데이터로 문화를 정의할 수 있을까?
인살롱
인살롱 ・ 2020.08.30
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출처: Google./caption.“데이터로 문화를 정의할 수 있을까?”우리가 한 회사의 조직문화를 정의한다고 가정했을 때, 가장 먼저 떠올리는 것은 정성적 요소일 겁니다. 팀의 의사결정 방식, 동료들의 협업 태도, 상급자의 리더쉽, 업무
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얼리스테이지 스타트업, 우리 회사에 입사해주세요. 굽신굽신
얼리스테이지 스타트업, 우리 회사에 입사해주세요. 굽신굽신 . 소풍 최경희
올 한해만 해도 ‘HR’문제로 고민하고 있는 스타트업 대표님들은 20여분 만나뵙고 고충을 들었다. 사람을 채용하는 일부터 보상안을 마련하고 조직 문화를 셋업하는 과정 하나하나가 배운 적 없는 그러나 답도 뾰족하게 있는 영역이 아니라 조언과 함께 위안을 얻으러 오시는 듯하다.
투자를 유치하고 나면 대표들에게 가장 큰 고민은 채용이다. 채용은 어떤 스테이지라고 하더라도 늘 대표에게 가장 주요한 고민 사항 중 하나이다. 스타트업이 많아지고, 특히나 글로벌 투자를 받고 공격적인 조건을 제시하는 굵직굵직한 스타트업이 많아지다 보니 채용 담당자도 함께 뽑으며 채용을 해야 하는 웃픈 상황이 생기기도 한다.
그간 만나보았던 스타트업 대표님들과의 고민을 들으며 얻은 배움 중 초기 스타트업들이 채용 부분에서 실수와 고민을 조금 줄여볼 수 있는 팁을 적어본다.
첫째, 고객에게 우리 회사를 마케팅하듯, 구직자에게도 우리 회사를 최대한 알려야 한다.
혹시나 우리 회사의 BM이 다른 창업자에게 들어갈까 봐 보호하느라 급급하여 회사에 대한 정보를 거의 적지 않은 상황에서 채용 공고를 올리면 아무도 지원하지 않는다. 고객에 맞춰 마케팅 메시지를 작성하고 고민하듯, 구직자에 맞춰 우리 회사에 대한 설명을 최대한 자세히 작성하여야 한다. 회사는 어떤 비전을 가지고 시작했는지, 어떤 서비스를 하고 현재까지의 구성원들은 누구인지, 정부에서 어떤 지원 사업을 받았는지, 사무실은 어떤지 등 자세한 회사의 이야기를 써서 회사에 대해 알려보자.
이제 창업한 회사가 기존의 중견 기업들의 채용 공고처럼 여러 복지나 작년도 매출액 등으로 매력을 끌 수는 없을 것이다. 회사에 입사하는 구직자의 입장은 마치 여행지를 선택하는 여행자와 비슷하다. 어떤 경험을 하고 누구를 만날 것인지 내가 머무는 숙소가 어떨지를 상상하며 여행지를 고르듯 회사는 구직자에게 가능한 많은 정보를 주어야 한다.
아래의 링크는 유학 서비스를 하는 ‘글로랑’의 채용 공고이다. 이제 얼리스테이지를 막 벗어난 이 회사의 채용공고는 구직자들에게 회사의 비전뿐만 아니라 점심을 어디서 주로 먹는지까지 정보를 제공하며 구직자들에게 매력을 어필하고 있다.
https://www.notion.so/glorang/1db2ca30feed4171a8d540ffda4c0af5
채용 사이트 또한 원티드, 로켓펀치, 잡플래닛 등 스타트업 구직자들이 주로 찾아오는 곳에 채용 공고 및 회사 소개를 최대한 자세히 올리는 것이 좋다. 기존의 취업 포털 사이트의 경우 스타트업에 입사하고자 하는 사람들이 거의 찾지도 않을뿐더러 투자 유치 등 스타트업 기업의 장점을 어필하기에는 적합하지 않다.
둘째, HR 담당자를 뽑았으니 헤드헌팅 비용을 쓰지 않는 것은 마케터를 뽑았으니 마케팅비를 쓰지 않겠는 것과 같다.
인력이 조금 차서 채용도 하고 노무도 하고, 조직문화도 만드시는 만랩 HR 담당자를 정말 운이 좋게 뽑았다고 가정해보자. 이제 HR 담당자가 왔으니 우리 회사는 채용에 비용을 안 들여도 된다고 생각하시는 경우가 왕왕 있다. 사실 자주 있다. 하지만 이는 마케터가 있다고 해서 광고비 없이 고객이 자기 발로 유입할 것이라고 생각하는 것과 비슷한 일이다.
이미 이름이 알려져 있는 대기업들조차 채용을 할 때 온오프라인 광고를 통해 모집을 하는데, 이제 막 창업한 기업을 누가 알고 지원할 수 있을까? 포지션에 따라 잡포털 사이트에 유료 광고도 내야 하고, 헤드헌팅 비용이나 매칭 수수료를 내고 좋은 인재를 빠르게 얻는 것이 시간을 절약할 수 있다. 속도감이 중요한 스타트업에서는 얼마나 적은 돈을 들여 사람을 뽑느냐가 중요한 것이 아니라 얼마나 빠르게 해당 분야 포지션을 채용하느냐이다. 우리 회사의 미션과 비전을 알고 제 발로 찾아오는 5년 차 그로쓰 리드를 뽑는 일은 우연히 갔던 산행에서 산삼을 발견하는 것만큼 확률이 매우 낮은 일이다. 그러니 HR 담당자가 우리 회사에 왔다면 제대로 일을 할 수 있도록 예산 승인을 꼭 해주시면 좋겠다.
셋째, 내 마음에 쏙 드는 100점짜리 인재를 기다리다가는 그간 힘들게 셋업 한 팀원들이 번 아웃되는 일이 생긴다.
적은 인원과 적은 비용 그리고 빠듯한 시간 안에서 서비스를 만들고 생존해야 하는 스타트업에서 한 명 한 명의 인재는 너무도 중요하다. 초기 10명 중 한 명이 퇴사하면 10%의 멤버가 줄어든 것이 아닌가? 대기업에서 10%의 직원이 그것도 같은 일을 하는 한 부서가 동시에 퇴사했다고 생각하면 아찔할 것이다. 1인 2 부서의 역할을 하고 있는 스타트업에서의 퇴사도 큰 일이지만 적합한 한 명을 선택하여 뽑는 것 또한 중요할 수뿐이 없다. 그렇다 보니 우리 회사에서 정의한 그 R&R에 맞는 사람을 뽑기 위해 세상에 존재할 것 같지 않은 JD를 채용 사이트에 올려놓고 기다린다. 오랜 기간 동안… 결국 내부에서 그 일을 막고 있는 다른 멤버들은 지쳐가고 번 아웃이 온다. 회사가 성장하고 있어 사람을 뽑아야 한다면 우리가 정의한 업무의 70%만이라도 가능한 사람을 선발하고 나머지는 또 다음에 오는 사람에게 기회를 주는 것이 오히려 리스크를 줄일 수 있는 일이다. 채용이 늦어지면 그만큼 속도는 느려지게 되고 시장과 고객에 따라 변화가 많은 스타트업에서는 JD는 채용 과정 중에서도 변하기 마련이다.
