협업 잘하는 방법 대부분 기업의 공통 역량, 인재상을 보면 1) 문제 해결/창의력과 2) 소통/협업 능력 2가지로 압축된다. 소통하고 협업하는 역량이 중시되는 것은 그만큼 잘 하기 어렵기 때문이다. 이를 강화하기 위해 많은 IT 기업은 상시 동료 평가 시스템도 구축해 보지만, 생각만큼 협업이 잘 안 돼 프로젝트 일정이 지연된다든지, 인력이 이탈하는 등의 어려움을 많이 겪고 있는 것도 사실이다. 이 글에서는 협업을 잘하기 위해 필수적으로 구축해야 하는 프로세스와 조직문화, 의사결정의 권한 등에 대해 실제 조직에서 벌어지는 사례를 중심으로 설명을 하려고 한다. 🎯협업 프로세스 1단계 – 역할을 명확히 하라 프로 야구를 보면 ‘텍사스 안타’ ‘바가지 안타’라는 말이 나온다. 빗맞은 타구가 중견수, 우익수, 2루수 사이에 뚝 떨어지면서 서로 어쩔 줄 몰라하는 장면에서 나오는 말이다. 다양한 조직에서 이런 장면은 매일 벌어지고 있다. 역할이 중첩되면 더 안전할 것 같지만, 실제로는 모두가 그 역할을 하지 않으면서 문제나 이슈가 발생하는 경우가 상당히 빈번하다. 협업 프로세스를 정하는 가장 중요한 1단계는 역할이 명확해야 하는 것이다. 보통 협업 갈등은 역할 모호성과 역할 마찰에서 발생한다. 기획, 디자인, 개발의 기능이 있다면 각자 해야 할 역할을 명확히 정의해야 하고 리더는 이 접점의 역할을 중첩되지 않도록 해 주는 것이 중요하다. 하지만 아무리 명확히 정의해도 갈등은 발생한다. 이를 방지하기 위해 끝없이 소통하며 조율하는 노력도 필요하다. 🎯협업 프로세스 2단계 – 상시적으로 정보를 공유하라 최근 스포츠 예능을 보면 감독들이 계속 소통하라고 소리친다. 마찬가지로 협업을 잘 하기 위해서는 상시적인 정보 공유의 체계를 구축하는 것이 필요하다. 이는 주간 회의 등에서 가장 많이 활용되며, 수시 회의 체계 등을 잘 설정해야 한다. 그리고 DL(메일 그룹)을 설정해 메일 그룹 내 구성원들이 상시적으로 정보를 공유하는 체계가 중요하다. 되도록이면 대부분의 안건을 메일 그룹을 참조자로 넣어준다면 구성원들이 왜 그런 안건이 나왔는지 미리 인지할 수 있어 더 적극적인 협업을 이끌어 낼 수 있다. 필자의 경우, 매달 진행되는 전사 경영 회의에 참석해 회의 내용을 메일로 실시간으로 정리하고 예하 구성원과 협업하는 조직들에게 전달하고 있다. 대체로 본부장들은 그렇게 하고 있지는 않은데 수고를 감수하고 정보를 공유하면 구성원에게 어떤 지시나 요청을 할 때 구성원이 먼저 “아 그 사안 때문에 이렇게 하시려는 거지요?”라고 호응하게 된다. 그럼 협업을 이끌어 낼 때 큰 도움을 받는다. 조직 내에서 자주 벌어지는 갈등은 속된 말로 ‘갑툭튀’적인 요청을 할 때다. 영업 대표가 바쁘다고 스마트폰으로 2~3줄 정도 던진 메일을 처리하는 지원 부서들은 상당한 스트레스를 받는다. 갑자기 툭 던지는 요청을 받으면 대부분 의도를 모르니 기분 나빠하고 갈등이 발생하게 된다. 이를 방지하기 위해 중간 상황과 정보를 알리는 메일이나 톡, 전화 등은 매우 중요하다. ⌚ 타임라인을 설정하고 관리하는 방법 프로젝트 계획, 업무 계획을 짤 때 중요한 것은 일정과 자원 할당이다. 기획, 디자인, 개발 인력이 한 프로젝트를 함께 수행한다면 각 기능의 리더가 함께 모여 일정과 자원 할당 계획, 즉 프로젝트 계획을 설정하는 것이 좋다. 프로젝트 계획을 짤 때 중요한 것은 WBS(Work Breakdown Structure, 직업 분할 구조)와 Critical Path(중요 공정)을 잡는 것이다. WBS는 1단계, 2단계, 3단계 등의 트리 구조로 진행해야 하는 과업을 빠짐없이 설정하는 것이 중요하다. 과거 유사 프로젝트 산출물이 있다면 도움이 되며, 여러 명이 검토해 놓치는 과업이 없도록 해야 한다. 