황무지 HR 생존 팁: 누구신데 그러세요? 퇴사자? 봉사자? 인턴?

저는 대학원생 시절부터 조직 내 팀 수준 연구에 관심이 많았습니다. 개인과 집단 그리고 조직 차원의 다양한 수준이 촘촘하게 얽혀 있는 복잡한 조직의 다양한 이슈를 팀 수준에서 바라보는 것은 개인 수준의 연구와는 또 다른 매력과 인사이트를 주었기 때문인데요. 시간이 흘러 저는 이제 이 내용들을 제가 속한 조직과 팀에 어떻게 적용할지 고민하면서 그 관심을 이어가고 있습니다. 조직 내 ‘팀’의 중요성에 대해서는 많은 분들이 공감하실 것입니다. 팀에 대한 다양한 정의가 있지만, 일반적으로는 조직 성과로 직결되는 공식적인 기능 집단이 바로 ‘팀’입니다. 많은 조직에서 성과 좋은 팀을 만들기 위해 정말 다양한 노력들을 하고 있으실 텐데요. 조직 성과에 직접적인 영향을 미치는 집단인 ‘팀’이 잘 작동하기 위한 정말 많은 요인들이 있겠지만, 저에게 직관적으로 가장 먼저 떠오르는 핵심 요인은 팀을 이끄는 팀 리더입니다. 지금 한창 진행 중인 카타르 아시안컵에서 감독의 역량이 선수의 퍼포먼스 그리고 경기의 내용과 결과를 좌우할 만큼 어마어마한 영향을 미치는 것처럼요. 2008년 구글은 Project Oxygen을 통해서 고성과 팀을 이끄는 성공적인 중간 관리자의 핵심 행동에 대해 10가지로 구명(究明)하였는데요. (2가지는 프로젝트 이후 추가됨)구글이 도출한 이 핵심행동은 전반적으로 ‘팀 리더와 팀원 간 상호작용’이 전제 되어 있습니다. 팀 리더와 팀원 간 상호작용, 다른 말로 치환하면, ‘소통’이 팀의 목표를 달성하고 성과에 이르는 중요한 열쇠이지 않을까 싶습니다. 그렇다면, 우리가 속한 조직에서는 팀 리더와 팀원 간 눈높이를 잘 Align해서 원활한 소통이 되고 있을까요? 아래 지표는 최근 조직에서 진행한 Pulse Survey 결과의 일부인데요. 흥미로운 점 두 가지를 발견했습니다.첫째, “우리 팀의 분위기는 어떤가요?(업무하기 적합한 분위기인가요?, 팀원 간 서로 협력하는 분위기인가요?)” 라는 질문에, 팀장 그룹은 응답자 그 누구도 우리 팀 분위기에 대해 부정적인 응답을 하지 않았습니다. 반면, 팀원 그룹은 약 10%가 팀 분위기에 대해 부정적이라고 응답했습니다. 둘째, 팀장 그룹은 팀원을 대상으로 면담도 잘 했고, 고충도 잘 체크했고 심지어 칭찬도 잘 했다고 응답하였습니다. 반면, 팀원 그룹은 약 11%가 팀장님께 칭찬을 들은 적이 없다. 약 13%가 면담을 진행한 적이 없다. 15%가 고충 체크를 받은 적이 없다고 응답하였습니다. 팀장 그룹과 팀원 그룹 사이에 왜 이런 인식의 간극이 생겼을까요? 한 그룹에서는 면담도 했고 칭찬도 빠뜨리지 않았으며, 고충까지 체크했다고 하는데, 다른 그룹에서는 그런 적이 없었다고 합니다. 아마 두 그룹의 입장 다 맞는 말이겠지요.Pulse Survey에서 팀원 그룹이 기술한 정성 답변을 보면, 이런 내용들이 적지 않게 보입니다. 팀장과 팀원 간 소통이 부족합니다. 주기적인 소통과 팀 미팅이 필요합니다. 