[Book Review] OKR & Growth (저자 : 이길상, 출판사 : 세종서적) 오늘은 얼마 전 완독한 책인 OKR 저서에 대해 리뷰합니다. 책을 정독하게 된 이유는, OKR의 개념에 대해서 알고는 있지만 오해하고 있거나 파편적인 지식인 건 아닌지 자문했기 때문입니다. 실제로 OKR을 도입해서 운영한 적도 있으나 과연 OKR답게 운영하고 있는지 스스로 퀘스천이 들었습니다. 국내 OKR의 선두주자인 이길상님의 온라인 세미나도 듣고, 구글에서 OKR을 직접 경험하신 황성현님 스터디에도 일전에 참여했기에 나름대로 OKR은 친숙한 주제라고 생각해왔습니다. 다만, 실전으로 들어가니 이론과는 아주 많이 다르더군요. 내부 리더들의 이해도가 각기 천차만별이고, 구성원분들은 여전히 그저 평가를 위한 목표관리 수단으로 보고 있었습니다. 하여, HR담당자로서 OKR에 대해 정말 제대로 숙지하는 단추부터 다시 끼워야겠다고 생각했습니다. 제가 월1회 참여하는 HR 도서모임의 제 세션에서 발표한 내용을 토대로, 책의 요약과 감상 위주로 작성해봤습니다. [1부 : OKR은 어떻게 성장을 이끄는가] ➤ 인사이트를 얻은 부분 : OKR이 한국 기업들에게 소개된 지 불과 몇 년 되지 않았다. OKR을 잘하는 조직들도 있지만, 대다수의 조직들은 어려움을 호소한다. OKR을 시도했다가 실패했다는 기업도 있다. 왜 OKR이 어렵게 느껴졌거나 실패했을까? (p.37) ➤ 의견 : 조직의 목표관리 Tool은 과거 KPI, MBO,OKR까지 다양하게 변천해왔습니다. 한국 기업에서는 KPI가 조금 더 일반적인 기업이 아직도 많고, 스타트업이나 IT기업을 중심으로 OKR이 확대되고 있는데, 많은 사람들이 아직도 OKR을 KPI처럼 활용하려고 하고 개념에 대한 오해를 많이 하고 있습니다. 특히, 평가의 도구로서 OKR을 연결짓다보니 그 과정에서 리더들은 많은 어려움을 호소합니다. [2부 : 목표를 다시 생각하기] ➤ 인사이트를 얻은 부분 : 미션이란 조직의 존재 이유이자 사업을 하는 이유다. 사업을 잘해서 미션을 달성하면 조직은 더 이상 존재하지 않아도 된다는 뜻이므로, 미션은 그 자체로 도전적일 수밖에 없다. 조직의 중요한 일을 판단하고 결정하는 기준이 되고, 궁극적인 도전의 대상이 된다. (p.68~69) <각 글로벌사의 미션 소개> - 구글 : 세상의 정보를 체계화하여, 보편적으로 접근하고 사용할 수 있게 만든다. - 애플 : 혁신적인 하드웨어, 소프트웨어 및 서비스를 통해 고객에게 최고의 사용자 경험을 제공한다. - 나이키 : 전 세계 모든 운동선수들에게 영감과 혁신을 가져다준다. - 파타고니아 : 우리는 우리의 터전인 지구를 되살리기 위해 사업을 한다. 최고의 제품을 만들고 환경에 불필요한 피해를 일으키지 않으며 비즈니스를 통해 환경 위기에 대한 솔루션을 구현한다. - 스타벅스 : 인간의 정신에 영감을 불어넣고 더욱 풍요롭게 한다. 한 분의 고객, 한 잔의 음료, 우리의 이웃에 정성을 다한다. - 메타 : 사람들에게 공유할 수 있는 힘을 주고 세상을 더 개방적이고 가깝게 만든다. ➤ 의견 : 미션이란 조직의 존재이유이자 사업을 하는 이유입니다. 어떤 회사의 미션 statement는 단순히 매출 숫자 혹은 그 분야에서의 1위 정도의 수준으로 정의되어 있기도 하고 어떤 회사는 직원의 가슴을 뛰게하는 미션 문구로 정의되어 있습니다. 이 기업들의 성과 차이, 조직 문화의 차이는 점차로 벌어질 것이라고 생각합니다. 대다수의 HR담당자들은 레벨1의 극초기 스타트업의 멤버로 참여하고 있지는 않은 까닭에 이미 조직의 미션이 정의된 후에 합류했을 겁니다. 하여, 이미 생성된 미션을 매력적인 미션으로 다시 정의하거나, ‘중요한 대화’를 갑자기 오픈하는 것을 경영자에게 제안을 한다는 것이 쉽지는 않은 환경일 것입니다. 그럼에도 불구하고, 가슴 뛰는 미션을 재정의한다는 것은 매우 중요한 일로 보입니다. [3부 : 시작할 것 그리고 함께할 것] ➤ 인사이트를 얻은 부분 : 최고의 대화 일대일 미팅. 지금은 일대일 미팅 시대다. 