보상 담당자가 가지면 좋은 3가지 역량

안녕하세요, HR앰버서더 7기 유종옥입니다.원티드 HR앰버서더 스터디 및 멘토링 활동을 통해 성과관리에 대한 다양한 인사이트를 얻고 좀 더 심도있는 접근을 하고 있는 요즘이었습니다. 이렇게 성과관리, 평가/보상에 대한 인사이트를 넓히다보니, 5년 전 열심히 연구하고 마무리했던 직급파괴제도에 대한 저의 논문에 대해서도 새로운 시각으로 바라 볼 수 있었습니다. 제가 쓴 논문인데도 몇년만에 꺼내보니까 다시 보이더라고요,, 새롭기도 하고요.(처음보는 것 같기도..?) 그래서 이번엔 2019년 석사과정에서 진행했던 직급파괴제도에 대한 연구 논문을 다시 꺼내보며 저의 논문과 지금의 생각을 공유드리려고 합니다.먼저, 연구 논문을 간략히 소개드리겠습니다. 2019.08 / IT서비스 학회지(KCI 등재) 조직구성원의 직급단계축소에 대한 공정성 지각이 조직몰입과 혁신적 업무행동에 미치는 영향: 인지태도 및 인지강도의 역할을 중심으로 **.연구 논문 요약.**기업간 경쟁의 심화는 보다 유연한 조직구조 로의 변화를 촉진하고 있으며, ICT의 발 달은 조직 내 원활한 정보공유를 가능하게 함으로써, 조직 의사결정의 분권화 및 직급체계의 수평화에 큰 역할을 담당하게 되었다. 이러한 상황에서 국내 기업들은 급변하는 환경에 적응하고 지속 가능한 경영을 실현하기 위해, 서구 선진 기업들을 중심으로 성공적으로 운영되고 있는 직능급제, 성과급제, 직급파괴제도 등의 미래지향적 신인사제도 도입을 서두르고 있다. 이 중 최근 직급단계축소 제도 도입을 확산하고 있는 현상에서 조직구성원의 인식을 확인하고 성공적인 제도실시에 도움이 되고자 본 연구를 진행하였다.본 연구의 검증을 통해 조직구성원의 직급단계축소에 대한 분배 및 절차공정성 지각은 제도에 대한 긍정적 인지태도에 정(+)의 유의한 영향을 미치는 것을 확인했으며, 인지태도는 조직효과성에 정(+)의 유의한 영향을 미치는 것을 확인했다. 또한, 인지강도는 직급단계축소에 대한 분배공정성 지각이 인지태도에 미치는 정(+)의 영향을 강화시켰지만, 절차공정성 지각이 인지태도에 미치는 정(+)의 영향은 약화시키는 것을 확인할 수 있었다. 본 연구는 선행연구를 토대로, 직급단계축소의 맥락에서 조직구성원의 공정성 지각, 인지태도, 인지강도라는 변수의 적용 및 개발을 통해 이론적인 기여를 했으며, 본 제도를 실시함에 있어 구성원에게 분배 및 절차공정성 지각을 확립시키기 위한 노력과 변화의 강도를 조절하는 것이 기업에서 기대하는 성과창출을 위해 중요하다는 실무적 시사점을 제시하였다.1. 직급파괴제도란? 연공적 요소들이 중심이 되던 직급체계 운용에서 능력과 성과주의 중심의 직급체계 운용으로 전환되는 출발점으로 직급 파괴의 강도에 따라 크게 단편적 직급파괴와 적극적 직급파괴로 유형으로 분류합니다. 2. 나는 왜 이 연구를 진행했을까? 2019년, 저는 연구를 시작하려는 시점에 기업 내에서의 조직적 변화에 주목하게 되었습니다. 특히, 대기업인 LG, 현대자동차, SK 등에서 벌어지고 있는 HR제도의 직급파괴 현상이 주목할 만한 큰 변화 중 하나로 떠올랐습니다. 