HR의 경우 수학 공식처럼 딱 떨어지는 답이 없는 케바케, 사바사의 영역이다. 조직의 상황에 따라 대표의 리더십 스타일에 따라 혹은 외부 상황에 따라 너무 다양한 방법이 존재한다. 사람 때문에 실망하기도 하지만 함께 하는 동료 덕에 힘이 나는 것이 스타트업의 삶이기도 하다. 얼리 스테이지에게 너무 깊은 HR은 독이 되지만, 멤버 한 사람 한 사람을 이해하고 공감하려고 하는 창업진의 노력은 기업이 기업을 지속하게 하는 힘이기도 하다.
10월부터 드라마 <스타트업>이 방영된다고 한다. 기업의 가치와 투자금을 놓고 협상하는 과정 이후에 채용과 사람 때문에 고민하는 이야기로 현실감을 더하면 좋겠다는 바람이다.
최경희 vesper@sopoong.net 현) 소풍벤처스 파트너 전) 마켓디자이너스 인사총괄 전) 튜터링 공동대표 인크루트, 폴앤마크 등 교육 분야에서 10여년간 재직하다가 튜터링의 창업멤버로 스타트업에 발을 담그고 현재는 소풍벤처스에서 얼리스테이지의 소셜 벤처에 투자와 엑셀러레이팅을 담당하고 있습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.28 조직이 의사결정에 이르는 방식
현미경과 망원경, HR의 두 가지 렌즈HR은 조직과 사람을 직무 수행의 대상으로 한다. HR은 조직을 설계하고 개발하며, 리더의 역량과 구성원의 역량을 강화할 수 있도록 적절한 Intervention을 적시에 제공할 수 있어야 한다. 또한, 전사 차원의 전략적 지향점에 빠르게 도달할 수 있도록 하기 위해 조직과 그 구성원을 HR 정책 및 제도라는 도구를 통해 정렬(Align)할 수 있도록 하여야 하며, 우수한 인적자원의 유인/유지/육성과 생산성 제고를 위해 조직 문화를 건강하게 발전시켜야 한다.따라서, HR 전문가로서의 전문성을 제고하기 위해서 HR professional은 ‘사람’과 ‘조직’에 관한 두 가지 렌즈의 적절한 활용이 필요하다. 즉, ‘조직’ 이라는 환경 하에서 행동하는 ‘인간’ 으로서의 구성원에 관한 이해를 위한 미시적 관점과 ‘산업’과 ‘사회’라는 환경 하에서 존재하고 있는 ‘구성체’로서의 조직에 관한 이해를 위한 거시적 관점을 두루 갖추는 것이 중요하다. 이는, HR이 기업의 전략적 동반자 (Strategic HR Business Partner)가 되기 위해 구성원의 행동과 심리에 관한 이해와 동시에 조직과 기업에 관한 이해가 절실히 요구되기 때문이다. 그러나, 통상적으로 HR과 관련한 많은 주제들은 미시적 관점의 조직 내 구성원의 행동이 주가 되는 반면 상대적으로 거시적인 조직에 관한 사항은 논의가 미진한 것으로 보인다.조직과 인사와 관련한 실무적/이론적 다양한 주제에 관한 생각을 HR professional 동료들과 나누며 Insight를 높여가고자 하는 ‘인살롱’의 취지에 맞춰, 앞으로 조직과 기업에 관한 거시적인 이론과 현상을 소개함으로써 조직/인사를 둘러싼 다양한 관점을 나눠보고자 한다.**합리적 인간, 합리적 조직?**전통적인 경제학과 고전적 조직이론에서 전제하는 인간은 합리적 경제주체이다. 이 전제에 따르면, 인간은 합리성과 최적화된 선택을 추구한다. 또, 고전적 기업이론에서 정의하고 있는 기업은 합리적 경제주체들이 모여 ‘이윤 창출의 극대화’를 목표로 하는 집단으로, 이 집단의 의사결정 및 행동은 조직의 목표에 부합하는 철저한 합리성에 근간하고 있다는 관점이다. 이러한 전제하에서 조직 내 의사결정과 관련한 가정은
의사결정의 순간에 의사결정자가 선택할 수 있는 가능한 모든 대안이 수립되어 있고, 그 중 가장 합리적인 것을 선택할 수 있고,
의사결정자가 모든 대안을 선택하였을 때의 결과를 알고 있어, 선택이 합리에 주는 득실을 비교할 수 있으며,
의사결정자가 선택한 결과에 대한 완전한 선호 우선순위를 가지고 있음을 가정한다.
현실에서 위의 전제 혹은 가정은 작동하는가? 조직 구성원으로서 또는 의사결정자로서 우리는 합리적인가? Kahneman과 Tversky (1981)가 실행하였던 간단한 게임을 하나 해 보자.여기 두 종류의 복권이 있고 이 중 하나를 선택하여야 한다고 하자. 각 복권을 선택했을 때 상금은 다음과 같다.
