부품은 성장하지 않고 사람은 성장합니다. 변화하지 않는 부품으로 만든 기계는 특정 결과를 만들어 냅니다. 한번 만들어지면 완전히 다른 결과를 만들어 내기 어렵습니다. 하지만 사람으로 이루어진 조직은 다릅니다. 얼마든지 지금과는 전혀 다른 결과를 만들어 낼 수 있습니다. 사람으로 이루어진 조직은 세상의 변화에 맞춰 대응할 수 있고 심지어 변화를 만들어낼 수도 있습니다.그러기 위해 필요한 것이 바로 '학습'입니다.HRD와 관련된 책들을 찾다가 HR 분야의 교과서 같은 책이라고 해서 <학습하는 조직>을 읽고 있는 중입니다. 600페이지에 가까운 벽돌 책이고 아직 다 읽지는 못했지만, 작지만 큰 깨달음을 얻었습니다.
학습하는 조직이란 ?
'학습하는 조직'은
스스로 미래 창조 능력을 끊임없이 키우고 확장시키는 조직
입니다.풀이하자면, 구성원이 진실로 원하는 결과를 만들어내는 능력을 끊임없이 키워가는 조직, 새롭고 진취적인 사고방식을 장려하고 가르치는 조직, 모두의 염원이 억압되지 않고 자유롭게 표출되는 조직, 구성원이 함께 배우는 방법을 끊임없이 학습하는 조직이라 할 수 있습니다. 두려움보다는 '사랑'으로, 정답에 대한 강요보다는 '호기심'으로, 통제보다는 '학습'에 중점을 두는 차별화된 관리시스템이라고 할 수 있고 오래도록 살아남는 기업의 특징이라고 주장합니다.'학습하는 조직'을 만들기 위해서는 직원과 조직 운영(관리 시스템)에 대한 인식과 방법을 근본적으로 바꿔야 합니다. 이미 기존의 뿌리 박힌 관리시스템과 조직문화가 있어 실무상 적용하기 위해서는 많은 과정이 예상됩니다.
학습하는 조직을 만드는 ' 핵심학습능력 '
학습하는 조직은 세 가지 '핵심 학습능력'을 가지고 있습니다. '열망'과, '성찰적 대화', 그리고 '복잡성을 이해하는 능력'입니다.학습하는 조직은 끊임없이 변화하고자 하는 '열망'을 가지고 있습니다. 직원 개인이 꾸준히 성장하고자 하는 의지를 가지고 숙련하며(개인적 숙련), 함께 뭔가를 이루기 위한 비전(공유비전)을 가지고 있습니다.학습하는 조직은 스스로의 모습 돌아보고 개선을 하기 위해 '성찰적 대화'를 나눕니다. 직원들 각자가 가지고 있는 생각(정신모델)을 드러내고 맞춰 나가는 과정(다이얼로그)을 갖습니다.학습하는 조직은 부분이 아니라 전체를 바라보기 때문에(시스템사고) 세상의 '복잡성을 이해하는 능력'을 갖추고 있습니다.
학습조직이 따라야 하는 5 가지 규율
이 세가지 핵심 학습 능력을 개발하기 다섯가지 규율(이론과 수단)이 있습니다.1)시스템 사고를 통해, 조직은 복잡성을 이해하는 능력을 키우고2)개인적 숙련과 3)공유비전을 통해, 조직은 열망을 키우고4)정신모델과 5)다이얼로그를 통해, 조직은 성찰적 대화를 나눌 수 있습니다.
1) 시스템 사고
시스템사고는 사물 하나하나가 아니라 그들 사이의 상호관계를 보고, 정지된 스냅사진이 아니라 변화의 패턴을 보는 틀입니다.직원들은 시스템과 조직 안에 있기 때문에 자신이 보고 있는 부분만 이해하고 있을 가능성이 큽니다. 나무만 바라보고는 숲에서 길을 잃기 십상입니다. 복잡해 보이는 숲(세상)을 헤쳐나가기 위해서는 전체적으로 바라보고 길을 찾아야 합니다. 그렇기 때문에 시스템 사고는 복잡성을 이해할 수 있도록 합니다.또한, 다른 규율을 통합하는 가장 중심이 되는 규율이기도 합니다. 다른 규율들은 문제의 해결방법을 찾고 그 실행을 하기 위한 규율이라면 문제를 그 자체를 찾아내고 명확히 하는 규율이기 때문입니다.
