조직 내 봄을 일구는 리더의 마음가짐

스타트업에서 HR을 하고 있어요. 100개의 기업이 있다면 100가지 기업문화가 있고 경영환경도 매순간 변하기 때문에 그 때 잘 맞는 매커니즘이 있을 뿐 정답은 없다고 생각해요. 제 경험과 관점이 처음 스타트업에서 HR을 하시는 분들께 도움이 되길 바래요! 이번 달에는 스타트업 HR 이야기는 아니고 개인적으로 느낀 바를 적어봅니다. 아버지 생신 때 식사만 하고 헤어지기 조금 아쉬워서 부모님과 영화 ‘승부’ 를 보았는데요. 아…별 생각없이 본 영화인데 여운이 길게 남아서요. 조훈현 부드러운 바람, 빠른 창, 제비. 바둑 소재의 영화 ‘승부’ 에서 조훈현 9단은 빠르게 공격을 퍼붓는 스타일으로 중국의 녜웨이핑을 꺾고 세계를 재패합니다. 응씨배 결승전은 대한민국의 바둑을 세계에 알리는 계기가 되었다고 하네요. 전투의 신. 조훈현에게 한 동안 적수는 없었습니다. 하지만, 소년 이창호를 만나 그를 내제자로 두면서 큰 변화를 겪게 됩니다. 이창호는 스승의 기풍과는 다르게 초반의 맹공이 아닌 계산을 통한 중반 빌드업. 바둑판을 꽉 채워 반집 차이로 이기는 끝내기 바둑을 지향하는데요. 스승은 제자의 방식을 반대하면서도 두려워하고 한편으로 너만의 바둑을 두라고 응원합니다. 결국, 얼마 지나지 않아 제자가 스승을 뛰어넘게 되고요. 전신에서 무관으로. 조훈현의 시대가 그렇게 저물어 갑니다. 둘은 사제 관계이면서 가장 강력한 라이벌인데요. 제자의 청출어람을 맘놓고 축하해 줄 수도 없고 제자도 승승장구하지만 맘놓고 기뻐할 수 없습니다. 실제로 조훈현은 열여섯 이창호를 상대하느라 온몸이 분해될 지경이었다고 하는데요. 심리적으로도 완전히 무너졌을 겁니다. 수 년 후 조훈현과 이창호의 승부가 재개되는데요. 대국 중 담배를 달고 살던 조훈현이 담배 대신 캐러맬을 꺼내고 치열한 수 싸움 끝에 다리를 떨면서 절치부심에 성공합니다. 실제로 그는 하루 다섯갑씩 피우던 담배를 끊고 연구를 거듭해서 원래의 바둑 스타일도 바꿔서 재기합니다. 나만의 바둑 스타일을 찾고 고집해서 바둑의 패러다임을 바꾼 이창호도 대단하지만, 세계 정상에 올랐다가 제자에게 패배하고 무너졌지만 금연도 하고 스타일도 바꿔서 부활한 조훈현이 정말 대단했습니다. 답은 스스로 찾아라. 답이 없지만 답을 찾으려고 노력하는게 바둑이다. 서태웅 신라중 에이스, 한 경기 51득점. 수퍼 루키, 포지션은 따로 정해져 있지 않음. 만화 슬램덩크에서 북산고교의 에이스 서태웅을 묘사하는 말들인데요. 드리블, 드라이브 인은 물론 점프 슛, 레이업, 덩크 슛, 3점 슛까지 모든 종류의 슛 능력치도 최상급인 선수입니다. 게다가 상당한 미남이기도 하죠. 단, 패스 능력치는 빠져있습니다. 패스를 안 하거든요. 전국대회의 여정에서 수 많은 강호들과 승부하는데요. 단연코 서태웅의 공격력이 중심이 되어 강호들을 차례로 격파해 나갑니다. 다른 멤버들은 약점을 간파당해 한 번씩 좌절을 맛보기도 하는데요. 서태웅에게는 약점이 없어 보입니다. 해남전에서는 서태웅의 이기적인 플레이 때문에 위기가 올거라 말하지만 전반에 25점. 그것도 전반 종료 전 5분 동안 혼자 15점을 넣어 그 말을 무색하게 만들고요. 