주기적으로 함께 만나서 이야기할 수 있는 시간이 확보되면 좋겠습니다. 애로사항에 대해 용기 내어 이야기했는데 제대로 이해하지 않으신 것 같습니다. 정확한 업무 지시와 빠른 피드백이 필요합니다. 팀장님을 포함한 팀 구성원 간 대화할 시간이 부족합니다. 팀장 그룹은 이렇게 항변합니다. 경청을 하려고 해도 팀원이 말을 안 하니, 저 혼자 이야기하다가 끝납니다. 지금 팀원에게 이야기하는 내 행동이 팀원의 공감을 못 사는 불필요한 일은 아닐까? 확신이 없습니다. 표현을 한다고 했는데 그게 잘 전달이 안 되는 것 같습니다. 실무 업무도 많다 보니 팀원들과 대화할 시간이 부족합니다. 이야기를 해도 세대마다 받아들이는 것들이 달라 어렵습니다. 아마도 두 집단 간 인식의 간극이 발생한 가장 유력한 원인은 서로 '소통'하는 것이 익숙하지 않았기 때문이지 않았을까요? 소통할 마음의 준비가 아직 안 되었든, 서로 소통하는 방법이 서툴렀든 혹은 소통할 수 있는 여건이 부족했든 말입니다. 사실 이런 문제들이 청룡의 해를 맞이해서 갑자기 확 튀어나온 것은 아니었고요. 이전부터 지속적으로 나왔던 단골 이슈들이긴 했습니다. 아마 이 글을 읽으시는 많은 분들께서도 공감하실 만한 이슈라고 생각합니다.저 역시 담당자로서 계속 마음 속으로 벼르고 있던 이슈였는데요, 그래서 올해는 꼭 팀 내 소통 문제, 더 나아가서 팀 리더의 팀 운영을 지원할 수 있는 조직 관리 프로세스를 만들어서 조금 더 나은 여건을 만들어보자는 생각을 하게 되었습니다. 이런 배경에서 출발한 일련의 활동들을 세 가지 정도로 정리해서 공유 드립니다. 첫째, 팀 운영 관리 측면에서의 '리더십' 지원입니다. 팀 수준 연구로 유명한 조직 심리학자 M. West는 팀의 기본적 속성은 과업기능(Task functioning)과 사회감정(Socio-emotional) 두 가지로 구성되어 있다고 말합니다. 즉, 팀은 ‘구성원이 팀 내 공유된 인지(Shared perceptions), 예를 들어 팀 구성원 간 공유된 비전과 목표처럼 팀 내 공유된 인지를 바탕으로 과업을 수행하여 성과를 추구하는 집단’이라는 의미입니다. 이러한 팀의 속성을 고려하여 팀 운영 관리 체크리스트를 제작했습니다. 체크리스트의 기본 축을 성과관리와 관계관리 두 가지로 정의하고 조직 특성을 반영해서 디테일을 더했습니다. 성과관리와 관계관리를 축으로 세부 항목을 유목화, 항목별 행동 가이드라인과 정량지표를 만들어서 팀 리더 분들이 매 월 정기적으로 본인의 리더십을 스스로 점검해 볼 수 있도록 하였습니다.체크리스트에서 가장 중점을 두고 있는 부분은 코칭과 피드백입니다. 성과면담 그리고 수시로 진행하는 정기면담이 팀 리더와 팀원 간 소통의 키 포인트라고 보았거든요. 이를 위해, 곧 있을 사내 직책자 교육과 Align해서 ‘면담과 피드백’을 주제로 팀 리더 분들을 지원 사격할 예정입니다. 아울러, 주요 면담 시즌에 맞춰 팀 리더에게 제공할 면담 가이드북도 부지런히 작업 중에 있습니다. 두 번째는 '팀십(Teamship)' 활성화입니다. 