HR의 새로운 패러다임 : ESG경영과 리더십의 본질

국내 최초 성형견적비교 앱인 ‘강남언니’로 잘 알려진 힐링페이퍼는 지난 2015년 출시된 이래 사용자 수 240만 명을 돌파할 정도로 빠르게 성장하고 있다. 이러한 빠른 성장의 기반에는 극도의 솔직함을 기반으로 상대의 장점은 계속되고 Continue, 아쉬운 점을 개선할 수 있게 멈추고Stop, 새로 시작하게Start 하는 힐링페이퍼의 피드백 제도가 자리하고 있다. 김윤혁 힐링페이퍼 제품총괄이 소개하는 강남언니의 피드백 원칙을 담아본다. 회사에서 극도의 솔직함을 드러내는 것은 무척 어렵다. 실제로 동료들간 피드백인 피어 리뷰를 진행하는 회사에 다니는 이들 대부분은 피어 리뷰가 힘들다고들 한다. 특히나 피어 리뷰가 성과와 이어지기 때문에 더욱 불편한 시간일 수밖에 없다. 게다가 수직관계의 상사에게는 부정적 피드백이 거의 불가능하다. 그러다 보니 깊이 있는 관찰과 조언보다는 큰 의미 없는 칭찬들이 나열되곤 한다. 몇 년 전까지만 해도 진정한 솔직함을 추구하는 것은 아직 보편적인 직장문화는 아닌 것으로 보였다. 그런데 이러한 솔직함을 높은 수준으로 실천하고 있는 기업들이 점점 생기고 있다. 최근 실리콘밸리부터 한국의 스타트업 씬을 통틀어 가장 주목을 받는 회사인 넷플릭스가 그 중 하나다. 몇 달 전 발매된 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스의 책, 《규칙 없음》에서도 솔직함을 기반으로 한 피드백 문화에 대한 이야기가 많이 나오는데 그 중 가장 인상적인 부분은 피드백에 대한 4가지 원칙인 4A였다..피드백을 줄 때. · AIM TO ASSIST: 상대에게 도움을 주겠다는 선의를 가지고 전달하라. · ACTIONABLE: 실질적인 변화를 위한 현실적인 대안을 포함하라. .피드백을 받을 때. · APPRECIATE: 피드백에 감사하라. 자신의 변화를 위해 고민하고 전달해준 것에 대한 감사 표시가 더 활발한 피드백을 이끌 수 있다. **· ACCEPT OR DISCARD: 모든 피드백을 수용하는 것이 아니다. 주는 사람도 받는 사람도 피드백을 의미 있게 수용할 수 있다는 점을 인지해야 한다.**이 4가지가 인상적이었던 이유는 지난 몇 년간 수많은 피드백을 주고받으면서 느꼈던 좋은 부분과 아쉬웠던 부분을 꿰뚫고 있는 요소들이어서도 있지만, 실제로 힐링페이퍼가 몇 년 전부터 시작한 피드백 제도와 닮아있기 때문이었다.힐링페이퍼는 다른 어느 곳보다 회사의 핵심가치와 원칙 등을 굉장히 중요시하는 회사다. 대표나 회사소개 자료에서만 강조하고 직원들은 아무도 모르는 문장이 아니라 실제 직원들이 업무 중에도 계속 선택의 기준점으로 사용하고 있다. 그 중 가장 자주 인용되는 핵심가치가 바로 '극도의 솔직함'이다. 그냥 솔직한 것도 아니고 왜 극도로 솔직해야 한다는 것일까? 그것은 솔직함보다는 솔직하지 않음을 선택하려고 하는 인간의 본성을 극복하려면 그냥 솔직한 게 아니라 극도로 솔직함을 추구해야 한다는 의미다. 힐링페이퍼가 그러한 노력의 일환으로 진행하고 있는 것이 동료간의 솔직한 피드백, CSS 제도다. 워크숍에서 첫 번째 CSS를 진행중인 힐링페이퍼 개발챕터 구성원들의 모습 / 사진 출처 : 힐링페이퍼 CSS 제도란? CSS라는 명칭은 Continue, Stop, Start의 약자로 '상대의 장점은 계속되고, 아쉬운 점을 개선할 수 있게 멈추고, 새로 시작하라'는 피드백을 주는 넷플릭스의 피드백 시스템에서 착안했다. 