전국대회 1차전에서는 약점이 없는 서태웅을 팔꿈치로 때려 눈을 못뜨게 만드는데요. 아예 눈을 감고 자유투를 성공시킵니다. 1 : 1 정면 승부에서는 그를 이길 사람이 없습니다. 하지만 그의 앞에 정우성이라는 1학년 선수가 등장합니다. 서태웅은 평소처럼 정면 승부를 거는데요. 정우성은 모든 면에서 서태웅 보다 한 수 위입니다. 모든 득점 시도가 막히고 굴욕적인 스틸도 당하고 아무것도 할 수 없는 무력감에 빠집니다. 그렇게 에이스 대결에서 패배한 서태웅. 북산고교의 패색이 짙어집니다. 이 때 서태웅은 플레이 스타일에 변화를 줍니다. 서태웅에게 단 한 가지 빠져있었던 것. 바로 패스 플레이죠. 항상 혼자서 정면 승부하고 이기적으로 슛을 쏘던 플레이에서 벗어나 동료들에게 패스를 주고 동료들이 득점을 올릴 수 있게 도와줍니다. 경기 종료 직전. 풋내기 강백호를 믿고 서태웅이 패스를 하는 장면은 정말 명장면이죠. + 마이클 조던 서태웅은 마이클 조던을 모티브로 탄생한 캐릭터인데요. 조던도 초창기 때 원 맨 플레이를 많이 해서 팀 플레이가 약하다는 지적을 많이 받았고요. 80년대 후반, 배드보이즈의 집단 수비작전으로 3년 연속 플레이오프 진출도 실패합니다. 이후, 조던은 포스트 업으로 수비수를 본인에게 집중시키고 패스 루트를 만드는 연습을 했고 동료들도 클러치 슛을 넣을 수 있게 돕는 형태로 플레이 스타일을 바꾸는 노력을 하는데요. 그렇게 농구 역사상 가장 위대한 불스 왕조가 탄생합니다. 조던은 득점왕은 많이 했지만 우승은 없었다. 피스톤스에게 3번 연속으로 무너진 뒤, 그는 처음으로 ‘혼자선 안 된다’는 걸 인정했다. 그날부터 조던은 변하기 시작했다. 함께 일했던 어떤 회사의 대표님은 10년 가까이 한 번도 적자를 낸적이 없는 분이었는데요. 시장 경쟁이 치열해지고 디지털트랜스포메이션이 필요한 시점인데도 과감한 투자, 새로운 영역에 도전을 주저하다가 경쟁에 밀려 서서히 사업이 축소되는 상황을 겪게 되었습니다. 평소, 그 대표님이 자주 하던 말씀은 “내가 해봐서 잘 알아.” “지금까지 이렇게 잘 해왔어.” “여러분들이 이 업계를 잘 몰라서 그래요.” 였는데요. 그 때는 함께 일하는 것이 정말 힘들었는데요. 지금 생각해보면 안타까운 마음입니다. 사실은 오랜동안 실패해 본 적이 없어서 잘 안됐을 때의 두려움이 컸던 것은 아닐까요? 너무 과거의 성공 사례와 방법만 고집하면서 스스로를 과신했던 것은 아닐까요? 아무리 뛰어난 능력을 가지고 있어도 한계는 있기 마련이고 그 한계에 부딪혀 실패하고 좌절을 맛보기도 하는데요. 중요한 것은 실패와 좌절 속에서 깨닫고 변화를 시도해 보는거겠죠? 조훈현, 서태웅, 마이클 조던이 시대의 아이콘. 최고로 기억되는 이유는 타고난 천재성 보다도 패배를 극복하고 변화하기 위해 노력하고 한층 더 성장한 모습을 계속해서 보여줬기 때문이라고 생각합니다. 때로는 패배가 더 큰 성장을 견인하네요. 오늘 하루 어려웠던 일, 잘 안 풀렸던 순간에 감사합니다. 답이 없지만 답을 찾기 위해 노력하는 것도 시도는 하지만 성공은 쉽지 않고 혼자선 안 된다는 것을 인정하고 변화를 추구하는 것도 ...스타트업의 한 모습이네요.