2) 개인적 숙련
개인적 숙련은 끊임없이 개인 비전을 명확히 하고 심화하며, 이를 달성하기 위해 에너지를 집약 시키고 인내심을 기르고 현실을 객관적으로 보는 규율입니다.개인의 지속적인 학습에 대한 추구에서 학습조직의 정신이 나옵니다. 조직은 학습하는 직원을 통해서만 학습할 수 있습니다. 만약 직원이 스스로 성장하거나 기술개발 목표에 도전하고자 하는 충분한 의지를 가지고 있지 않으면 성장도, 생산성 향상도, 기술 개발도 없을 겁니다.
3) 공유비전
공유비전은 (단순히 말하면) ‘우리는 무엇을 창조하기를 원하는가?'라는 질문에 대한 답입니다. 두 명 이상의 지지를 받아 더 이상 추상적인 개념이 아닌 명백한 실체를 띄게 된 것입니다. 사람들의 마음속에 있는 힘, 깊은 감명을 주는 놀라운 힘을 말합니다.진정한 비전이 있다면 직원들은 누가 시켜서가 아니라 내가 그것을 원하기 때문에 (다른 사람을 능가하는) 뛰어난 능력을 발휘하고 부지런히 학습합니다.
4) 정신모델
정신모델은 세상을 이해하고 행동하는 방식에 영향을 미치는 우리 안에 깊이 각인된 가정, 일반화, 심상이나 이미지 등을 말합니다.훌륭한 아이디어가 마지막 순간에 실행으로 연결되지 못하는 이유는 내면의 이미지(요컨대 익숙한 사고방식과 행동방식으로부터 벗어나지 못하게 하는 이미지)와 상충되기 때문입니다.때문에 세상이 돌아가는 방식에 대한 내면의 이미지를 표면으로 드러내어, 옳은 지 테스트하고, 더 나은 방향으로 개선하는 작업이 필요합니다.
5) 다이얼로그
다이얼로그는 구성원들이 각자 품고 있는 가정을 유보하고 진심으로 함께 생각하는 단계로 넘어가는 능력입니다. 우선순위에 변화를 가져오기 위한 의사소통이라고 할 수도 있습니다.책에는 팀학습을 다섯가지 규율 중 하나로 설명로 하고 있는데 , 개정판 서문에서는 팀학습의 방법 중 하나인 다이얼로그를 좀 더 중요하게 생각하는 것 같습니다. 팀학습의 핵심이기 때문이 아닐까 싶습니다. 현대 조직에서는 개인이 아니라 팀이 기본 학습 단위이기 때문에 팀 학습이 무엇보다 중요합니다. 팀이 학습을 하지 않으면 조직도 학습하지 못합니다.
사람이 사람 답게 일할 수 있는 조직
본래 사람은 내재적 동기, 자부심, 존엄성, 학습에 대한 호기심과 배움의 기쁨을 타고 난다고 합니다. 학습하는 조직은 사람이 타고난 긍정적인 모습을 선순환 하도록 하는 방법, 다시 말해 사람이 사람 답게 일할 수 있도록 하는 방법이라고 생각합니다. 행복한 사람들이 모여 행복한 결과를 만들어 낼 수 있다고 믿는 저에게, 어떻게 조직을 운영하는 것이 좋을지에 대한 실마리를 제공한 책이었습니다. 실무에 적용해보기 위해서 좀 더 '학습'해 나가야겠습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.11.24 취미와 관심사항은 넓을수록 좋다!
나 혼자서는 따로 행복해질 수 없다.
원하든 원하지 않든 우리는 서로 연결되어 있기 때문이다.