급격한 환경 변화 속에서 기업들은 합리적이고 미래지향적인 신인사제도를 도입하여 조직의 적응과 생존을 모색하고 있었고, 그 중 직급파괴제도를 적극적으로 도입하려는 시기였던 것이죠.그리고 당시 저는 직급단계축소제도를 도입하려고 하는 LG계열의 Staff 조직 구성원으로서 HR제도에 대한 지식이 부족한 상황이었습니다. 구성원의 관점에서만 사고하고 있던 저는 직급단계 축소를 경험하는 과정에서 부정적인 시각과 우려를 안고 있었습니다. 제가 속한 조직은 승진에 대한 보상이 크게 작용하는 환경이라고 생각했었기에, 이러한 제도가 실제로 효과를 발휘할 수 있는지 의문이었습니다. 이러한 관점에서 제도 공정성 인지 태도 및 강도를 확인하고, 현저히 낮다면 그 인식의 효과성이 아닌 제도 실시 유무를 논하고 싶기도했습니다.하지만 설문 조사 결과, 해당 제도에 대해 필요성을 인지하고 긍정적으로 기대하는 구성원들도 상당히 많았습니다. 이러한 다양한 인식 차이를 고려하면서, 제도의 효과성을 비교하고 분석하는 것이 중요하다고 판단하여 연구를 진행하게 되었습니다.**3. 본 연구의 결과 및 시사점은?**1) 직급파괴 제도를 도입함에 있어 조직구성원의 공정성 지각이 성공적 제도 실시의 필수 선행요인입니다.기업이 직급단계축소제도를 성공적으로 도입, 정착시키기 위해 조직구성원이 본 제도의 시행목적, 절차 및 과정, 그리고 시행 후의 결과에 대한 투명한 정보의 공유가 중요하다는 시사점을 제공했습니다. 때문에 조직구조 변화에 대해 직접적인 영향을 받는 조직구성원의 입장에서 예상되는 혜택 및 위험요인을 철저히 분석한 후, 이들과 전사적인 비전을 공유함으로써 공정성을 확보할 수 있도록 해야 합니다.2) 직급파괴 제도를 도입하는 기업의 입장에서는 분배공정성과 절차공정성 가운데 어떤 요소에 더욱 초점을 맞출 것 인지를 판단하고, 이에 맞게 도입의 크기와 일정을 선택할 필요가 있습니다.즉, 사업의 특성 상 절차공정성이 더욱 필요한 경우(혹은 이미 확 보된 경우) 도입을 서두르지 말고 천천히 진행하는 것이 유리한 반면, 분배공정성이 중요한 경우 (혹은 이미 확보된 경우)엔 오히려 도입의 강도를 더욱 높이는 것이 유리할 수도 있는 것입니다. 이에 기업은 직급단계축소와 같은 새로운 제도 도입에 앞서 도입의 취지와 목적, 이에 따른 어떤 종류의 공정성의 확보가 절실한 상황인지를 미리 고민해 볼 필요가 있습니다.3) 직급파괴 제도에 대한 긍정적인 인지태도의 형성이 조직몰입과 혁신적 업무행동에 유의한 영향력을 끼칩니다. 제도 도입에 있어 조직구성원들에게 해당 제도가 긍정적으로 인지될 수 있도록 제도를 설계하는 것 또한 본 제도의 성공적 정착에 도움이 된다는 것입니다. 또한, 긍정적 인지태도 형성을 위해 공정성 확보가 필수라는 점을 확인할 수 있었습니다.4. 본 연구에 대한 변화된 관점1) 제도 결과에 대한 효과성과 구성원 인식 초점 → 제도 필요성과 목적성 초점본 연구에서 초점을 둔 내용은 주로 제도의 결과에 대한 효과성과 구성원의 인식이었습니다. 그러나 현재의 저는 이러한 결과에만 그치지 않고, 먼저 제도가 조직에 필요한 것인지, 도입 시의 이점 및 목적성에 대한 연구 또한 중요하게 고려해야 한다고 생각합니다.2) 구성원의 공정성 지각은 그때도 지금도 앞으로도 중요!