진행 중인 멘토링에서 멘토로서의 밑천이 바닥 나던 중, 딜리버리N 변연배 대표님에게 특별 멘토링을 부탁드렸습니다. 감사하게도 바쁘신 와중에도 흔쾌히 시간을 내어주셨습니다. 사전에 저희 멘티 두 분과 함께 대표님의 저서 'The HR'을 구매하여 읽었는데요, 책 내용에 대한 질의 뿐 아니라 인사분야의 대선배님으로서 한창 성장 중인 멘티들에게 아낌없는 조언과 인사이트를 주셨습니다. 대표님의 저서에 자필서명까지 받은 우리 멘티분들이 너무나도 만족해하는 멘토링시간이었습니다. 말씀 주신 내용을 Recap하여 공유드리려 합니다. ■ 향후 HR리더가 될 멘티들이 갖추어야 할 리더의 세 가지 역량1) 전문성 실무에 대한 지식과 기술에 대해 반드시 완벽할 필요까지는 없습니다. 다만 실무자들의 의견과 제안에 대해 빠르고 정확하게 이해할 수 있어야 하며, 그 것을 기반으로 하는 의사결정을 합리적이고 효과적으로 내릴 수 있어야 합니다. 그 것이 리더의 전문성입니다. 리더의 세 가지 역량 중 가장 중요한데, 회사와 일의 목적을 달성하기 위해서는 필수불가결한 요소이기 때문입니다. 2) 인성 직원들을 진심으로 아끼고 위하며 역량을 향상시키고자 하는 자세를 갖고 있어야 합니다. 리더의 인성은 인간적인 매력으로서 실무자들을 따르게 하는 힘입니다. 전문성에 인성까지 겸한다면 매우 뛰어난 리더라 할 수 있습니다. 3) 조직권력 회사나 조직으로부터 위임받은 리더의 고유한 권한입니다. 그 쓰임새(목적)에 따라 부정적 조직권력과 긍정적 조직권력이 있습니다. 부정적 조직권력은 실무자에 대해 인사권을 행사하여 경고/징계 등의 불이익을 줄 수 있는 힘입니다. 긍정적인 조직권력은 실무자를 보호하고 보상할 수 있는 힘입니다. 저성과자 또는 근무태도 불량자에게 조직권력은 리더의 최후의 무기입니다. 다만 부정적 조직권력은 최소한으로 행사해야하며, 그 전까지 전문성과 인성으로 대상자를 유인하고 지도해야합니다. 또한 부정적 조직권력은 대상자의 부정적인 영향을 멈추기 위해서라도 필요할 경우 결단력있게 행사해야하며, 직무의 윤리강령과 성과주의제도 등 명확한 기준을 바탕으로 행사하되, 대상자에 대한 선한 의도와 인간적인 배려는 반드시 지켜야 합니다. 특히 인간적인 배려를 지키지 않을 경우, 그 부작용의 강도와 수준은 예상을 못 하는 정도일 수 있으니 주의해야 합니다. 4) 이 외에도 리더는 실무자들의 동기부여를 극대화할 수 있어야 합니다. ① 마이크로매니징을 하는 빈카운터(Bean Counter)가 되지 않는 방법이 있습니다. 너무 강한 마이크로매니징은 실무자의 실무 개선 의지를 꺾을 수 있으며, 결국 리더가 실무에 묶여 리더의 역할을 하기 어려워지며, 더불어 실무자는 직무능력 향상의 기회가 사라집니다. 결국 리더는 실무자에게 위임을 통해 실무자의 동기부여와 육성을 가능케 해야합니다. 다만, 직무의 적성과 역량이 부족한 실무자에게 위임을 하는 것은 업무 사고로 이어질 수 있는 리스크가 있으며 이는 리더와 실무자 모두 직무 유기를 하는 셈입니다. 