복권 1: 무조건 상금 100만원 지급
복권 2: 상금 150만원을 지급받을 수 있는 확률 85%, 아무 것도 받을 수 없는 확률 15%
무엇을 선택하였는가?복권 1을 선택하였을 때 기대할 수 있는 효용은 100만원이다 (100만원X확률100%). 복권 2를 선택하였을 때 기대되는 효용은 120만원이다 (150만원X확률85%+0원X확률15%). 복권2를 선택하는 것이 기대되는 효용이 더 높다. 그럼에도 불구하고 많은 사람들이 복권 1을 선호할 것이다. 합리적인 인간이라면 복권 2를 선택해야 하는 것이 올바른 선택이었을 것이다. 저 유명한 Khaneman과 Tversky의 ‘Mirrored Game’을 해보지 않더라도, 나(필자)의 선택은 매번 합리적인 것만이 아님은 자명하다. 특히, 매 월 신용카드 고지서를 볼 때마다 강렬하게 그리고 참담하게 자각할 수 있다.개인의 비합리적 선택 가능성의 존재와 마찬가지로 기업과 조직이 ‘이익 극대화 (Profit Maximization)’에만 부합하는 합리적인 선택을 하지 않고 비합리적 행동을 하는 사례는 쉽게 찾아볼 수 있다. M&A 결과 발생하는 ‘승자의 저주’ 를 예로 들 수 있는데, 인수합병의 결과로 심각한 자금난에 봉착하는 회사의 전례가 있음에도 불구하고 ‘승자의 저주’는 빈번하게 반복 발생하고 있다. 긍정적인 측면도 있는데 기업의 사회공헌활동, 기업의 실적과 무관한 꾸준한 R&D 투자, 특정한 영역에 대해서는 지속적인 적자를 감내 하고서라도 사업을 유지하는 경우 등과 같은 사례들이다.HR의 맥락으로 옮겨보면, 많은 HR professional들이 조직의 중요한 경쟁력 중 한 요소인 인적자원을 선발, 유지, 및 육성하는 업무를 위해 조직의 변화와 혁신을 갈망하며, HR 정책과 제도 그리고 조직문화 진단 및 개선을 통해 변화와 혁신을 위해 수 많은 노력을 기울이고 있다. 이와 동시에, 많은 노력들이 조직의 관성이라는 벽에 빈번히 가로막힌다는 것이다. 이러한 불합리한 상황은 비단 HR professional 들만이 겪는 것은 아니며 조직의 구성원이라면 겪게 되는 상황일 것이다.논의의 처음으로 돌아가보자. 합리적 판단에 근간한 이윤의 극대화 추구만이 조직의 본질이라면, 구성원의 직무만족과 조직몰입을 목적으로 한 HR 정책 및 제도의 도입 혹은 개선, 부조리한 조직 관행의 제거 및 혁신은 분명히 조직의 이윤 추구에 도움이 될 것이므로 수용되어 시행되어야 한다. 그런데, 많은 경우 조직의 의사결정은 합리적이지만은 않다. 종종 그 반대의 경우가 발생한다. 의사결정자의 비합리적 판단이 문제일까? 의사결정자의 판단을 지원하는 수 많은 스텝의 역량 부족이 문제일까? 내가 속한 조직이 아닌 다른 조직에서만 발생하는 문제들일까?기업행동이론 (A behavioral theory of the firm2)**)**의사결정장면에서 조직과 개인은 언제나 합리적이지만은 않다. H.A Simon은 1956년 ‘제한된 합리성 (bounded rationality)’라는 개념을 통해 인간의 비합리적 선택을 설명하고 있는데, 인간은 정보의 부족, 인지능력의 한계, 물리적/시간적 제약으로 인하여 완전히 합리적이지 않고, 부분적으로 합리적 존재라고 주장하고 있다. 이러한 ‘제한된 합리성’을 갖는 사람들이 모여 구성된 조직 역시 합리성에 대한 제약을 받을 수 있는데, 이것이 Cybert & March (1963)의 기업행동이론 (A behavioral theory of the firm)이다. 이 이론을 통해 저자들은 기업 및 조직이 의사결정 및 행동에 이르는 현실적인 과정을 설명하고 있다. 이들에 따르면 기업은,첫째, 기업은 다양한 개인들로 구성된 연합체 (coalition)로, 구성원들은 서로 다른 목표를 가지고 있으며, 서로의 목표에 부합하도록 행동하므로 조직 내에서의 갈등은 필연적이고 항시적으로 발생한다.둘째, 기업과 조직에서 발생하는 의사결정들은 ‘제한된 합리성’하에 시행된다. 그렇기 때문에, 조직에서의 의사결정은 다음과 같은 특성을 보인다.
갈등의 의사해결 (quasi-resolution of conflict): 조직 내에서의 의사해결은 갈등의 본질에 대한 완전한 해결의 형태로 진행되지 않는다. 연합체 (coalition)의 구성원들이 모두 다 다른 목표를 가지고 있기 때문에, 갈등은 항상 발생하며 피할 수 없다. 따라서, 갈등의 원인을 완벽히 제거하는 것은 불가능하며 문제해결에 ‘비슷한’ 수준까지 다다를 수 있는 형태로 시행된다.
불확실성 회피 (Uncertainty avoidance): 불확실성은 조직 의사결정환경에 항상 수반되는데, 조직은 장기적인 불확실한 사건의 예측보다는 단기적인 대응과 대응에 대한 피드백에 집중하는 의사결정 전략을 활용하는 것을 선호한다. 조직은 불확실성을 회피하고자 하는 성향이 크므로 업계의 관행이나 내부적 관행이 일종의 판단 기준으로 작동하는 것은 불확실성 요소를 회피할 수 있도록 만들어 주기 때문이다.
문제해결형 탐색 (Problemistic search): 조직은 목표를 설정함에 있어서 조직이 수용 가능한 수준의 목표가 무엇인지, 대안은 무엇인지에 대해 ‘선택’하여야 한다. 그런데, 이러한 ‘선택’을 가능하게 하려면 수용 가능한 수준과 대안에 관한 ‘탐색’이 선행되어야 한다. ‘탐색’은 무작위적 호기심의 해결이나 이해를 도모하기 위한 탐색과 구분된다. 기업의 탐색은 ‘통제 가능성’에 보다 초점을 맞춰 시행된다. 다시 말해, 기업은 탐색을 통해 ‘공부’하고자 하는 것이 아니라, 해결책을 찾아 ‘일’을 하려고 한다.
조직 학습 (Organizational Learning): 조직은 시간의 경과에 따라 경영 환경에 적응하는 행동 (adaptive behavior)을 통해 학습한다. 조직은 설정되거나 변경된 목표에 적응하고, 목표의 달성을 위해 무엇에 주목해야 할 지 적응하고, 마지막으로 탐색 절차를 수정하는 방식으로 의사결정 과정을 학습한다.
**누구의 잘 못도 아니다.**Cybert와 March의 기업행동이론은 현대 조직이론에 엄청난 영향을 미친 이론임은 분명하다. 조직과 기업의 행동에 관한 다양한 설명과 예측이 이 이론에 기반하여 지금도 쏟아져 나오고 있다. 기업의 의사결정 장면에서 왜 그러한 결정이 내려졌고, 어떠한 행동을 할 것인지에 관한 메커니즘을 설명하고 예측 가능하게 하는 점에서 이 이론은 가치가 있다고 할 것이다. 관심이 있는 분들께 일독을 권한다.HR professional들과 다양한 주제로 의견을 나누다 보면 자주 듣게 되는 이야기는 “우리 조직은 아직 멀었어요……다른 기업들은 새로운 것을 받아드리고 시행하고 앞서 가는데.” 혹은 “아무리 뭔가를 하자고 해도 의사결정자들이 답답하게 관행만을 중시합니다.”, “매번 땜질처방만 합니다. 본질적인 것은 회피하고……” 와 같은 내용들이었다. 또, 인사담당자들이 스스로의 역량이 부족해 변화를 도입하거나 선도하지 못 하는 것 같다는 자괴감을 토로하기도 한다. 그런데 조직이 가지고 있는 태생적 제약에서 기인하는 것이라고 생각을 해 보면 앞서 언급한 상황은 조직의 탓도, 의사결정자의 탓도, 인사담당자의 부족한 역량 탓 만도 아니다. 오히려, 이 모든 것이 복합적으로 발현된 문제이기도 할 것이다.조직의 변화 발전을 도모하고자 할 때, 조직의 이러한 행동의 특성을 이해하고 이용해 보는 것은 어떨까? 조직의 발전이라는 대의적 명제 만을 앞세울 것이 아니라 조직 내 구성원들의 각기 상이한 목적을 이해하고 이를 수렴하고 반영하는 것, 중/장기 지향점에 대한 강조와 동시에 단기적으로 문제를 해결할 수 있는 Milestone과 대안을 제시함을 통해 의사결정자의 불확실성을 낮추는 방법도 대안이 될 수 있다. 그 수준이 다를 수 있겠으나, 조직은 시간의 경과에 따라 변화에 적응하기 위한 행동을 하며 학습한다. 일거에 모든 것을 이룰 수 있다고 생각하는 것 역시 인간이 가지고 있는 비합리성의 하나가 아닐까 한다.다음 논고에서는 유사한 정책과 제도들이 기업에 유행처럼 번지는 현상에 대해서 신제도주의 이론을 통해 논의해보고자 한다.