일대일 미팅의 목적은 팀원들이 주중에 하는 수많은 일 때문에 자칫 놓치기 쉬운 목표에 대한 집중을 유지하는 것이다. OKR에 온전히 집중하며, 목표달성을 위해 필요한 이야기를 나누는 시간이다. 이 시간은 달성 여부를 따지거나 평가하거나 문책하는 시간이 아니다. (p.164) ➤ 의견 : OKR실행의 비밀은 CFR입니다. Communication, Feedback, Recognition. 아주 많은 연구에서 결국 소통과 수시 피드백, 인정(칭찬)이 성과를 올릴 수 있는 Key라고 소개하고 있습니다. 다만, 우리는 이것의 중요성을 잘 알면서도 실제 현장에서는 잘 안되거나, HR팀만 잘하고 있거나, 현업 리더들은 이것을 무시하거나 부담스러워하거나 하는 등 ‘실행’이 말처럼 쉽지 않습니다. [4부 : 실패 없는 OKR을 위해] ➤ 인사이트를 얻은 부분 : 이 책에서 강조하는 점은 세 가지 부류의 대상자들에 대한 운영원칙이다. 누가 봐도 인정할 수 있는 탁월한 성과 기여자와 롤모델이 첫 번째 부류다. 그리고 누가 봐도 분명한 저성과자 혹은 무성과자, 조직 공통의 가치를 추구하지 않는 사람이 두 번째 부류다. 이 두 부류에게는 확실한 차등 보상을 제공하되, 양극단의 중간에 있는 사람들에게는 개인간 차등을 최소화하는 것을 추천한다. (p.242) ➤ 의견 : 이 장에서는 특히 OKR을 하는 조직의 평가와 보상제도에 대해서 다루고 있습니다. 저자는 결국 상대평가는 없어져야 한다고 주장하고 있고, 조직 전체의 성과를 위주로 평가하면서도 절대평가로 가야 한다고 합니다. 상대평가의 촉발제 역할을 했던 그 유명한 GE (10%룰) 조차도 이제는 평가 rating을 없애고 수시피드백, 동료피드백, 리더십피드백 등 피드백 위주로 가겠다고 했습니다. (보상 제도를 집행할 때) 레벨을 분류한다면, 아주 탁월한 고성과자와 넓은 중간층 (약 70%), 문제가 되는 하위층으로만 구분해서 중간을 넓게 운용하라는 내용이 있는데요. 이것 또한 결국은 상대평가가 아닐까 하는 생각이 들었고, 기본적으로 회사라는 집단에서 ‘평가’라는 것에 대해서 자유로울 수 있는 것일까의 물음에서, 저는 그럴 수는 없다고 봅니다. 말로만 평가제도를 폐지하는 것이지, 실제로는 결국 보상에서 차이가 나고 그것이 평가의 다른 말 같아, 아이러니하다고 생각합니다. 잘 이해가 가지않는 부분이었기에 혼란스럽기도 했습니다. 평가를 보상/승진과 분리해야 된다는 주장을 하고 있는데 아직도 많은 한국 기업에서는 이 개념이 낯설기도 하고 다양한 우려 요소들 때문에 실행을 못하고 있는 것이 현실입니다. 여전히 S,A,B,C,D의 (이름만 바꾼 버전들로) 레벨에 인원 비율을 우겨넣고 있기도 합니다. 사실상 평가라 보상과 철저히 분리되지 않는 아이덴티티를 가지고 있기 때문에, 운용의 편의성(평가 등급에 따른 연봉인상률 로직대입 등) 때문에라도, 더더욱 상대평가를 못 버리는 것 같습니다. 정리하며… 전반적으로는 OKR의 개념에 대해 아주 명확하게 이해할 수 있었던 도서였고, HR담당자분들과 회사의 경영진분들께 강력히 추천하고 싶습니다. 특히, 회사의 ‘가슴 뛰는 비전 문구’를 설립하고 이를 구성원에게 전파한다는 부분은 크게 와닿았습니다. 한국의 기업들이 잘 하지 못하고 있지만 글로벌사에서는 이는 아주 자연스러운 절차라는 점도 흥미로웠습니다. 두번째로는 CFR에 대한 부분 중 1on1을 최고의 대화라고 칭하며 1on1 문화를 전파해야 한다는 것입니다. 많은 인사이트를 얻었습니다. 실제로 현재의 회사에서 저는 1on1을 각 리더에게 지속적으로 강조하고 설파하고 있습니다. 올해 1on1 문화만 잘 정착되어도 절반은 성공한 것이라고 볼 정도로 집중하고 있습니다. ➤ 최종 감상평 : ‘OKR, 이해하면 어렵지 않다. 단, 현실에서의 많은 역경들을 참을성있게 긴 호흡으로 보고 중도에 포기하지 않고 극복해나가면 잘 정착될 수 있다. 잘 정착만 된다면, 성과 향상과 긍정적 조직문화, 구성원 케어에 분명히 도움이 된다.’ - 현재의 회사에서 1on1을 잘 정착시키고 싶은 Wonnie -
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