. 달라이 라마
“도통 일이 풀리지 않고 집중도 되지 않아요. 하루하루 불만이 쌓여가고 느는 것은 짜증뿐입니다. 남들은 모두 잘 해나고 가고 있는 것 같은데 나만 못하는 것 같아요. 자신이 아무짝에도 쓸모 없는 존재로 느껴지기 시작하면서 삶 자체가 의욕이 없어집니다.” 어느 날 회사 후배가 술 한잔하자며 찾아와서 한 얘기입니다.점점 한해를 마무리 하는 시점에 적잖은 직장인들이 이 같은 슬럼프 증상에 시달리고 있다. 슬럼프는 직장인이라면 누구나 몇 번은 겪게 마련이지만 일단 슬럼프에 빠지면 업무에 지장을 초래하고 심한 열등감에 빠져 매사에 비관적이며 대인관계도 영향을 미쳐 당사자는 물론 직장에도 큰 손실을 주게 된다. 이런 슬럼프는 한 연구조사기관에 따르면 직장인 특히, 입사 3년 이내의 직장인들의 75%가 조직문화, 인사불만 등으로 인해서 크고 작은 슬럼프를 겪는다고 한다.사람들이 이런 슬럼프를 겪었을 헤쳐나가는 가장 좋은 방법은 자기가 좋아하는 것, 잘하는 것 즉, 취미나 관심분야를 적극적으로 활용하면 많은 사람을 만나는 것이다. 또한, 그 관계를 통해서 다양한 사람들을 만날 기회를 늘려나가는 것이다. 그런데 바쁘게 돌아가는 일상생활 속에서 스트레스를 풀고 시간적 여유를 즐길 수 있는 장소나 방법을 알고 있는 직장인은 그리 많지 않다.나는 직업상 하는 일이 그래서 그런지 많은 사람들과 만나야 하고, 그러다 보니 술을 자주 먹게 된다. 그런데 술이 그렇게 세지 않은 나는 자연스럽게 도수가 약하고 남녀구분 없이 마시실 수 있는 주종을 찾게 되었다. 그래서 접하게 된 것이 와인이다. 나는 시간이 날 때마다 집 근처 마트와 와인 샵에 들려서 가격도 알아보고, 궁금한 것도 담당자에게 물어보면서 공부를 했다. 그러다가 내가 정말 좋아하는 와인을 더 공부하고 싶다는 생각을 했다. 그래서 택한 것이 나와 비슷한 고민을 하는 사람들과 만나는 모임이었다. 그 모임에는 병원에서 근무하는 의사 선생님들, 항공사에 다니시는 기장님, 아이들을 가르치는 선생님, 카페를 운영하시는 대표님 등 다양한 사람들을 만날 수 있었다. 이렇게 만난 사람 중에 지금까지 인연을 이어오는 사람으로 디자인 회사를 운영하는 S 대표님이 있다. 나이는 저보다 어리시지만 사업이면 사업, 취미면 취미 어느 것 하나 열심히 하지 않는 것이 없다. 그 분을 통해서 다양한 분야의 사람도 함께 만날 수 있는 계기가 되었다.
취미와 관심거리가 생업이 되다
다른 지인을 한 명 더 소개할까 합다. 이 분은 취미가 생업으로 바뀐 사례이다. 나는 대학생들을 위해서 멘토링 활동을 하고 있다. 그 과정에서 멘토들끼리 정기 모임을 갖는데 그 모임 중 한 멤버이다. 나이는 나보다 한참 어리고, 같은 업종에서 근무한다는 공통점으로 많이 친하게 지냈다. 모임 있을 때 마다 막내답게 갖은 긋는 일은 혼자서 도맡아서 하고 특히, 본인의 취미가 사진이라면서 모임의 모든 사진 촬영을 전담했다. 그러다가 회사업무와 자신의 취미생활 가운데 하나를 선택해야 하는 상황이 왔다. 그래서 자신이 평생 할 수 있고, 즐거워 할 수 있는 사진을 본업으로 정했다. 지금은 프리랜서로 활동하면서 모임의 인연으로 많은 사람들과 가까이 갈 수 있고, 자신의 사업 활동하면서 겪는 어려운 점을 모임 회원들에게 조언도 받으면서 활동하고 있다.
이처럼 직장생활을 하면서 취미생활이 필요한 이유가 무엇일까?