Kahneman and Amos Tversky, 1979: 263-272; Tversky and Kahneman, 1981: 453-458
Cyert, R. M., & March, J. G. (1963). A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ, 2(4), 169-187.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.30 노동생산성이 대체 뭔가요
우리가 신문 기사나 사설, 칼럼을 보면 자주 마주치는 문구가 있다.우리나라의 노동생산성이 다른 선진국과 비교해 현저히 낮다는 지적이다. 이 같은 지적은 마치 전가의 보도처럼 등장한다. 마치 ‘우리나라 사람들은 태생이 게을러, 그게 문제야’라고 꾸짖는 것과 같은 느낌이 든다. 기분이 썩 좋지 않다. 당신이 만들어 내는 부가가치가 형편이 없다고 지적하는데 기분이 좋을 사람은 어디에도 없다.하지만 기사나 사설, 칼럼을 통해 우리나라의 노동생산성에 대해 지적을 하는 사람들도 한명의 직장인이고 노동자다. 그 글을 쓴 연구기관의 연구원 또는 대학교수, 언론사 기자, 논설위원도 우리나라 전체의 노동생산성의 평균에 일조했음이 분명하다. 이 같은 지적을 보는 우리 같은 일반인들은 ‘당신은 받는 임금 대비 얼마만큼의 부가가치를 더 발생시키는 데?’라고 반감을 가질 수밖에 없는 게 인지상정이다.국내 언론에서 볼 수 있는 노동생산성에 관한 글들 중 대부분은 노동생산성이 무엇인지에 대한 설명조차 없다. 무조건 선진국과 비교해 우리나라의 노동생산성이 형편없이 낮은 수준이라며 자조와 비판만 늘어놓는다. 있던 노동생산성도 그 글을 읽으면 사라질 판이다.한국생산성본부에 따르면 노동생산성 지수란 생산과정에서 투입된 자본, 노동 등 요소투입(Input)과 산출물(Output)간의 관계를 나타내는 비율이라고 정의한다. 투입요소 한 단위가 산출한 생산량(또는 부가가치)이라는 설명이다. 즉 한명의 직장인이 얼마만큼의 부가가치를 만들어 낼 수냐가 관건이다.
노동생산성(2016년) 한국생산성본부
언론에 칼럼을 기고하는 전문가들이나 기사의 주장을 살펴보면, 이들은 노동생산성을 끌어올리기 위해 고용 경직성을 풀고, 과도한 임금 상승은 지양해야 한다고 말한다. 쉽게 말해 노동자들을 쉽게 해고할 수 있도록 하고, 생산성에 비례하지 않은 임금 상승을 하지 말아야 한다는 설명이다. 하지만 이 같은 주장에도 어딘가 석연치 않은 구석이 있다. 이들의 주장에는 고용 유연성 완화와 과도한 임금상승률 제한이 노동생산성과 어떤 인과관계가 있는지 제대로 된 설명이 빠져있다. ‘밥을 많이 먹으면 배가 부르다’거나 ‘사람은 모두 언젠가는 죽는다’는 당연명제처럼 주장만 열거돼 있다. 그들의 글을 읽는 수용자인 직장인 입장에서는 황당한 주장처럼 느껴질 수밖에 없는 것이다.노동생산성은 노동자 개인에게만 주어진 과제가 아니다. 노동자와 기업, 정부 모두가 협력해서 끌어올려야 할 지표다. 가장 중요한 것은 생산성을 끌어올리기 위한 핵심요소인 교육훈련을 위해 우리가 어떤 노력을 기울여야 하는지에 대한 토론과 합의가 빠져있다는 점이다. 쉬운 해고를 도입한다고 가정했을 때 해고를 당한 사람을 어떻게 재취업으로 이끌 것인지에 대한 논의가 전무하다. 결국 기업에서 봤을 때 저성과자라고 할지라도 국가 전체로 봤을 때는 국민인 동시에 소비자인 만큼 나라 경제를 위해서도 한 개인의 성과를 높여주고 구매력을 쌓을 수 있는 기회를 제공하는 것은 너무도 당연하다. 특히 저출산 고령화가 일상화된 현시점에서 나라 살림을 떠받치려면 국민 개개인의 경제수준이 전반적으로 상향돼야 세수펑크와 재정적자 심화라는 악재를 막을 수 있다. 이와 더불어 산업 시스템의 개혁도 뒤따라야 한다. 국가 경제와 산업 전반이 고부가가치를 낼 수 있도록 기업 간 활발한 인수합병(M&A)과 신수종 사업 발굴을 통해 새로운 먹거리를 창출해야 할 것이다.‘우리나라는 선진국에 비해 이것이 부족해’라고 지적하는 것은 매우 쉽다. 하지만 한발 더 나아간 지적은 우리 직장인들이 노동생산성을 끌어올리기 위해서 어떤 노력이 수반되야 하는지 이를 위해 정부와 기업, 개인이 3박자를 맞춰서 어떠한 노력이 뒤따라야 하는지 꼬집는 것이다. 선진국과 비교해 우리 산업구조가 어떠한 점이 부족하고 이를 위해 투입해야 할 요소는 어떤 것이 있는지, 개개인의 역량을 끌어올리기 위해 정부와 기업에서 어떤 노력을 펼쳐야 하는지가 명확해야 한다. 그렇지 않고 선진국과 비교하는 숫자만 열거하면서 자조감만 커질 수 있는 지적을 하는 것은 되레 우리 평범함 직장인들의 생산성을 갉아먹는 역효과를 낳을 수밖에 없을 것이다.박홍용 parkhy16@naver.com 현) 서울경제신문 기자삼라만상을 지근거리에서 보고 싶어서 기자가 됐고 새로운 것을 배우는 것을 좋아한다.부동산부, 경제부, 국제부, 바이오부 등을 거쳤다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.30 Candidate Experience 개선하기
모두가 탐내는 인재가 채용 과정에서 좋지 않은 경험을 했다면, 후보자는 어떤 선택을 하게 될까?잡플래닛, 크레딧잡과 같이 다양한 플랫폼이 등장하면서 실무자는 근무 경험을, 구직자는 면접이나 구직 경험을 공유하기 쉬워졌다. 전) 잡플래닛의 은진기 이사에 따르면 “지금은 좋은 경험, 나쁜 경험을 모두 공유하는 시대다. 국내 구직자를 대상으로 설문한 결과 지원한 기업의 평판을 온라인으로 조사하는 데 보통 30분~1시간 가량을 들이고 있으며 3시간 이상을 들인다는 답변도 12%가 넘었다. 좋은 스펙의 인재일수록 선택의 폭이 넓기 때문에 더 까다롭기 마련이고 조사 시간 역시 더 길어진다.”고 한다. 그러면서 은 이사는 “답변자 85%는 이미 합격했어도 평판이 나쁘면 입사하지 않겠다고 했다”며 이렇게 온라인에서 퍼지는 정보와 대외적 이미지가 결국 회사 제품과 서비스 판매에도 영향을 미친다고 설명했다.사실 이러한 내용은 조사 데이터를 보지 않더라도 인사/채용 담당자라면 경험을 통해, 혹은 직관적으로 알 수 있는 사실이다. 나 역시 그룹사에 재직하던 시절부터 회사가 후보자에게 어떤 경험을 제공하는지가 최종 입사 결정에 영향을 미친다는 것을 직접 경험하면서 CX의 중요성을 깨닫게 되었다.특히 회사가 탐내는 인재는 선택지가 많기 때문에, 본인이 전형 과정에서 경험한 내용들과 타인이 공유해준 경험을 토대로 입사를 취소할 수도 있다. 그렇기 때문에 채용 과정에서 인재를 놓치고 싶지 않다면 후보자의 입장에서, 후보자가 경험하게 될 장면과 컨텐츠들을 면밀하게 설계하고 지속적으로 개선해 나가야 한다. 후보자의 경험은 입사 결정뿐만 아니라 온보딩에도 영향을 미치기 때문이다.이번 글에서는 후보자의 경험은 무엇을 말하며, 후보자의 경험을 개선하기 위해서는 어떤 노력을 기울여야 하는지, 그런 노력을 잘 하는 기업의 사례에는 어떤 것이 있는지를 살펴보고자 한다.