과거 연구 당시 공정성 지각에 대한 개념을 이해하는 데 어려움을 겪었지만, 현장에서의 경험을 통해 이 개념을 더 깊이 이해하게 되었습니다. HR에 대한 이해도가 높아짐에 따라 구성원의 공정성 지각은 조직의 핵심 요소로 여겨지며, 이는 과거와 미래에 걸쳐 중요성이 계속 강조될 것이라고 생각합니다.**5. 그래서 직급파괴하는게 좋을까?**직급파괴에 대한 의문을 제기하기 전에, 조직이 수평적 문화를 채택하는 것이 실제로 긍정적인 효과를 가져올지에 대한 심층적인 고찰이 필요한 것 같습니다. "조직이 수평적인 것이 정말 좋은가?"라는 의문을 살펴보면서 성과관리 및 기타 다른 측면들과의 상호작용을 고려해야 합니다. 또한, 한국 사회 조직에서 승진 리워드를 없애는 것이 보상 측면에서 어떤 의미를 갖는지도 더 검토해보는 것도 중요할 것입니다.더불어 글로벌 기업경영 환경에서 수평적 문화가 더 적합한 이유를 탐구하고, MZ세대의 가치관 변화를 고려함으로써 조직에 미치는 영향에 대한 종합적인 분석이 필요합니다. 권위주의에서의 멀어짐은 뿐만 아니라, MZ세대가 새로운 가치관을 형성하는 데 있어서 IT 발전과 세계 문화 다양성에 노출되어 있는 요인을 고려할 때, 수평적이고 혁신적인 문화의 필요성을 뒷받침해주고 있습니다.결론적으로, 직급파괴는 단순히 조직 내의 계층을 해체하는 것이 아니라, 조직 문화와 성과에 미치는 영향을 종합적으로 평가해야 하며, 다양한 목적성을 담고 있는 제도 변화라는 생각으로 마무리합니다.이 논문 연구를 진행하면서 논문 아니고 눈문(눈물의 논문)이라고 불렀었는데, 지나고 나니까 뭐 그리 어려웠을까 싶기도 하고, 더 유의미한 연구들을 해보면 어땠을까 싶습니다. 그리고 HR제도 기획/운영을 진행하고 있는 지금의 제가 생각하는 직급제도 뿐만이 아닌 여러 HR제도들에 대한 생각과 관점에 대한 변화가 있다는 게 흥미롭기도 합니다.앞으로 다양한 경험과 생각들로 또 얼마나 우리가 발전해나갈지 기대하며,,HRer 파이팅!!. 논문 전문 링크 .직급단계축소에 대한 공정성 지각이 조직몰입과 혁신적 업무행동에 미치는 영향.

기업 규모와 상관 없이 HR을 담당하는 팀과 리더는 종합 평가부터 보상 책정, 피드백과 리뷰 등 한 해를 마무리하는 여러 이벤트로 늘 분주하다. 특히, 재작년부터 시작된 스타트업 투자 빙하기가 좀처럼 회복될 기미를 보이지 않고 있다보니 이를 대비해야하는 HR 담당자들의 고민은 날로 깊어지고 있다. 어려울 때일수록 더 살펴봐야하는 '우리의 리더(Leader)' 모두가 강조하는 채용, 조직 문화, 평가 & 보상, 프로세스의 개선과 효율화 등은 어느 것 하나 중요하지 않은 요소가 없고 이 중에서 우선 순위를 뽑기도 정말 힘들다. 각 조직이 처한 상황과 이를 풀어가는 방향도 천차만별일뿐더러 같은 이슈를 바라보는 회사별 CEO 및 주요 이해 관계자의 입장도 다다르기에 어느 특정 회사를 벤치마킹하고 사례를 참고하는 것도 한계가 명확하다. 때문에, 이런 시기일수록 조직 내부에서 문제를 정의하고 스스로의 관점과 가설을 바탕으로 해결해나가려는 노력이 필요하며 HR이 그 의사 결정의 무게 중심을 잘 잡아주어야 한다.