다만 부족한 실무자에게는 한시적이고 효과적인 마이크로매니징이 필요할 수 있습니다. 당연히 알고 있을거라고, 당연히 할 수 있을거라고 생각되는 업무지식과 기술에 대해서도 필요할 경우 반드시 코칭을 해야합니다. ② 판을 깔아줘야 합니다. 뛰어난 역량을 가진 실무자는 보상만 잘 해주어도 괜찮습니다. 그리고 그가 신나게 일 할 수 있게 적극적으로 위임해야합니다. 혹시 리더에게 리더보다 더 뛰어난 지식과 인사이트, 기술을 보인다면 쿨하게 인정하고 칭찬해주어야 합니다. 못난 리더들은 그 것을 본인의 권위에 대한 도전으로 여기거나 본인이 무능력하게 보일까해서 실무자의 제안에 불필요하고 끊없는 딴지를 걸기도 합니다. 이것은 서로가 망하는 길입니다. 실무자들마다 뛰어난 방면이 있기 마련인데, 리더는 그것을 잘 파악해내고 그에 맞는 역할과 미션을 부여해야 합니다. 그렇게만 한다면 실무자들은 업무 수행에 대한 자신감이 생기고 직무능력 또한 더욱 빠르게 향상될 것입니다. 5) 우리가 좋은 리더십을 발휘해야 하는 이유는 좋은 리더가 되기 위함이기도 하지만, 또 다른 나의 리더에게도 긍정적인 어필이 되기도 합니다. 그 경우 상위 리더는 스스로 리더십을 발휘하여 조직과 성과를 관리하는 하위 리더를 인정하고 높은 평가를 주게 될 것입니다. ■ 까다롭고 버거운 리더와 함께 일하는 슬기로운 방법1) '좋은 회사에 힘든 리더' - '힘든 회사에 좋은 리더' 중 어느 것을 택할 것인가. 직장인들의 퇴사사유에서 항상 상위권을 차지하는 사유가 인간관계입니다. 그 만큼 힘든 리더와 함께 일하는 것은 매우 견디기 어려운 일입니다. 권력의 비대칭과 리더는 내가 바꿀 수 없는 통제 밖의 존재이기 때문입니다. 하지만 좋은 회사라면 힘든 리더와도 함께 일할 수 있어야 합니다. 그 이유로는, ① 좋은 회사에서 리더가 된 사람이라면 분명 배울 수 있는 전문성이 있습니다. ② 만약 전문성도 없는데 인성까지 나쁜 리더라면 좋은 회사에서 언제가는 방출됩니다. 즉 어느 정도의 시간을 참아내면 될 일인 것입니다. 단, 건강이 악화될 정도의 스트레스를 주는 리더라면 얘기가 달라집니다. ③ 힘든 리더와 계속 함께 하기 어렵다는 결론이 났다 하더라도 회사의 시스템을 통한 상황전환을 먼저 시도해 봐야 합니다. 즉 회사가 관련 규정에 따라 상황을 해결하려 들면 힘든 리더 본인도 신경써서 어느 정도의 행동의 긍정적 변화가 있을 수 있습니다. 만약 그런 절차를 회사에서 진행하지 않는 회사라면 퇴사해도 될 것 입니다. 2) 리더를 관리하는 법 (How to build a good relationship with your leader) ① 의견제시와 반대에도 스킬이 필요합니다. 부당하거나 사실과 맞지 않는 러더의 지시가 있다면 일단은 받아 들이는 태도를 보이는 것이 필요합니다. 그리고 리더의 지시하거나 결정한 바가 잘 진행될 수 있고 더욱 큰 성과로 이어질 수 있도록 보완하는 식의 의견제시로 반대하는 것이 현명한 방법입니다. ② 리더도 하나의 인간입니다. 