후보자 경험이란?
후보자 경험은 "후보자가 특정 기업에 입사 지원을 할 때부터 채용 전형이 완료될 때까지 마주치고 체험하고 느끼는 모든 것”을 말한다.후보자 경험이 좋으면 후보자가 해당 기업에 호감을 가지는 것을 넘어 다른 사람들과 자신의 좋았던 경험과 감정을 공유함으로써 해당 기업의 평판을 높이는 데에 도움을 줄 수 있다. 반면 후보자 경험이 좋지 않을 경우 입사를 거부하는 것 외에도 해당 기업에 대해 부정적인 구전, 리뷰를 게재하는 등 기업의 고용브랜드를 악화시킬 수 있다.따라서 우리는 후보자의 시간을 존중하고, 후보자가 좋은 경험을 할 수 있도록 채용 프로세스의 각 단계를 후보자의 입장에 맞춰 개선 또는 설계해야 한다.
명확한 직무 설명 작성
채용 공고는 후보자가 지원을 검토하며 접하는 회사의 첫인상이므로 최대한 읽기 쉽게 구성하는 것이 좋다.이전 글에서 언급한 JD 디테일하게 작성하는 방법을 참고하거나 아래에 있는 Tip을 활용해 볼 것을 추천한다.
직무 설명을 최대한 명확하고 구체적이게 작성하되, 추상적이거나 전문적인 용어를 배제(예 : '열정적인 분' , '전문가'와 같이 각자 이해도가 다를 수 있거나 추상적인 용어 배제)
‘필수요건’에 목록을 끝없이 나열할 경우 전체 요구사항을 모두 충족하지 못한다고 생각하는 후보자가 아예 지원을 하지 않을 수 있기 때문에, ‘필수요건’과 ‘우대사항’을 분리
리포트 라인이 누구인지, 피플매니징이 필요한 포지션인지, 협업 대상이 누구인지 공유
포지션에 대한 전반적인 설명을 읽기 쉽게 구성ㄴ가장 중요한 정보를 먼저 나열ㄴ기호, 볼드 처리, 이모지 등 가독성을 높일 수 있는 특수 문자를 적절히 활용
후보자가 포지션에 쉽게 지원할 수 있도록 하기
채용 공고가 잘 작성되었다면, 지원자가 원하는 포지션에 쉽게 지원할 수 있도록 하기 위해서는 무엇을 하면 될지 함께 살펴보자.
후보자가 채용 정보가 담겨 있는 페이지를 쉽게 찾을 수 있도록 해야 한다. ㄴ채용 정보 페이지가 메인 서비스를 소개하는 사이트 내 모호한 섹션에 묻혀 있는 경우를 가끔 볼 수있는데, 가능한 한 쉽게 채용 페이지를 찾을 수 있도록 만들어야 하며, 채용 페이지에 들어 갔을 때도후보자가 쉽게 지원할 수 있도록 구성해야 한다.*이미지 출처(토스홈페이지,https://toss.im/)*ㄴ토스의 사례처럼 최근에는 후보자가 간편하게 지원할 수 있도록 지원 단계에서부터 허들이 될 수 있는요소(자기소개서 등)를 없애는 기업들이 늘어나고 있다.ㄴ과거에는 자기소개서 문항의 질문을 어렵게 구성하거나, 글자 수 제한을 두는 등의 방식으로 지원서를스크리닝의 도구로 이용했다면, 최근에는 인터뷰와 평판조회를 통해 후보자를 검증하는 기업이 늘어나고 있다.ㄴ어떤 방법을 쓸 것인가는 각 기업의 선택이겠지만, 어떤 방식이 후보자 pool을 확보하는데 도움이될지를 놓고 본다면 앞으로 어떤 방식이 효과적일지 단 번에 알 수 있을 것이다.
**후보자가 지원서를 한 페이지 안에서 작성 및 완료할 수 있도록 구성한다.**ㄴ후보자가 작성해야 할 항목이 많아서 지원서가 2페이지 이상으로 구성되어 있을 경우(종종 임시저장이나 뒤로가기 버튼도 없는 곳도 있음), 한 페이지 내에서 전체 작성 항목을 확인할 수 있는 기업 대비지원서 작성 완료율이 떨어질 수 있다는 점을 기억해야 한다.ㄴ심지어 토스의 경우 로그인 없이도 공고 ‘담아두기’와 ‘지원하기’ 모두 가능하게 함으로써 후보자가지원단계에서부터 더 나은 경험과 기업에 대한 호감을 가지고 전형을 시작할 수 있도록 구성하였다.ㄴ꼭 필요한 경우에만 ‘필수’ 답변 항목으로 지정하여, 후보자의 시간을 절약할 수 있도록 한다.이미지 출처(토스채용홈페이지,https://toss.im/career/apply?gh.jid=4076113003)
**모바일 친화적으로 구성한다.**ㄴ아직까지는 웹 기반의 지원이 많지만 타사 대비 우위에 있는 사용자 경험을 만들어 줄 수 있도록모바일 친화적으로 구성해 볼 것을 추천한다. 사용자가 쉽게 활용할 수 있는 애플리케이션에 지원서작성/저장/제출이 간편하게 구현되어 있을 경우 이 보다 더 사용자 친화적일 수는 없기 때문이다.ㄴ원티드의 모바일 지원을 보면 기존에 작성해둔 이력서를 첨부하여 해당 기업에 지원할 수 있도록되어 있는데, 후보자가 장소와 시간대에 구애받지 않고 지원을 할 수 있도록 하는 것만으로도후보자의 경험을 좋게 만들 수 있다.