조직의 한정된 자원(돈 뿐만 아니라 시간이나 사업 계획 등 복합적인 요소)을 어떻게 하면 효과적으로 사용할 수 있을까? 이를 고민하다 보면 결국 우리가 당면한 시급한 문제를 먼저 살펴보게 되고 필자는 현재 우리 스타트업에 처한 여러 시급한 문제 중에 가장 우선 순위에 있는 이슈가 '조직내 리더(Leader)와 리더십(Leadership)'이라고 판단하였다. 이런 어려울 시기일수록 HR은 조직내 리더에게 더 관심을 쏟고 그들이 좋은 성과를 낼 수 있도록 잘 지원해야하며, 리더 역시도 조직에서 필요한 역할을 탁월하게 수행하며 필요한 리더십을 갖추도록 노력해야한다. 리더는 여러 정의를 통해서 다양하게 규정할 수 있지만, 이번 글에서는 '스타트업에서 팀원을 관리하고 유의미한 성과를 내야하는 중간 관리자'로 범위를 좁혀서 작성했다. 생존도, 성장도 버거운 현실 세계의 스타트업 리더 스타트업에서 리더는 단순히 팀을 리드하고 팀원의 성과를 관리하는 차원을 넘어서 다양한 역할을 수행하고 있다. 아무리 위임과 역할 분배를 이야기해도, 넘쳐나는 실무에 현실적으로 팀원들과 피드백 나눌 시간도 부족하다. 리더의 속은 타들어가는데 팀원들은 본인들의 커리어와 보상에 더 관심이 많고 이런 질문에 답변하기가 점점 더 어려워진다. 이런 어려움을 극복하고자 상위 리더에게 코칭도 받고 여러 채널을 통해서 다양한 배움을 시도해본다. 이미 시중에는 리더십에 관한 책이나 방법론, 강의 등이 넘쳐나지만 막상 우리 팀과 조직에 대입해보려고 하면 실제 처한 현실과 맞지 않거나 내부 여건상 실험이 쉽지 않은 경우가 훨씬 많다.따라서, 필자는 그간의 경험을 바탕으로 현업 리더들과 HR이 참고할만한 실용적이면서 현실적인 방안을 작성해보았다. 본격적인 논의에 앞서, 현재 우리 회사와 팀이 처한 현실을 각 자가 명확히 인지하는 것이 중요하고 아래 체크리스트를 통해 이를 살펴봐야한다."어떤 점을 파악해야하나?" 회사의 사업 목표에 따른 우리 팀의 목표는 명확해야하고 이를 기반으로 계속해서 이슈 사항을 얼라인 & 업데이트하는 것이 핵심이다. 그 와중에 우리 사업이 속해져있는 비즈니스 환경은 끊임없이 변화하고 있다는 것을 전파하며 그런 변화에 능동적으로 대처해야한다. 무조건 열심히 하는 것이 아니라 명확한 목표와 방향을 가지고 효율적으로 잘 성취하는 것이 훨씬 더 중요하다. 앞에서 이야기했던 것처럼, 계속해서 회사의 목표에 따른 팀(리더)의 역할을 맞추어야한다. 반면에, 개별 구성원의 시작점은 ‘조직’이 아니라 ‘나'가 중심인 시대가 되었다. 신뢰와 인정을 바탕으로 꾸준하게 1:1 미팅, 피드백을 진행해야한다. 리더는 늘 새롭게 학습하고 배우려는 자세가 매우 중요하다. 팀원을 매니징하고 성과를 관리하는 이론적 지식은 정답이 없으며 우리 조직의 특수성을 먼저 고민하면서 배워야한다. 사람, 돈, 시간이 넘쳐나는 비즈니스와 조직은 세상에 없고 이 모든 걸을 다 잘하는 것은 불가능하다. 늘 선택과 집중, 우선 순위를 고려해야한다. 어느 성장 단계에서든 갈등, 성장통 등은 발생할 수 있으며 이를 피하는 것은 불가능하다. 