그리고 단위 과업의 기간을 명확히 해야 한다. Critical Path는 프로젝트를 완료하기까지 필요한 일련의 상호 연관된 작업 단위들 중 최장 경로를 뜻한다. 이 경로를 협업하는 구성원이 잘 인지해야 한다. 왜냐하면 인지가 잘 돼 있어야 서로 중요 과업의 데드라인을 맞추기 위해 노력하기 때문이다. 🎭주요 의사결정 권한을 정하는 방법 많은 조직에서 벌어지는 현상인데, 어떤 리더가 동급의 팀장, 또는 동급의 실무자에게 둘이 알아서 잘 해 보라고 하거나, 아니면 둘 중 마음이 맞거나 가까운 구성원에게 네가 좀 잘 논의해서 해보라는 의견을 줄 때가 많다. 이럴 때 결과는 어떨까? 갈등만 증폭될 뿐 일이 진척이 잘 안 될 때가 많다. 제일 좋은 것은 실질적인 일의 진행 구조에 맞게 조직도 상의 정확한 권한을 부여하는 것이 제일 좋다. 하지만 이것이 어렵다면 협업하는 구성원들을 모아 PM이나 PL 등의 권한을 부여하는 것이 중요하다. 이것이 어렵다면 리더가 회의체를 통해 명확하게 의사결정을 해줘야 한다. 구성원들이 모여 회의만 계속 하고 있는 상황 속에서 애자일 조직은 실패한다. 이럴 때 애자일 조직의 리더 또는 구성원은 여러 의견을 통합하고 정리할 수 있어야 한다. 머릿속이 선명하지 않은 타협 수준의 대안은 애자일 조직의 강점을 희석시킨다. 신라시대 화백회의처럼 모두 공감하는 선명한 생각·방향 정리가 필요하다. 그리고 결과물에 대해 끊임없는 피드백을 통해 구성원들이 만들고자 하는 가치에 맞는, 올바른 방향으로 나아갈 수 있는 도움을 줘야 한다. 🎈성공하는 협업을 위한 조직문화 구축 아무리 협업의 체계나 프로세스가 좋아도 협업을 수행하는 것은 감정을 가진 존재인 구성원들이다. 이들이 한 마음으로 목표를 향해 협업할 수 있게 하려면 내 일이라는 주인 의식, 몰입하고 즐기며 어려움을 함께 이겨내는 조직 문화적 요소가 중요하다. 구성원 각자가 협업해 달성하고자 하는 가치나 목표를 공감할 수 있게 만드는 것이 중요하며, 구성원을 신바람 나고 즐겁게 만들어 일에 몰입할 수 있게 해줘야 한다. 조직 행동론에서는 이러한 것을 ‘조직 시민 행동’이라고 한다. 조직 시민 행동은 조직 구성원들이 조직 내에서 공식적인 업무 지시나 보상이 없는데도 자발적으로 일을 수행하거나, 다른 구성원을 돕는 자발적 행동을 의미한다. 구성 요소는 이타주의, 시민 의식, 스포츠맨십, 성실성·양심, 예의 등이다. 조직 시민 행동이 작동하는 조직은 협업이 매우 성공적으로 일어나게 된다. 특히, 작은 도움에 감사하고 칭찬하는 메일이나 표현하는 노력은 이러한 문화의 핵심이다. 칭찬과 인정은 가장 큰 동기요인이 되어 일의 몰입과 주인의식, 조직 시민 행동을 높인다. 내가 대접받고 싶은 대로 남을 대접하라는 예수의 황금률이나, 내가 당하기 싫은 일을 남에게 하지 말라는 공자의 가르침은 협업 문화를 만드는데 가장 중요한 포인트다. 상대방이 원하는 것과 두려워하는 것을 함께 고민해야 성공적인 협업이 될 수 있다. 아래 표와 같이 영업팀, 재무팀, 법무팀이 협업을 한다면 영업 대표는 아래와 같이 각 이해관계자가 원하는 것, 두려워하는 것, 처한 상황을 고민하면서 일의 방향을 고민해야 한다. 종합해 볼 때, 1) 구성원 각자를 존중하고 배려하는 문화 2) 함께 성공을 나누는 문화 3) 잘 모르는 것을 경청하는 겸손한 태도·조직문화 5) 열린 수평적 토론 문화 6) 코칭형 리더 육성 7) 함께 즐기며 만들어가는 신바람 나는 조직문화 등을 구성한다면 매우 효과적인 협업 문화를 만들 수 있다. 글 | 이윤석 출처 https://www.wanted.co.kr/events/article_23_08_02
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