**대용량 파일을 업로드 할 수 있도록 충분한 저장 공간을 제공해야 한다.**ㄴ이력서 및 포트폴리오에 대한 파일 업로드 옵션을 제공하는 경우 파일 저장 공간을 충분히 제공해야한다. 특히 포트폴리오는 고품질 이미지와 아트 워크를 보여주기 때문에 대용량 파일이 많은데,후보자가 파일 크기를 줄일 필요 없이 업로드 할 수 있을 때 긍정적인 느낌을 받을 수 있기 때문이다.ㄴ파일 업로드 시 충분한 저장 공간을 제공할 수 없는 경우 후보자에게 URL 링크를 제출하도록 안내를하는 것도 좋은 방법이 될 수 있다.
**지원자가 신청서를 제출하면 확인 이메일이 발송되도록 한다.**ㄴ기업의 CI나 BI를 담은 고유 템플릿이면 더 좋겠지만, 꼭 디자인된 템플릿이 아니더라도 지원해 주셔서감사하다는 메시지를 담은 확인 이메일이 즉시 발송되도록 하는 것이 좋다.
빠르게 응답하라! 가능한 빨리 후보자와 소통하기
**좋은 소식이든 나쁜 소식이든 가능한 빨리 후보자와 커뮤니케이션 해야 한다.**ㄴ빠른 응답은 국내외를 막론하고 후보자 경험을 개선하는 가장 좋은 방법 중 하나이다. 긍정적인후보자 경험을 위해 가급적 2~3일내에 결과에 대해 커뮤니케이션 하는 것이 좋다. 회사 사정이나 다른후보자를 고려하느라 답변이 지연될 경우에도 중간 커뮤니케이션을 통해 후보자와 연결되어 있도록함으로써, 후보자가 막연히 기다리면서 가질 수 있는 불쾌감이나 이탈 가능성을 줄일 수 있다.
**전형 결과 상 불합격일 경우 침묵하지 않고 후보자에게 불합격에 대해 안내를 해야 한다.**ㄴ무한정 기다리다가 불합격이겠거니 추측하게 만드는 것 보다는 불합격에 대해 바른 방법으로 안내를하는 것이 후보자 경험을 좋게 만드는데 기여할 수 있다.ㄴ특히 불합격 메일의 경우 대표 이메일로 송부하는 틀에 박힌 메시지 보다는 한 두 문장이라도 개인화된 메시지가 부정적인 감정을 완화시키는데 도움을 줄 수 있다. 또한 기업의 특성에 따라 후보자 역시해당 기업의 고객이거나 잠재 고객이 될 수 있으므로 불합격 메일 한 통에도 배려받는 경험을 할 수있도록 메일 발송 시점과 내용에 신경을 써보자!
후보자가 보내는 감사의 인사와 문의 메일에 가능한 한 빨리 응답한다. ㄴ문의 내용에 대해 즉시 답변할 수 없을 경우 확인 후 언제까지 피드백을 줄 수 있을지에 대해 회신하여,후보자가 후속 이메일을 하염없이 기다리지 않도록 해야 한다.ㄴ기본적인 커뮤니케이션 매너와 감사의 인사만으로도 후보자가 지원한 기업에 대해 좋은 인상을 갖게하고 최종적으로는 해당 기업에 입사하여 함께 하고 싶다는 마음이 들도록 만들 수 있다.
채용 단계 별 후보자 경험을 위해 실행해야 할 것들
채용의 전 프로세스를 안내하고, 단계 별 진행 과정에서 생기는 업데이트 내용을 지속적으로 공유한다.
**테스트 또는 과제가 있을 경우 응시 방법과 타임 라인을 명확하게 안내한다.**ㄴ후보자는 과제를 작성하거나 테스트를 치르는데 많은 시간과 노력을 할애하므로, 처음부터 명확한지침을 제공하고, 후보자가 가질 수 있는 질문사항에 대해 사전에 정리하여 공유하면 후보자가 더편안한 상태에서 과제를 수행하거나 테스트를 치를 수 있게 됩니다.ㄴ특히 후보자가 묻는 모든 질문은 향후 더 명확한 지침을 만드는데 도움을 줄 수 있으므로, 지침을제공한 이후에도 후보자가 편하게 질문할 수 있도록 배려해야 한다.ㄴ간혹 잘 안읽고 처음부터 질문하는 분들도 있긴하지만, 이때 채용담당자가 “매뉴얼 드렸잖아요”,“몇 페이지에 있는데 안보신건가요?”와 같이 대응할 경우 지금까지 후보자 경험을 위해 노력한 것들이물거품이 될 수 있으므로 주의를 기울여야 한다.(채용담당자가 본 후보자에 대한 평가 역시도 중요한 정보인만큼 후보자에 대한 의견은 당사자 앞이아닌 공식적인 의견서나 평가표에 작성하길…)
인터뷰 안내 시 후보자에게 공유가 되면 좋을 정보ㄴ면접에 참여하는 면접관은 누구(역할/직책)이며, 몇분이 참여하시는지에 대한 안내ㄴ인터뷰 소요 시간ㄴ인터뷰 형식ㄴ면접 시 옷차림ㄴ대면 면접 시 방문 절차ㄴ주차 등
인터뷰 시작 전 준비가 완료되어야 할 사항ㄴ후보자의 프로필 검토 및 맞춤 질문 작성ㄴ인터뷰룸 예약 및 세팅(물, 온도 체크 등)ㄴ후보자를 안내 할 사람/배웅 할 사람ㄴ후보자 도착 시 대기 할 공간이미지 출처(https://zorba91.tistory.com/273)
인터뷰에서 지켜져야 할 사항ㄴ정시에 인터뷰를 시작할 수 있도록 면접관 착석ㄴ응시자에게 물이나 커피를 제공하여 배려받는 다는 느낌을 줄 것ㄴ면접관 소개 및 인터뷰 과정/소요시간 등에 대해 안내할 것ㄴ후보자와 대화하는 동안 멀티 태스킹 피하기ㄴ되도록이면 눈 맞추기ㄴ인터뷰 중 또는 직후에 메모하기(면접 중에 노트북을 사용하여 메모를하는 경우 면접 시작 전 후보자에게 미리 양해 구하기)ㄴ시간을 내주신 지원자에게 감사의 인사를 전하고 언제쯤 연락을 줄 수 있을지 알려주기
면접 이후 땡큐 메시지 전하기ㄴ후보자가 면접을 치른 직후 후보자가 들인 시간과 노력에 대해 감사를 표시하면 후보자 경험을 향상시키는데 큰 도움이 될 수 있다.ㄴ코로나 상황으로 대면 면접의 비중이 축소되고 있지만, 아직까지는 대면 면접을 진행하는 곳이 많은만큼 면접 장소까지 찾아와 준 후보자에게 소소한 선물+땡큐 메시지로 감사를 표현한다면 합불과상관없이 해당 기업에 긍정적인 인상을 가질 수 있다.이미지 출처(https://www.instagram.com/p/B05peUeBgYl/?igshid=1u9z6lin3atjv)
HR의 수많은 이벤트가 사람과 관계되어 있지만, 특히 채용이라는 이벤트는 내부 구성원이 아닌 외부인과 관계를 맺으며 진행하는 이벤트이기 때문에 매 순간 후보자 경험에 신경을 쓰지 않으면 관계를 회복하기 어렵게 된다.특히 채용 이벤트는 후보자가 입사를 포기하는 순간 지금까지 투입한 모든 노력이 허사가 되기 때문에 사소해 보일 수 있지만 절체절명의 순간, 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 후보자 경험을 잘 관리해야 할 것이다.처음부터 위에서 언급한 모든 것들을 할 수는 없겠지만, 현재 상황에 맞춰서 개선이 가능한 것부터 시도해 보길 바란다. 이런 개선 활동이 쌓이고 쌓이면 최종 합격자가 입사를 포기하는 사례를 줄여 나갈 수 있고, 더 나아가 채용 과정에서의 경험이 너무 좋아서 이 회사를 선택했다는 얘기까지 듣게 될 수 있을 것이다.