상황을 인지하고 같이 노력하는 자세가 필요하다. 회사는 어떻게 좋은 리더를 키울 수 있을까? 회사와 HR은 어떻게 하면 조직 내에 실무형 리더를 더 좋은 리더로 성장시킬 수 있을까? 이들이 동기 부여를 바탕으로 회사와 팀의 목표에 몰입하고 꾸준한 성과를 낼 수 있도록 독려할 수 있을까? **핵심 인재로 대우하고 있나?**리더가 된 구성원을 핵심 인재로 성장할 수 있도록 다양한 방법으로 독려(타운홀, CEO의 대화, HR과의 면담 등 동원가능한 모든 방법)해야 한다. 그리고 이를 통해 작은 조직이든 큰 조직이든 꾸준한 성과를 만들어내는 리더와 팀, 시장 대비 경쟁력을 갖추고 다양한 퍼포먼스를 보여주는 조직이 있다. 이런 조직의 인정, 평가와 보상이 적절하게 이루어지고 있는지 살펴봐야한다. 작은 스타트업의 평가와 보상은 조직 문화와 직결되며 '1) 우리 조직 내에서 일을 잘한다는 것은 무엇이고 2) 어떤 리더/구성원의 성과가 인정받고 있는지 3) 그리고 그 인정은 어떤 형태로 이루어지는지'에서 시작한다. 결국은 이 단순한 명제가 전체 구성원의 동기부여로 이어지고 타 팀이 바라보는 기준이 되기도 한다. 아직 평가, 보상 체계를 만들지 않은 초기 스타트업이라면 '리더가 핵심 인재로 느낄 수 있도록 독려하는 방법'과 '회사에서 일 잘하는 리더와 팀이 어떤 보상을 맞게 되는지'를 먼저 구상해보길추천한다. **본질에 집중할 수 있도록 지원하고 있나?**리더와 팀이 오롯이 업무에 집중할 수 있는 근무 환경을 갖추고 있는지 살펴봐야한다. 사무실 환경이나 근무 제도의 개선부터 불필요한 프로세스로 인하여 업무 몰입을 방해하고 있지 않은지 계속해서 확인해야하고 주기적인 면담이나 이벤트를 통해서 파악하는 것도 좋다. 또한, 현재 지원 중인 리더 지원 제도가 많지 않다면, 구성원의 업무 수행에 도움을 줄 수 있는 방향으로 더욱 고민해서 지원해야한다. 있으나마나한 리더 지원 제도보다는 리더가정말 필요로 하는 Impact 있는 제도가 더 만족스럽고 업무 수행에 윤활유 역할을 한다. **필요한 교육과 배움의 기회를 적절하게 제공하고 있나?**스타트업 특성상 조직내에 히스토리가 충분하지 않거나 도움을 얻을만한 연차 있는 리더도 소수인 경우가 많다. 사실 제일 좋은 교육과 배움은 업무를 통해서 얻고 성장하는 것이 맞다. 하지만, 새로운 시선으로 본인의 역량과 태도를 개선하려면 새로운 정보의 습득이나 교육이 효과적이다. 실무형 리더들은 대부분 바쁘다 보니 쉽게 접근할 수 있는 다양한 온라인 강의를 먼저 시도하지만 바쁜 실무를 병행하면서 교육을 이어가기가 쉽지 않고 몰입도도 매우 떨어진다. 따라서, 좀 더 금액을 올리더라도 오프라인을 통해서 1) 목적성이 명확(실무 역량 개선 or 리더십 개선 등)하고 2) 몰입도 있는 교육 프로그램을 운영하는 것이 회사와 리더 모두에게 유익하다. 리더는 어떻게 업무를 수행해야하나? 회사에서 리더를 키우는 것도 중요하지만 리더 개인의 노력도 역시나 중요하다. 쉽게 말하면 리더십이란, '상대방(상위 리더, 타 구성원 동료, 팀원 모두)이 했으면 하는 여러 일을 해내게끔 만드는 영향력'이면서 이를 통해 '탁월한 팀을 통해 계속해서 성과를 만들어내는 것'이다. 