리더도 감정이 있는 정서적인 존재이므로 이를 감안하여 대하는 태도가 필요합니다. 같은 내용의 말이라도 리더를 존중하는 단어 사용과 뉘앙스가 필요합니다. 또한 직무 외에도 리더가 즐거운 직장생활을 영위하게 하는 액션이나 배려가 효과적입니다. 단, 정치적이지는 않아야 하는데, 여기서 말하는 정치는 내가 원하는 것을 쟁취하기 위해 나의 역량과 노력을 쏟는 대신 관계성 만으로 이루고자하는 것입니다. 즉 기업이나 조직에는 남는 것이 없는, 성과로 이어지지 않는 해서는 안 될 행위입니다. ■ 인사담당자의 자기관리 방안1) 자기주도적인 사람이 되어야 합니다. 자기주도적인 사람은 어떤 분야든 반드시 성공하고 자기주도적이지 못한 사람은 누구도 변화시킬 수 없습니다. 2) 꾸준한 운동 등을 통해 건강한 신체를 유지해야 합니다. 인사담당자들은 특히 임직원을 대하는 일이 많기에 좋은 감정선을 유지하는 것이 중요한데 이에 건강관리가 매우 중요합니다. 4) 인테그리티(INTEGRITY)를 지닌 사람이 되어야 합니다. 인테그리티는 정직함, 겉과 속이 같음을 의미합니다. 특히 글로벌 선두기업에서는 가장 기본적이고 가장 중요한 덕목이다. 이것의 사소한 흠결도 해고의 사유가 되기도 한다. 타의 모범이 되어야 하는 인사담당자에게 매우 중요한 덕목입니다. 5) 고유한 가치와 브랜드를 만들어야합니다. 인문학/예술 등 다양한 분야에 관심을 갖고 직접 참여로써 본인만의 향기가 있는 인사담당자게 되어야 합니다. 6) 전문성을 키워야 합니다. 내가 내일을 모르면 누가 알까요? 새가 가지 끝에 앉아 있을 수 있는 것은 자신의 강한 날개를 믿기 때문입니다. 우리에게 전문성은 새의 날개와도 같습니다. 날개라는 전문성이 있다면 우리는 당당할 수 있고 어떤 상황과 환경에서도 떨어지지 않고 날 수 있습니다. 전문성을 키우기 위해서 내가 아는 것과 모르는 것을 잘 구분할 수 있도록 메타인지를 키워야 하는데, 그 방법으로서 상황이나 문제에 대해 위에서 내려다 볼 수 있어야 합니다. 이후 내가 모르는 것을 보완할 수 있는 방법이나 실천이 필요합니다. 전문가의 경지를 4단계로 나눌 수도 있습니다. ① 1티어 : 자신이 알고 있다는 것을 모르는 것 ② 2티어 : 자신일 알고 있다는 것을 아는 것, ③ 티어 : 자신이 모르고 있다는 것을 아는 것, ④ 4티어 : 자신이 모르고 있다는 것을 모르는 것. 어떤 일의 전문가라 한다면, 내가 알고 있다는 것도 모른 체 자연스럽게 지식과 기술 등 역량이 발휘되는 경지를 목표로 삼아야 합니다. 7) 선행자를 적극 활용해야 합니다. 선행자는 나보다 면저 필드에서 수 많은 시행착오를 겪었습니다. 때론 우리는 그런 선행자의 경험과 인사이트를 활용해 노력을 아낄 수 있어 매우 효율적입니다. 거인 어깨 위에 올라타거나 천리마의 엉덩이에 붙어 있음으로써 원하는 바를 보다 쉽고 확실하게 얻을 수 있습니다. 독서 또한 좋은 방법이다. 시행착오와 성공에 대한 내용을 출판의 과정에서 검증까지 받았으니 독서는 양질의 지혜를 얻는 좋은 방법입니다.