직원 교육까지 리더의 책임이다
(하이아웃풋매니지먼트를 읽고)
[Intro]
하이아웃풋매니지먼트를 읽었습니다. 중간관리자를 위해 쓴 책이고, 리더라면 꼭 읽어봐야 할 책으로 추천합니다. 피터 드러커를 포함한 여러 경영자들이 추천한 책이기도 합니다. 1983년에 출간된 책은 1995년에 책이 재발행되었고, 오랜 책이지만 책에 담긴 통찰은 지금까지도 유효합니다.
책의 저자인 앤드루 S. 그로브는 과거 인텔의 CEO입니다. 1979년 인텔의 사장으로 취임하고 1997년 타임지에서 올해의 인물로 선정되기도 했습니다. 1998년까지 인텔의 CEO로 재직하면서 인텔의 모든 것을 바꿔 놓은 인물로 평가받습니다.
[1] 리더는 성과공장 공장장이다.
앤드루는 리더(관리자)를 일종의 ‘성과 공장장’으로 보고 있습니다. 리더의 성과는 ‘그가 관리하는 조직의 결과물’로 봅니다. (뿐만 아니라, 리더가 영향을 미치는 관련 조직의 결과물도 포함) 리더가 운영하는 조직을 성과라는 결과물을 만드는 공장처럼 설명합니다. 복잡한 경영과 관리를 공장으로 비유해보니 심플하게 이해되는 부분들이 많습니다.
성과을 생산하기 위한 과정을 하나의 성과공장으로 생각한다면, 이 공장을 생산적으로 만들려면 어떻게 해야 할까요? ①효과적인 ‘생산 방법을 적용’하고, ②‘관리 레버리지를 활용’하며, ③‘최고 성과를 추구하는 운동선수의 욕망’을 직원들에게서 이끌어내야 합니다. 특히, 직원으로 된 조직(공장)을 활용한다는 점이 성과 공장장인 리더들과 개인적 기여자인 일반 직원과 차이가 나는 부분입니다. 때문에 리더는 조직이 만드는 결과물을 이해하고, 조직의 구조를 이해하고, 조직 속 사람을 이해해야 합니다.
[2] 리더가 직원들에게 영향을 끼치는 2가지 방법
조직을 활용하는 리더는 각 직원들의 결과물에 영향을 미쳐야 합니다. 이를 위한 방법은 2가지, ‘동기부여’와 ‘교육’입니다.
“어떤 사람이 일을 하지 않는 이유는 오직 2가지 뿐이다. 그 일을 할 수 없거나, 하려고 하지 않는 것이다. 즉 ‘능력’이 없거나 ‘동기’가 없기 때문이다.”
이 책에서 교육을 리더의 책임으로 못 박는 것이 인상적이었습니다. 보통 직원의 동기를 높이는 것은 모든 리더의 핵심 업무라는 것을 당연하게 받아들이지만, 교육은 리더의 의무로 여겨지지 않고, 중요하다고 생각하지 않는 경우도 많습니다.
교육을 중요시 하는 인텔은 교육을 어떻게 진행할까요?
[3] 인텔이 직원을 교육하는 방법
1) 교육철학
인텔은 “교육은 과정어어야 하지 이벤트여서는 안 된다.”는 생각을 가지고 있습니다. 교육이 효과적이려면 믿음직하고 일관된 체계를 유지해야 합니다. 직원들은 체계적이고 계획적인 교육을 받아야 하지 일시적인 문제 해결을 위한 ‘구조 수단’으로 교육을 받아서는 안 됩니다.
2) 교육 진행
인텔에서는 지원들의 근무시간의 2~4%를 교육시간에 할애하고 교육의 대부분을 관리자(리더)들이 진행하고 있다고 합니다. CEO 앤드루도 직접 여러가지 교육을 진행했는데, 그만큼 교육을 중요하게 여기고 있습니다.
3) 교육 구분
인텔은 교육 과정을 2 가지 범주로 구분합니다. 하나는 조직의 새로운 구성원들에게 직무 수행에 필요한 스킬을 가르치는 것이고, 다른 하나는 기존 구성원들에게 새로운 아이디어, 원리, 스킬을 가르치는 것입니다. 신규직원 대상의 교육과 기존직원 대상의 신규 스킬 교육을 구분하는 이유는 각각의 규모가 아주 다르기 때문입니다.
4) 교육 종류
인텔에는 50개의 강좌목록이 적힌 이른바 ‘대학 카탈로그’가 있습니다. 강좌의 범위는 ‘전화예절’부터 시작하여 200시간에 가까운 OJT가 필요한 ‘이온 임플래터 조작법‘ 등 복잡한 생산 교육에 이르기까지 다양합니다. (200시간은 민간 조종사 자격증을 따는데 드는 시간보다 5배가 많음) 인텔에서 선호하는 문제 해결 방식인 ‘건설적인 갈등 대처기술’뿐 아니라 ‘전략적 계획’ 같은 기법도 가르칩니다.
