[가장 좋은 의사결정을 하는 방법 5가지] 원티드 오피스를 방문하는 데 설레이는 일은 원티드 식구를 만나는 일과 잠실역 중고서점을 들릴 수 있다는 일 2가지가 있다. 거기서 만난 보물같은 책의 내용 중에 아주 흥미로운 부분이 있어 발췌해서 소개하려 한다. 의사결정을 잘하는 방법에 대한 고민들을 풀어놓은 책인데 인사(HR)의 결정에서도 좋은 참고가 될 수 있을 것이라 생각되어 글을 남긴다. 아래의 내용은 책의 긴 내용을 요약해서 작성한 것이다. 미국 해병대 신입 사관 훈련에서는 무전기가 곧 무기라고 가르친다. 전쟁은 사관이 다른 군인들을 이끌면서 치르는 것이라는 의미이다. 회사의 관리자도 마찬가지이다. 관리자가 내린 결정의 영향은 관리자가 속한 조직을 통해 증폭된다. 그러므로 회색 지대 문제에 대한 자신의 결정이 야기하는 최종 결과를 고심하라고 질문하는 것이다. 당연히 상식과 같은 말이다. 그러나 이것을 당연시하기 때문에 오히려 경험 많고 능력 있는 관리자조차 함정에 빠진다. 1996년 후반에 한 미국 사업가가 국가적 영웅이 되는 놀라운 일로 부터 이어지는 결정이 이를 잘 보여준다. 에런 포이어슈타인은 몰든 밀스라는 직물 제조 및 판매 회사를 운영했다. 1996년 12월 어느 날, 가족과 함께 자신의 70번째 생일을 보내던 포이어슈타인은 회사가 불이 났다는 다급한 전화를 받게 된다. 차를 몰아 공장에 도착해서 보니 그 모습이 너무도 처참해 마치 제 2차 세계대전 중 폭격을 당한 드레스덴을 보는 것 같았다. 화재로 인해 포이어슈타인은 중대한 회색 지대 문제에 직면하게 되었는데 보험 회사에서 받을 보상금이 얼마나 될지, 공장을 재건하는 동안 경쟁업체에 시장을 얼마나 빼앗기게 될지 종잡을 수 없었다. 공장을 재건한다 하더라도 많은 직물 공장이 임금이 낮은 아시아 국가로 이전하는 상황에서 재건의 메리트가 있을지 판단이 서지 않았다. 이러한 불확실성에도 불구하고 포이어슈타인은 공장의 전면 재건을 즉각 결정했다. 그는 새 공장에 최신 기술을 도입하고 기존 직원을 고용하겠다고 계획했으며, 총 비용은 4억달러가 들 것으로 추산되었고 이중 3억 달러는 보험금으로 나머지는 은행 대출로 충당하고자 했다. 또한 공장을 재건하는 동안 근무를 하지 않더라도 기존 직원들에게 급여를 지급하겠다고 발표하여 포이어슈타인은 미국 내에서 큰 명성을 얻었다. 언론의 관심이 쏟아졌고 명예 학위를 10개 이상 받았으며 1997년에는 클린턴 대통령이 국정 연설을 하는 자리에 초대되기에 이르렀다. 그러나 몇 년 지나지 않아 몰든 밀스는 파산했다. 포이어슈타인은 나름대로 판단해서 자신의 직원과 사회 그리고 회사를 위해 최선의 결정을 내렸다. 공장 재건이 바람직한 결과를 가져오리라 판단한 것이다. 그러나 몰든 밀스는 문을 닫았고 그의 좋은 심성 등은 아무런 결과도 낳지 못했다. 이러한 사례를 소개하고 뒤이어 저자는 포이어슈타인이 생각했어야 할 의사결정 트리, 베이즈 정리에 대해 소개하고 있다. 200년 전 영국의 한 평범한 목사가 최종 결정을 내리기 전에 항상 거처야 할 중요한 단계를 설명한다. 바로 자신에게 주어진 선택지와 선택지별 발생 가능한 결과를 명백하게 파악하라는 것이다. 그의 접근법은 고차원적인 의사결정 이론과 고급 통계 분야로 발전했지만, 핵심이 되는 그의 사상은 바로 의사결정의 최종 결과를 아주 쉽고 유용하게 도출해내는 방법이다. 베이즈는 두 가지의 현실적인 문제를 다루는데, 바로 누구도 미래를 보여주는 수정 구슬을 갖고 있지 않으며, 우리는 객관적인 사고를 제대로 하지 못한다는 것이다. 