때문에, 혼자 업무를 잘 해내는 것도 중요하지만 조직과 함께 잘 해내야하며 팀원을 잘 관리면서 외부의 협업, 팀의 성과도 만들어가야한다. **꾸준히 학습하고 역량을 강화하고 있나?**본인의 실력과 역랑을 키우는 것은 늘 기본값이다. 업무적으로 구성원들에게 인정받지 못하는 리더는 다른 분야에서도 리더십을 발휘하기가 쉽지 않다. 때문에, 바쁘더라도 필요한 학습과 배움은 꾸준히 진행해야한다. 그리고 업무 지식 외에도 꾸준히 살펴봐야하는 분야가 태도와 가치관이다. 누구나 다 단점이 있고 부족한 부분이 있다. 하지만, 조직을 이끄는 리더는 부족한 점은 일부 있되 과락(科落)이 되는 요소는 없어야 한다. 특히, 태도와 가치관은 과거에 비해 더욱 중요한 항목이고 업무 성과에 직간접적으로 영향을 준다. 본인 만의 고집과 이론에 잡혀서 잘못된 의사 결정을 할 수 있다는 적을 늘 인지하고 다양한 유형의 구성원을 곁에 포용력을 올려야 한다. 내가 틀릴 수도 있다는 생각을 늘 해야하지만 이를 한번에 실행하기는 어려우니 늘 훈련한다고 생각하고 접근하는 것이 효율적이다. 질문하고 또 질문하는 1:1 피드백리더의 리더(나의 상위 리더부터 대표까지)의 생각과 방향은 무엇인지 먼저 파악하고 이를 바탕으로 팀의 목표를 내재화하려는 노력이 필요하다. 보통 구성원과의 꾸준한 대화와 피드백을 많이 강조하지만 리더도 명확하게 해야할 이야기를 준비해야한다. 그리고 먼저 리더의 생각을 전하기보다는 팀원이 먼저 본인의 생각을 정리해서 표현하도록 독려(대면 미팅을 어려워한다면 이메일을 통해서라도)해야한다. 이를 통해서 팀원의 목표와 리더의 목표를 계속해서 얼라인(Align)하고 제대로 된 방향으로 가고 있는지 주기적으로 파악하는 것이 핵심이다. 1년 365일내내 소통한다고 생각하고 팀원이 작은 성취를 통해서 인정을 받고 팀의 목표에 더욱 기여할 수 있도록 독려한다면 좋은 방향으로 변화시킬 수 있다. 열심히 최선을 다하는 것을 늘 경계하고 있나? 맡은 업무에 대해서 최선을 다하는 것도 중요하지만, 제일 핵심적인 사항은 명확한 목표를 끊임없이 전달하고 그 방향으로 팀원이 달려가도록 안내하는 것이 중요하다. 당장 바쁘다는 이유로 이런 노력을 등한시하게 되면 평가 시점에 꼭 불필요한 이슈와 갈등이 발생한다. 리더는 구성원의 업무에 대한 최종 평가권자이다. 평가 결과에 반발하고 동의하지 못하는 구성원이 많다면 그 책임의 8할은 리더에게 있다. 팀원의 사항에 경청은 하되, 팀의 목표와 그에 따른 구성원의 R&R은 늘 강조해야한다.나아가, 착한 사람 컴플렉스가 있다면 다소 내려놓고 '미움 받을 용기'를 어느 정도 가져야한다. 구성원에게 따뜻한 경청은 필요하지만 업무와는 별개이다. 목표를 기반으로 설득하는 것이 중요하고 잘못된 행동과 성과에 대해서는 명확하게 지적하고 팀의 목표를 위해서 일할 수 있도록 꾸준히 요청해야한다. 리더에 대한 이야기를 작성하고 나면 늘 내 스스로를 돌아보게 된다. 어쩌면, 위에서 이야기한 내용들은 내 스스로에게 하고 싶은 말이기도 하다. 2023년도 숨가쁘게 달려온 스타트업 리더들이 2024년에도 더욱 성장하고 행복하길 바란다.