팀 미팅을 포함한 가벼운 팀 빌딩, 팀 활성화 프로그램을 진행할 수 있도록 프로그램 예시와 함께 HR 차원에서 일괄 안내하였습니다.본 프로그램으로 얻고자 하는 결과물은 명확합니다. 구성원들이 심리적 안전감(Psychological Safety)을 충분히 형성할 수 있는 환경을 만들어 주는 것. 사내 커뮤니케이션 채널에 별도 팀장 채널을 개설했습니다. 그리고 각 팀에서 열심히 고민하여 작성한 활동계획을 팀 리더가 직접 업로드하고 타 팀과 비교해보면서 수정, 보완할 수 있도록 했습니다. 소소하지만 '팀 활동비'라는 명목으로 팀십 활동비용도 지원하구요. 다만, 팀십 활성화 프로그램을 시작하는 첫 달은 모든 팀원이 참여하여 팀 미션과 공동목표를 수립하고, 마지막 달은 우리 팀의 1년을 회고해 보도록 필수 지정하였습니다. 첫 달과 마지막 달을 제외하고는 랜덤 런치, 공개 마니또, 밍글스 등 팀에서 가볍게 진행할 수 있는 프로그램들을 제안하였습니다. (예시 프로그램 외 팀 내 자유롭게 희망 프로그램 진행 가능) 팀십 활성화 프로그램이 다소 어색하고 번거롭게 느껴질 수도 있겠지만, 팀 구성원이 한데 모여 소통할 수 있는 시간이 공식적으로 확보되었다는 측면에서 조직 구성원들이 어떤 결과물들을 만들어낼까 기대가 됩니다. 마지막은 HR 차원에서의 서포트입니다. 일련의 팀 운영 관리 Framework가 조직에 정착되고 안정적으로 잘 운영될 수 있도록 모니터링하고 서포트하는 것이 HR의 주요 역할입니다. 조직 차원에서 전사적으로 진행하는 정기 진단, 그리고 위에서 잠깐 언급한 Pulse Survey가 주요 모니터링 채널입니다.월 단위로 진행하는 해당 진단은 팀장 그룹과 팀원 그룹에게 동일한 내용을 ‘주어’만 바꿔서 진행하여 크로스 체크를 합니다. 예를 들어 이런 문항이 있습니다. 팀장용: 지난 달 ‘나’는 ‘팀원’과 가벼운 티타임 혹은 면담을 1회 이상 진행하였다. 팀원용: 지난 달 ‘팀장님’은 ‘나’와 가벼운 티타임 혹은 면담을 1회 이상 진행하였다. Pulse Survey는 사실 이런 일상적인 내용 외에도 조직몰입과 관련한 내용을 담고 있는데요, 추후 기회가 되면 조직진단에 대한 내용도 한 번 다뤄 보겠습니다. 모쪼록 설문을 통해 도출한 팀별 주요 인사이트는 주기적으로 팀 리더에게 제공해서 팀 운영관리가 잘 될 수 있도록 지속적으로 피드백하고자 합니다. 요약하자면, '리더십'과 '팀십'을 발휘할 수 있는 여건을 조성하는 것이 우리 조직의 '소통', 그리고 소통이 잘 되는 '좋은 팀'을 만들기 위한 핵심 키입니다. “귀하가 생각하시는 좋은 팀은 어떤 팀인가요?” 라고 사람들에게 물어본다면, 우리는 저마다의 가치관과 경험을 바탕으로 정의한 ‘좋은 팀’을 열심히 표현할 것입니다. 하지만 역으로 “팀 구성원들이 명확히 인지하고 공감하는 팀의 비전과 목표가 있고, 리더와 팀원, 팀원과 팀원 간 소통이 원활한 팀은 좋은 팀인가요?” 라고 묻는다면, 아마 많은 이들은 ‘좋은 팀’이라고 답할 것입니다. 그 **'좋은 팀'**을 만들기 위해 지금도 고민하고 있을 HRer 분들, 함께 파이팅 하셨으면 좋겠습니다.