[4] 리더가 직원 교육을 해야 하는 3가지 이유
먼저, 리더가 교육을 해야하는 이유는 리더가 성과를 책임지기 때문입니다. 성과를 만드는데 직원이 동기와 능력이 중요한데 이 2가지 모두를 신경 쓰지 않으면 직무유기라고 할 수 있습니다.
리더가 교육을 담당해야 하는 또다른 이유는, 교육은 적절한 롤모델이 될 수 있는 사람이 진행하기 하기 때문입니다. 강의실 앞에 서는 사람은 믿음직스러워야 하며, 가르치는 주제에 대해 실무적인 권위를 지녀야 합니다.
마지막으로 리더 스스로가 성장하기 위해서 입니다. 누가 교육을 통해 가장 많이 배울까요? 바로 리더입다. 교육 과정을 개발하다 보면 자신의 업무에 대한 이해가 높아지는데, 이것만으로도 노력할 가치가 충분합니다.
[5] 교육 구성을 위한 4단계
교육을 구성하기 위해서는 어떤 교육이 필요한지 파악하고, 첫 강의를 준비하고, 개선한 두번째 강의를 준비하며, 지속적으로 피드백해나가야 합니다.
1) 교육 필요 목록 작성
먼저, 직원이나 부서 구성원이 교육을 받아야 한다고 생각하는 것들을 목록으로 작성합니다. 목록의 범위에 한계를 두면 안됩니다. 간단한 것들(예약 전화를 받는 교육)부터 부서, 공장, 회사의 목표와 가치 시스템과 같은 고차원적이고 보다 보편적인 것에 이르기까지 모두 목록에 포함시켜야 합니다. 직원들에게 필요한 것이 무엇인지 묻는 다면, 생각지도 못했던 요구사항을 알게 될 수 있습니다.
2) 첫번째 강의 준비(강사 선정 및 자료 수집, 우선순위 설정)
그런 다음 관리자들 중 강사를 정합니다. 강사들은 교육과정을 진행하는데 필요한 자료를 수집합니다. 그리고 이들 교육과정에 우선순위를 정해 진행합니다.
이런 일을 전에 해본적이 없다면 소박하게 시작하면 됩니다. 가장 시급한 주제에 대해 3~4개의 강의로 구성된 단기 교육과정 하나를 만드는 것부터 시작하는 것입니다.
교육 준비는 어려운 과정일 수 있습니다. 교착 상태에 빠지는 경우를 피하려면 과정 준비 일정을 수립하고 이제 맞춰 행동하는 것이 좋습니다. 전체 과정의 윤곽을 그리고 첫번째 강의를 바로 준비해 나갑니다.
3) 두번째 강의 준비
첫번째 강의가 끝나면 두번째 강의를 준비해야합니다. 첫번째 강의는 두번째 강의를 좀 더 만족스럽게 만드는 과정입니다. 두번째 강의에 앞서 스스로에게 질문을 던집니다. “조직의 모든 구성원을 혼자서 가르칠 수 있을까? 한두번의 교육으로 모든 직원을 교육할 수 있을까? 아니면 10차수 혹은 20차수로 반복해야 할까?” 강의를 여러 차수로 나눠 반복해야할 만큼 조직이 크다면 첫번째 강의때부터 여러 명의 강사를 양성해야 합니다.
4) 피드백
교육을 마친 다음에는 수강생에게 익명으로 피드백을 받아 꾸준히 개선해 나갑니다. 숫자로 평가할 수 있는 설문 뿐만 아니라 주관식 설문도 교육평가지에 포함시켜야 합니다. 응답 결과를 분석하고 연구하되 수강생을 모두 만족시킬 수 없다는 점을 명심할 필요가 있습니다. 강사들의 궁극적인 목표는 시도한 것을 성취해냈음에 만족하는 것입니다.
[Outro] 교육하는 리더 = 성장하는 리더
회사 생활이 길어질수록 회사의 뼈대가 되는 리더들의 중요성을 실감합니다. 리더가 어떤 생각을 가지고 어떻게 행동하느냐에 따라서 구성원들의 모습이 정해집니다. 직원들이 성장하는 모습을 보고 싶다면 스스로 성장하는 리더가 되는 것이 가장 좋은 방법이 아닐까 싶습니다. 알고 있는 것을 구성원들에게 알려주기 위해서는 끊임없이 자신이 배워야 하고, 배운 것을 알려주면서 더욱 성장할 수 있습니다. 리더를 보며, 구성원들도 성장하기 위해서 더 배우고 다른 직원들을 성장시키려고 하는 긍정적인 연쇄작용을 기대해봅니다.