인사쟁이워킹맘 in 인살롱 ・ 2020.09.01 선리싼리 (선량한 리쿠르터 vs. 싼마이 리쿠르터) EP#1. 리쿠르터의 자격 - 손병호 게임
月刊 선리싼리 에서는 리쿠르팅에 대한 얘기를 하려한다.
채용을 오래했다는 것이 채용을 잘한다는 것과는 별개의 일이지만, 20년 넘는 인사 경험 중에 채용을 가장 많이 하였고, 다양한 case들을 바탕으로, 어떤 리쿠르터가 되어야 하는가에 대한 자질과, 스킬, 지식 등을 나누고자 한다.
정답은 없다. 우리가 할 수 있는 건 선택일 뿐이다.
질문과 토론은 언제나 환영한다.
EP #1. 리쿠르터의 자격 - 손병호 게임으로 알아본다
마음의 소리를 쓴다.(내 마음에서 나오는 소리가 경어체가 아니니 이해를 해주시길 바랍니다)오늘은 인하우스 리쿠르터의 자격에 대해서 손병호 게임을 해보자손가락이 3개이상 접히는 사람은 아직 리쿠르터 할 준비가 안 되어있거나, 다른 직무를 하는게 나을 수 있겠다. 5개 접혔다고 너무 상심하지 말기 바란다. 차라리 신입이라 생각하고 백지에서 제대로 배우는게 낫다. 문제를 일으키는 사람들은, 본인이 모르는 걸 안다고 착각하는 사람들이니까.그리고 이 게임, 혼자 해라. 채용팀장이 팀원 모아 놓고 했다가는, 팀 해체될 수 있다.자, 시작해보자.일단 제일 중요한 것부터 간다.1. 회사의 비젼이 뭔지 설명할 수 없는 사람 접어대전제 하나만 깔고 가자. 당신이 지금 회사에서 일을 하고 있는 이유에 대해서. 당신이 어떤 회사에서 일을 한다고 하면, 그 이유는 그 회사의 비젼 때문인거다. 무슨 XX소리냐고 할 수 있겠지만, 원래 회사는 그 비젼(또는 미션)을 달성하기 위해서 존재하는거다. 그리고 그 비젼을 함께하는 사람이 거기에서 일하는 것이고. 만약 그 이유가 아닌 다른 이유로 당신이 회사에서 일한다면, 당신은 곧 다른 회사로 수 많은 이유를 만들어 이직할 것이다.당신이 리쿠르터인데, 회사의 비젼 때문에 그 회사에서 일하는게 아니라면, 당신은 직무를 바꿔야한다. 리쿠르터는 회사의 창업자와 같은 마인드를 가져야한다. 즉, 리쿠르터는 회사에 대한 로열티가 뿜뿜 뿜어져 나오고, 막 흘러내려서, 앞에 있는 사람이 그 에너지샤워를 받아야한다. 그래야, 후보자가 조금 움직일 수 있다.돈으로 움직이게 하면, 돈 좇아 떠나간다. 돈은 부수적으로 따라오는, 이직의 이유를 설명해줄 여러 이유 중 하나의 요소일 뿐이지, 목적 자체가 될 수는 없으니까.비전을 설명할 수 있으면, 이 회사에서 후보자가 일을 해야 할 이유, Why를 설명해 줄 수 있는 것이다. 사람의 마음을 움직이는 건, Why 이지, What 이 아니다.우리의 우동사리를 열어보면, why를 관장하는 곳이 대뇌의 변연계라는 곳인데, 인간의 의사결정의 원동력을 만드는 곳이다. 더 궁금하면, 사이먼 사이넥의 ‘나는 왜 이 일을 하는가’를 참조하자.비젼에 대한 설명없이 어떻게 사람을 뽑아오려고 했을까?아 그것 없이도 온 사람 많다고? 좋다. 그런데 비전을 제대로 설명하지 못해 데려오지 못한 사람은 왜 얘기 안함??2. 이력서 끝까지 안 읽고, 후보자 만나는 사람 접어. 빨리 접어이력서에 자세히 설명되어 있는 내용 똑같이 물어보면, 일단 후보자 기분 나쁘다.당신이 이력서 제대로 안읽은 거 그대로 티난다. 앞에서 보면, 눈동자로 빨리 스캔하려고 움직이는거 다보인다.후보자가 얼마나 열심히 퇴고하며 쓴 이력서인데. 혼끌의 문장을 읽어는 줘야지. 그리고 처음듣는 회사면, 잘은 몰라도 그 회사가 어떤 industry인지는 네이버에 들어가 확인해야지. 요기요는 잘 알고 있으면서, 딜리버리히어로 코리아는 뭐하는 곳이냐고 묻지는 말자. (Delivery Hero Korea는 음식배달서비스 요기요를 운영하는 회사입니다…)이력서 제대로 안 읽고 후보자 만나 놓고 하는 변명은 보통 이렇지. "사람을 한시간에 파악하기엔 시간이 너무 짧다!" 그래 한시간이 길진 않아, 하지만 같이 살아보고 뽑을 순 없으니. 최대한 그 시간을 잘써야지.후보자를 판단하려면, 이력서부터 제대로 읽고 나서 직접 만나서 얘기한 시간, 그리고 사전에 그 후보자에 대해서 확인하고 싶은 내용들을 미리 정리하는 시간까지 포함 해야지. 한시간 동안 마주보고 앉아서, 상대방 얘기 중에 다음 질문은 뭘 할까 이리저리 생각하며 대하는 리쿠르터 vs. 어떤 걸 더 알아야 하는지 미리 준비한 리쿠르터가 쓴, 그 한시간의 quality는 정품과 짭의 차이만큼 크다.내 이력서를 잘 읽고 온 리쿠르터를 만나면, 후보자의 눈동자가 빛난다. 당신이란 리쿠르터에게 고마워하는게 느껴진다. 그리고 그 후보자가 더 열심히 설명하고, 질문한다. 그러니 우리 열심히 레쥬메 읽고 만나자3. 낯선 사람과 30분 이상 대화 못하는 사람 접어리쿠르팅 사실 세일즈다. 내가 결정권을 쥐고 있는 것 같지만, 약체 후보자 만날때나 그렇다. Solid한 후보자는 시장에 항상 모자라지. 하지만, 그런 사람을 리쿠르팅해야 하지 않나? 제대로된 후보자를 만났다면, 나는 job을 팔고 있는 것이고, 후보자가 선택하는 것이지. 그렇다면? 나는 계속 상대방의 interest를 끌어 내야하지 않겠나?리쿠르터 되기 전에 물건 팔아보는 경험 괜찮다. 왜냐면, 사람의 interest를 끌어내서, 라포를 형성하게 되면, 계약이 절로 성사되기 때문이거든. 고수는 구구절절 설명 안한다. 상대방이 좋아하는 얘기를 들어주고 맞장구 쳐주다보면, 저절로 계약이 따라오게 한다.