매년 연말, 연초가 되면 다양한 업계에서 트렌드를 파악하고자 하는 바람이 불곤 한다. 트렌드라는 것은 어쩌면 그때 그때 유행처럼 지나갈 수도 있지만, 그 사회가 지금 당면하고 있는 문제를 보여주는 거울이기도 하기 때문에 어떤 키워드가 등장하는지는 알아둘 필요가 있다. 그런 의미에서 일본의 HR 트렌드를 살펴보는 것은 한국보다 조금 일찍 겪고 있는 사회 문제나 이슈들에 대해 기업이 어떤 대응을 하고 있는지 미리 엿볼 수 있는 좋은 기회다. 이번 글에서는 일본의 HR 컨설팅 회사인 P 모 연구소가 발표한 자료를 바탕으로 2023년과 2024년을 관통하는 일본의 HR 트렌드 키워드 3가지를 다뤄보고자 한다. 임금 인상일본에서 ‘임금 인상’이 HR트렌드의 첫번째 키워드로 제시된 이유는 바로 30년 만에 이루어진 임금 인상이기 때문이다. ‘잃어버린 30년’이라고 불리는 기간 동안 디플레이션을 경험해 온 일본의 경우 임금 인상이 거의 이루어지지 않고 있었다. 일본 경단련의 조사에 따르면 2023년, 대기업의 임금인상률은 3.99%로 그동안 가장 높은 인상률이었던 1993년 3.86%를 30년 만에 뛰어넘었다.임금 인상이 사회적 이슈로 떠오른 것은 정부의 입김이 컸다. 기시다 총리가 ‘새로운 자본주의’를 내걸고 2023년 국회에서 ‘기업이 수익을 내고, 노동자에게 그 성과를 제대로 배분하여 소비를 늘리고 경제성장을 이룬다. 이 선순환이 임금 인상이다.’라고 발표했던 것이 기업에 큰 영향을 미쳤다. 2023년에 시작된 임금 인상 붐은 2024년에도 계속해서 이어질 예정이다.하지만 30년 만의 대대적인 임금 인상에도 불구하고 실질 임금 인상률은 크게 높지 않다. 그동안 오르지 않았던 일본의 생활 물가도 점점 오르기 시작하여 임금이 인상되어도 실제로는 임금이 내려간 것과 같은 효과가 나타나고 있기 때문이다. 그러다 보니 재계에서는 경제성장을 위해서는 물가 상승률에 따른 현실적인 임금 인상도 필요하지만, 일하는 방식 개혁을 동반한 생산성을 높이는 것이 더 중요하다는 주장도 나오고 있다.후생노동성의 조사 결과, 과거 25년 간 노동생산성 (실질 GDP 맨아워 기준) 의 평균상승률은 미국이 1.7%, 한국이 4.2%인데 반해 일본은 1.3%에 그쳤다. 그만큼 야근과 잔업이 뿌리깊게 자리잡고 있기 때문에, 근무 시간을 효율적으로 활용하면서도 업무 생산성을 높여서 기업의 성과를 높일 필요가 있다. 기업은 이러한 배경에서 유연한 근무 제도를 확대해 나가고 있으며, 근무 시간뿐 아니라 공간에서도 자유로운 일하는 방식을 만들어 가고자 노력을 기울이고 있다. 리스킬링리스킬링 역시 기업뿐 아니라 정부 차원에서 추진하고 있는 정책 중 하나다. 기시다 총리가 2023년 여름, ‘닛케이 리스킬링 서밋 2023’에서 일본형 직무급의 도입, 성장 산업의 원활한 노동력 이동을 위해 ‘삼위일체의 노동시장 개혁’이 필요하다고 발표한 것이 계기가 되었다. 이를 위해 민관이 협동하여 리스킬링을 적극적으로 추진할 것을 강조하였고, 실제로 일본 정부는 2022년부터 5년 간 리스킬링 지원을 위해 1조엔을 투자할 예정이다.특히 리스킬링 중에서도 인공지능(AI)과 디지털 분야의 인재를 확대하기 위해 별도의 비용을 조성하여 지원하고 있으며, 리스킬링을 통해 재취업에 성공한 경우 교육비를 최대 56만엔까지 지원하는 등 다양한 유인책을 제시하고 있다. 인력부족과 IT 사업을 이끌어 나갈 인재가 부족한 일본의 경우 리스킬링은 선택이 아닌 필수이며, 2023년을 ‘리스킬링 원년’이라고 보고 있다.기업 역시 인재 육성 차원에서 리크실링 프로그램을 적극적으로 도입하고 있다. ANA그룹의 경우 50~58세 시니어 직원들을 대상으로 리스킬링 프로그램을 도입하여 디지털 교육은 물론 회계사 자격 취득까지 다양한 분야의 역량 개발을 지원하고 있다. 삿포로 맥주로 유명한 삿포로 그룹은 2022년부터 ‘전 사원의 DX인재화’를 내걸고, 국내 그룹사 직원 6000명을 대상으로 디지털 분야 리스킬링 교육을 실시하고 있다.