첫째, 자신이 즐기는 것을 함으로 마음이 편해진다. 둘째, 직장에서의 스트레스를 풀어주므로 건강이 좋아진다. 셋째, 취미생활에 정년이 없으니 평생을 함께 할 수 있다. 마지막으로 위 사례에서 이야기 한 것처럼 취미생활을 통해서 다른 분야의 사람들과의 만남을 통해 인간관계가 넓어 진다는 것이다. 인간관계의 폭과 깊이가 넓어 짐으로써 자신이 하고자 하는 일과 비전 등을 함께 고민하고 조언을 얻을 수 있는 것이다.이렇게 취미와 관심이 향후 자신이 하고자 하는 일과 자연스럽게 이어지는 사례도 많이 있다. 내가 추천하는 가장 좋은 만남은 취미나 관심사항을 통한 자연스럽고 지속 가능한 만남이다. 내가 가지고 있는 취미나 관심사항이 무엇인지 생각해보고 좋은 인맥을 만나는 방법으로 적극적으로 활용해 보시기 바랍다. 그 속에서 자신이 배울 수 있는 스승을 만난다면 인생의 행운이라고 생각할 수 있다.
그럼 이렇게 만난 사람들과의 관계를 계속 잘 이어가기 위해서는 몇 가지 필요한 사항이 있다.
첫째, 가치를 제공해야 한다. 사람들에게 당신에 대한 정보가 아니라 그들에게 도움이 될 가치를 제공할 때 관계가 강화된다. 더 나아가 그들의 비즈니스에 도움이 된다면 더욱 좋다. 둘째, 항상 진실을 말해야 한다. 당시에 당신이 좀 곤혹스러워지더라도, 상대에게 진실을 말해야만 관계를 발전시킬 수 있다. 셋째, 만날 때 대화거리를 만들어야 한다. 사람들은 대화를 통해 가까워진다. 당신이 먼저 이야기를 시작하면, 그들도 자신의 이야기를 한다. 대화를 하다 보면 사적인 부분도 솔직하게 드러내게 되므로 진실한 관계를 형성할 수 있다. 넷째, 공감할 수 있는 연관성을 찾고 활용해야 한다. 초면인 사람과 관계를 형성할 때는 우선 서먹함부터 없애야 하므로 서로를 연결해 줄 공통점을 찾아야 한다. 그 다음 비즈니스에 도움이 되는 것을 찾아 제공함으로써 감동을 주어야 한다. 다섯째, 옆에 있는 존재가 되어야 한다. 비즈니스 적인 목적을 버리고 순수한 마음으로 친구가 되어야 한다. 그저 그들에게 도움이 되는 정보를 가지고 관계를 만들어 나가야 한다.
사람과 사람간의 관계 맺는 것은 취미와 관심사항을 통해 어느 정도 인간관계를 형성하고 관계를 유지할 수 있을 것이다. 그럼, 평생 동안 관계를 맺기 위한 필요한 사항이 무엇일까?
첫째는 끊임없이 새로운 관계를 맺기 위해 노력하는 것이고, 둘째는 평생 동안 기존 관계를 유지하기 위해 헌신한다는 뜻이다. 평생 동안 관계를 맺고 평생 동안 관계를 유지하기 위해 기꺼이 어려운 일을 감수하고 자기 훈련을 하기로 다짐을 했어도 1년, 한 달, 혹은 일주일도 안 돼서 “이 정도면 충분해. 이제 그만두어야겠어!”라고 말할지도 모른다. 또 “그들로부터 필요한 도움을 다 받았으니 더 이상 관계를 유지할 필요가 없어. 그만 연락해야겠어!”라고 생각할지도 모른다. 일단 관계를 맺기 시작했다면 멈춤이란 없다. 더 좋은 소식은 관계를 맺음으로써 당신의 인적 자산 데이터베이스는 계속해서 쌓이며 당신의 삶에 힘과 가치가 되어 줄 것이다. 계속해서 네트워크를 늘리고 관계를 늘릴수록 당신의 성공도 계속해서 늘어날 것이다.관계를 맺고 싶은 사람이 당신에게 관심을 보이지 않는다면, 이 또한 인맥 만들기에 대한 당신의 현재 성적을 여지없이 반영하고 있는 것이다. 사람들이 먼저 당신을 찾도록 만드는 것. 이 목표가 이뤄질 때까지 혹은 이에 맞는 계획을 세울 때까지 그들과의 관계를 계속 유지하시기 바란다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.11.26