그럴러면, 내가 세상사에 관심이 많아야 하지. 맞장구도 ‘그렇군요, 정말요?, 아 그래요?’ 만 반복하면 재미없다. 상대방이 좋아하고, 잘하는 분야에 대해서 조금이라도 알면 내맞장구가 powerful해진다. 내 질문의 수준이 다르면, 상대방은 더 신나서 얘기한다.30분 이상 대화를 할 수 있다는 건, 내가 누구와 대화를 해나 갈 소재들이 많다는 것이고, 내가 대화 상대로 괜찮은 사람이라는 반증이다. Sales의 기본이지. 물건사달라고 구걸하는게 하수. 물건에 대한 설명을 잘하는 사람은 중수. 고수는 자신의 매력을 보여준다. 나라는 사람을 믿게 한다. 그럼 물건 보지도 않고 산다. 왜냐면 그 사람과 인연이 이어지길 원하기 때문에.후보자가 잘하고 관심있는 것들에 대해서 그냥 상식이라 생각하고 공부하면 좋다. 어느 순간 나와의 대화를 원하는 지원자들이 많아져 있을 것이야.4. 옷 맵시 있게 못 입는 사람 접어. 아우이게 왜 중요하냐고? 이거 묻는 사람은 오른손 새끼손가락 한 번 더 접자.채용담당자는 회사의 마스코트이자 회사의 얼굴이다. 지원자는 나를 통해서 회사를 보지.회사에 대한 이미지가 생겨나는 순간에 당신이 있는 것이야.옷을 비싼걸 입으라는게 아니야. TPO에 맞게 제발. 옷에 투자 좀 해도 되잖아.이러면, 겉모습이 뭐가 중요하냐! 고 묻겠지. 다들 내면이 중요하다고 하니까.ㅎㅎㅎㅎㅎ 모르는 소리. 고수는 두개다 해.내가 입는 옷이 나를 control하기도 해. 상대방에 대한 예의이기도 하지. 옷 입는 방법은 현대카드 출신들이 교육 잘 받아서 잘 알더라. 정태영 사장이 이미지 코디네이터 써서 전사교육까지 시켰다네. 정태영 사장 SNS 팔로우해. 잘 배울 수 있어. (여자분들은 다 깔끔하게 잘 입더라. 남자들이 많이 분발 해야해. 남혐 아니니까, 트집 잡지 말자)예전에 삼성 다닐 때, 인사관리위원회라는 곳이 있었어. 그룹의 채용기준을 만들고, 교육시키고, 채용전략을 각사에 전달하는 곳이야. 거기에서 회의 할때면 삼성 각 계열사의 채용담당자를 한 번에 다 만날 수 있어. 그 중 어떤 계열사의 담당자 ㅇㅇ대리님이 있었는데, 책임감이 엄청 강해보이는 분이었어. 그런데, 문제는 그분이 채용담당이었다는 것인데, 책임감이 강하니 맨날 밤새나봐. 얼굴이 시커맸어. 원래피부색이 그런게 아니야. 다크써클이 아니라 그냥 다크풀문. 넥타이는 늘 반쯤 풀어져 있고, 와이셔츠 윗단추는 안껴져있지. 머리 스타일은 상고머리, 구두는 주름 많이 간 검정색.내가 후보자면, 회사를 대표하는 이 채용담당자를 보고 어떤 생각을 할까?많은 부분은 이미지로 작용해. 사람들은 직관적인 걸 좋아하지. 그 대리님은 일 열심히 하시고 사람 괜찮은 진국이었지만, 그걸 후보자가 어떻게 알 수 있겠어, 제한된 시간에.앞에서 말했잖아. 채용 담당자는 매력을 풍겨야 한다고. 내가 향기를 뿜어내는 사람일때, 나와 이어질 수 있는 조그만 기회라도 생기는 거야. 게임 머니 아껴서, 무신사에서 베이지색 치노바지랑 올리브색 린넨 셔츠 사라. 날씨도 선선해지는데.신발 좀 빨아신고.마지막이네. 이거 하나는 안 접고 지나가보자. 정말.5. 자신에게 정직하지 못한 사람 접어갑자기 슬퍼지네. 우리 왜 이렇게 가식적으로 살아왔던 거니.나에게 정직하지 못하면 남에게도 정직할 수 없다.내가 정직하지 못하다는 건, 투명한 사람이 아니라는 것이다.티가 나기 마련이다. 우리의 말과 행동은 나의 뇌와 연결되어 있고, 아무리 아닌척 하려해도 내 생각은 어떻거든 드러난다. 사회생활 좀 한사람들은 이 부분을 다 catch해 내더라.어떤 사실에 대해서 상대방과 communication을 할 때, 내가 생각을 하는 순간이든, 말을 하던 순간이든 가장 먼저 나 자신 스스로와 communication 하게 된다. 나를 거칠 때, 그 어떤 사실이 오염 되었다면, 상대방에게 도달할 때도 여전히 오염되어진 상태로 전달될 수 밖에.정직이라는 communication의 1차로 거쳐야할 필수 관문은 나 자신이기 때문에.그래서 나에게 정직해야만, 남에게도 정직할 수 있는 것이라 생각해.인사담당자는 그래야 한다. 내가 투명하고 정직해야, 나를 믿어준다. 나에게 정직해야만, 남에게 당당하게 설 수 있다. 스스로에게 정직하지 못하면, 내가 제일 먼저 안다. 나 스스로에게는 잘 보일 필요가 없기 때문에. 내가 정직하지 못하면, 다른 사람에게 얘기할 때 나는 자신감이 떨어지고, 내 말은 껍데기로 웅성댈 뿐이다.투명함이 신뢰를 만들어준다.서두에서 얘기했다.문제를 일으키는 사람들은 본인이 모르는 걸 인정하지 않고, 본인이 확실히 안다고 착각하는 사람들이니까. 투명하지 못한 사람들.모른다는 것은 정보를 얻는 금광이다.제한을 느끼는 것은 가능성을 알려주는 것이다.우리는 경계 밖으로 나갈 때 성장한다. 근육이 찢어지는 느낌이 날 때, 근육이 붙는다.손가락 다 접혔어도 괜찮다.우리는 선량한 리쿠르터가 될 수 있는 금광을 이제 발견했다고 생각하자.All you can control in life … is how you respond to life.That’s all.담 달에 또 만나요.. Quote by Mark Twain ; Pics from the movie 'Big Short'
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.09.02 0
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