하지만 그 모체는 넷플릭스의 문화를 알기 전, 힐링페이퍼 개발챕터에서 시작됐다. 애자일 개발방법론에서 제시하는 방식 중 한 스프린트가 끝나고 나면 지난 스프린트를 돌아보며 점점 더 나아지게끔 하는 회고와 KPT(Keep, Problem, Try) 방식이 있다. 지난 2017년, 개발챕터의 워크숍 때 이러한 KPT를 조직이 아닌 개인 단위로 해보면 어떨까 하는 아이디어가 나왔고, 그 당시 서로의 피드백을 두려워하기보단 간절히 원했던 팀원들이 자발적으로 실행해 본 자리가 바로 지금의 CSS(넷플릭스에 비슷한 시스템이 있다는 것을 후에 알게 된 후에 네이밍을 변경)의 모체였다.사실 이때, 실제로 피드백 시간을 갖기 전까지 '서로 마음 상하지 않을까?' '의미 없는 칭찬 시간이 되지 않을까?' 등 여러 우려가 있었다. 하지만 우려와 달리 극도의 솔직함으로 서로를 응원하고, 뼈를 때리는 피드백을 통해 반성하게 만드는 시간을 가지게 됐다. 오죽하면 1시간 정도 가볍게 진행해볼까 했던 자리가 4시간 넘게 이어지고도 서로 피드백을 더 원하는 자리가 됐을 정도였다. 무엇보다 우리는 그런 피드백을 줄 수도, 수용할 수도 있는 사람들이라는 것을 깨달은 것이 가장 큰 성과였다. 그 후 이런 멋진 경험을 전사에 퍼뜨리고자 노력한 결과, 이제는 힐링페이퍼의 모든 조직과 리더십 차원에서도 CSS를 진행하고 있다. CSS 실제로 실행하기 그렇다면 실제로는 어떤 방식으로 이루어질까. CSS는 보통 힐링페이퍼의 팀 단위인 '스쿼드' 구성원 안에서 정기적으로 수행하게 된다. 몇 번의 주기를 거듭해오면서 CSS 진행방식은 발전을 거쳐 왔으며 현재는 다음과 같은 원칙과 수행 팁Tip 등을 가지고 있다. CSS 원칙 극도의 솔직함은 극도의 투명함이 바탕이 되어야 하며, 극도의 협업이 목적이 되어야 합니다. 동료의 장단점을 말하는 것 자체가 목적이 아니라, 충분한 피드백으로 인해서 우리가 함께 협업하고 더 나은 성과를 이뤄나가기 위한 변화를 일으키는 것이 목적입니다. CSS 피드백 팁 1. 적절한 사례 중심의 설명이 상대방을 이해하고 공감하게 만들기 좋습니다. 2. 받는 사람도 자신의 더 좋은 변화를 위해 고민해준 리뷰어에게 열린 마음으로 경청합니다. 3. Continue는 단순히 현재 잘하고 있는 점을 넘어서, 좋은 점을 더 좋게 만드는 얘기도 함께하면 좋습니다. 4. Stop & Start는 결국 새로운 시도, 즉 실천 가능한 구체적 액션 아이템과 그로 인한 기대감으로 이어져야 합니다. **5. 오고 가는 모든 내용을 반드시 지켜야 할 필요는 없습니다. 결국 피드백을 기반으로 최선을 다해 바뀌어 나가는 것은 자신의 선택과 책임이어야 합니다.**그리고 해당 피드백 시간을 더욱더 부드럽고 의미 있게 가져가기 위한 모더레이터가 존재한다. 모더레이터는 사람들이 적절한 주제로 대화하도록, 서로 공감하고 이해하고 있는지를 잘 체크하면서 정해진 시간 내에 많은 이야기를 끌어내도록 중요한 역할을 한다. 모더레이터의 진행에 따라 해당 구성원들이 한 명씩 피드백 받을 사람이 되어서 CSS를 진행하게 되는데 순서는 아래와 같다.1. 