그럼에도 불구하고 여전히 리스킬링 교육을 받아본 경험이 있는 사람은 취업 (재취업) 준비생 중 약 30%, 디지털 분야 리스킬링 교육 경험자는 약 20%로 낮은 상태다. 디지털, AI 등 IT 분야의 발전에서 뒤쳐지고 있는 일본의 경우 DX 관련 분야에서 일할 수 있는 인재를 필요로 하고 있으나, 경쟁 국가들과 점점 차이가 벌어지고 있는 상황이다 보니 정부 차원에서 나서서 리스킬링을 밀어붙이고 있는 모양새다.2020년 다보스 포럼이 ‘리스킬링 혁명 (Reskilling Revolution)’을 테마로 내세우고 ‘2030년까지 지구 인구 중 10억인을 리스킬링한다’고 발표할 정도로 리스킬링은 이미 세계적인 화두가 되었다. 효과적인 리스킬링을 위해서는 직업 훈련 또는 평생 교육 차원에서 학습 기회를 제공하는 것에서 멈추지 않고, 커리어 패스와 연계된 실질적인 교육이 이루어져야 할 것이다. 인재확보경쟁 심화일본 기업의 경우 약 10년 이상 구인난에 시달리고 있으나, 2023년은 특히 더 인재확보경쟁이 심했던 한 해였다. 기업이 장기간 구인난을 겪어왔음에도 불구하고 현 시점에서 ‘인재확보경쟁’이 HR 키워드로 제시되는 것은, 지금의 인력 부족 문제가 단순히 경기 사이클에 의한 것이 아니기 때문이다.그동안은 경기가 좋을 때 인력을 많이 채용하고, 경기가 나빠지면 채용을 동결하면서 인재확보는 어느정도 경기 사이클과 연동되는 것으로 인식되었었다. 하지만 지금은 경기와 상관없이 복잡 다양한 요인에 의해 인력 부족 현상이 나타나고 있다. 그동안 누적되어 온 사회,경제적 문제들이 2023년에 ‘인력부족’으로 나타난 것이다. 고령화로 인한 생산 연령 인구 감소, 잃어버린 30년 이후 경기 반등, 코로나 이후 경기 회복 등이 그 원인이다.특히 일본은 생산 연령 인구 감소 비율이 총 인구 감소 비율보다 높아질 것으로 예측되고 있다. 즉, 총 인구가 줄어서 수요가 줄어든다고 해도 노동력 공급이 여전히 그 수요를 따라가지 못해서 경제 성장이 정체된다는 것이다. 게다가 일본은 기존의 경제성상을 이끌어온 중화학공업에서 IT 산업으로의 전환을 제대로 이루어내지 못한 상태다. ‘인구감소’와 ‘경쟁우위 산업의 부재’라는 이중고를 겪고 있는 셈이다.전문가들은 이러한 인재확보경쟁 문제를 해결하기 위해 기업이 인적자본에 대해 투명한 정보공개를 할 것을 제안하고 있다. 기업의 입장에서 인재확보를 위해 필요한 것만 주장할 것이 아니라, 구직자의 시점에서 필요한 정보들을 제공해야 Right People을 채용할 수 있다는 것이다. 때로는 기업에 불리할 수 있는 정보들까지 얼마나 투명하게 공개할 수 있는가가 그 기업의 경쟁력을 높일 수 있으며, 이는 구직자뿐 아니라 ESG 차원에서 다양한 이해관계자들에게도 신뢰를 높일 수 있을 것으로 보고 있다. 일본의 2024년 HR 트렌드를 살펴 보면서 처음에는 특별한 키워드가 아니라고 생각했는데, 자세히 들여다 보니 그 이면에 있는 사회적 배경들을 파악할 수 있어서 유의미한 시간이었다. 임금 인상과 더불어 노동생산성을 높이기 위해 다양한 방식의 근무 제도를 도입하고 실험해 보고 있는 기업, 리스킬링을 통해 인력 부족 문제은 물론 신사업에 필요한 인재 확보를 동시에 해결하는 기업, 인재확보를 위해 고군분투하는 기업들의 사례를 보며 한국도 머지 않아 겪게 될 문제가 아닐까 하는 생각도 해볼 수 있었다. 특히 일본과 비슷하거나 더 빠르게 고령화와 저출산 문제가 진행되고 있는 한국의 경우 ‘인구 문제’에 대해 더 관심을 기울여야 될 것으로 보인다. 일본에서는 65세 이상 노인 인구가 일본 총 인구의 30% 이상을 차지하게 되는 2030년의 사회적 문제를 ‘2030년 문제’라고 총칭하며, 이를 대비하기 위해 정부, 기업이 다양한 정책을 고민하고 있다. 인구 감소에 대비하여 HR은 물론 사업 측면에서도 미리 대응책을 마련해야 할 것이다.