미래를 더 예측하려고 하지 말고 몇가지 확률로 접근할 것을 제안했다. 베이즈의 제안을 제대로 이해하기 위해 그가 포이어슈타인에게 조언했을 법한 말을 상상해보면 “내 직업이 목사이다 보니 사람들이 겪는 비극을 잘 알고 있네. 자네와 자네 회사의 직원들은 비극적 손실을 겪었고, 직원들과 그 가족을 돕고자 하는 자네의 다급한 의지는 충분히 이해하고 존경하네.하지만, 한발 뒤로 물러서서 자네가 당장 하고자 하는 일이 일으킬 수 있는 모든 가능성을 점검해보았으면 하네. 감정의 소용돌이 속에 있으니 간단한 의사결정 트리를 활용해볼 것을 권하네. 단순한 기술이고 정답을 알려주진 않지만, 자네가 선택 가능한 옵션들이 각기 어떤 결과를 초래할 수 있는지 더욱 명확하게 보여준다네”라고 할 것이다. 이 설명이 추상적으로 들릴 수 있기에 몰든 밀스의 경우를 살펴보자. 공장을 재건하겠다고 결정했을 때, 그는 사실상 아주 특별한 의사결정 트리를 만들기는 했다. 문제는 그 트리에 ‘공장 재건’이라는 나뭇가지 하나 밖에 없었다는 것이다. 포이어슈타인은 그 나뭇가지에는 공장 재건과 회사 부활이라는 단 한가지 결과만이 존재하고 성공 가능성이 매우 높다고 믿었다. 안타깝게도 포이어슈타인이 선택한 나뭇가지는 다른 결과가 발생할 가능성도 있었다. 하나는 재건하는 데 긴 시간이 소요되고 수익이 나지 않을 가능성이었고 또 하나는 실제로 발생한 비극적 결말이었다. 당시 미국의 직물업계를 신중히 검토해보았더라면 수많은 직물 공장이 이 두가지 상황을 이미 겪었다는 것과 이 두 가지의 시나리오 발생 가능성이 매우 높다는 것을 알 수 있었을 것이다. 이 두 가지의 가능성은 ‘전면 재건’ 옵션의 예상 가치를 현저히 떨어뜨린다. 한술 더 떠서 포이어슈타인은 자신의 의사결정 트리에 다른 가지들이 존재한다는 사실조차 알지 못했다. 일부 공정의 아웃소싱, 공장 일부만 재건, 해고 노동자들에게 넉넉한 해고 수당 지급과 재취업을 위한 조력 제공 등이 그것이다. 그랬다면 몰든 밀스를 계속 영위하면서 부도를 막고, 다수의 근로자에게 일자리를 제공하며, 나머지 근로자에게 재취업 훈련을 제공할 가지들을 의사결정 트리에서 발견할 수도 있었다. 회색 지대 문제에 직면했을 때 복잡하고 정확한 의사결정 트리를 만들 필요도 없고 가능하지도 않다. 다른 사람들과 함께 모든 선택지와 선택지별 결과, 그리고 그것이 발생할 확률을 신중하게 생각해보는 것으로도 충분하고 새로운 정보를 입수하면 발생 가능한 결과를 그것에 맞게 업데이트하면 된다. 그 과정에서 발생 가능한 모든 결과를 고려하고, 상상력과 공감력을 동원해 각 결과를 심사숙고하며, 각 결과가 발생할 가능성에 대해 최상의 판단을 내리는 것이다. 간단한 의사결정 트리의 장점은 많지만 그중 하나를 꼽자면 우리가 외면하고 싶어 하는 현실을 직시하게 한다는 점이다. 컴퓨터가 인간과 벌인 체스경기에서 이길 수 있는 이유는 감정을 철저히 배제한 채 발생 가능한 모든 옵션을 분석하기 때문이다. 이와는 대조적으로 인간은 빅토리아 여왕 시대의 사람처럼 행동하며 복잡하고 심란하거나 가혹해 보이는 시나리오는 외면한다. 여기까지가 이 책의 제 2장 ‘최종 결과는 무엇인가?’를 요약해서 재구성해보았다. 이 책은 총 6장으로 구성되어 있고 각 장마다 회색 지대의 결정에서 할 수 있는 옵션을 제공한다. 베이지안의 기원에 대해 아주 쉽게 이해할 수 있었던 책이며 두꺼운 책이 아니므로 한번쯤 읽어보기를 권장한다.