먼저 피드백 대상자가 자기가 생각하는 자신의 Continue, 즉 계속 이어나가야 할 좋은 점과 Stop & Start, 아쉬워서 멈추고 싶은 부분과 멈추기 위해 어떤 노력을 시도할 것인지를 얘기한다. 2. 그 다음은 함께 일하는 동료들이 대상자에게 피드백을 주는데, 이때 먼저 Continue할 점을 얘기한다. 여기서 중요한 부분이 있다. 한 명씩 돌아가면서 자기가 하고 싶은 얘기를 다 하는 게 아니다. 한 주제에 대해서 서로 돌아가며 얘기하고, 그 주제가 끝나간다 싶으면 모더레이터가 다음 주제를 얘기할 사람을 찾는다. 예를 들어, 대상자의 장점이 적극성과 부드러운 커뮤니케이션이라면, 누군가 적극성에 관해 얘기하면 그 부분에 대해 공감하고 덧붙일 사람들이 더 있는지 물어보면서 주제별로 대화하고, 그다음에 커뮤니케이션에 대해 돌아가며 얘기하는 방식을 따른다. 이는 피드백 대상자가 자신에게 피드백 주는 사람이 아닌 자신이 피드백 받는 주제에 더 집중하게 하고, 어떤 점을 더 많은 사람이 공감하고 어떤 점을 일부만 공감하는지도 알게 하기 위함이다. 3. 한 주제에 관해 얘기가 끝나고 나면 모더레이터는 다른 사람들의 피드백에 대해 피드백 대상자가 어떻게 느끼고 공감하는지 혹은 잘 이해되지 않았다면 질문을 하게 해서 더 받아들이기 쉽게 만드는 시간을 갖는다. 4. 충분한 내용이 오갔다고 느낀다면, 다음엔 Stop & Start를 위와 같은 방식으로 나눈다. 이때 CSS 팁에 있는 내용을 충분히 모두 숙지하게 하여 더 퀄리티 있는 시간으로 만들어야 한다. 5. 한 사람에 대한 피드백이 끝나고 나면, 그 사람이 다음 피드백 대상자를 지목하고 넘어가서 위와 같은 방식으로 CSS를 나눈다. 모든 사람에 대한 피드백이 끝나면 모더레이터는 각자에게 Personal Review(CSS 받으며 느낀 점)과 Action Item(Continue more, Stop & Start할 수 있는)을 스스로 정리하도록 요청한다. **6. 정리된 내용은 팀 구성원들뿐만 아니라 공개적인 곳에서도 얘기 나눌 수 있다. 책상에 붙여줄 수도, 서로 미팅할 때마다 꺼내 볼 수도 있게 여러 방식을 통해 대상자가 꾸준히 변화할 수 있게 한다.**위 과정에는 앞에 소개한 넷플릭스의 4A와 연결되는 요소들이 많이 녹아있다. 상대방의 변화를 위한 선의로부터의 피드백, 피드백 받은 내용을 기반으로 실제로 실천할 것들은 자신이 직접 정리하게 하여 더욱 책임감을 느끼게 하는 방식 등이 그러하다. 더욱 중요한 것은 한 번의 피드백 세션으로 이 귀한 배움이 끝나는 것이 아니라 일상에서도 지속해서 유지될 수 있게 하기 위한 장치를 해당 피드백 문화를 이끄는 곳에서 계속 신경 써야 한다는 점이다. CSS로 변화하는 회사 가장 이상적인 피드백은 적재적소에서 적절하고 솔직한 커뮤니케이션으로 상대방에게 필요한 변화를 일으키는 것이다. 그러한 피드백을 일상화하기 위해선 위에 문장에서 느껴지듯이 많은 요소가 필요한데, 그중 제일 중요한 것이 "진짜로 솔직해도 되나?"라는 의심을 지우는 것이었다. 우리가 극도로 솔직한 피드백을 주고받아도 회사생활과 동료와의 협업에 문제가 일어나지 않는 곳이라는 심리적 안전감을 느끼게 하는 것이다. 솔직한 피드백이 회사에서 매우 존중하는 행동임을 알리고 정기적으로도 그러한 환경을 제공해야 하며, 그 환경을 경험한 사람들이 안정감과 실용성을 느껴서 더 활발하게 피드백 할 수 있게 해야 한다. 그것이 궁극적으로는 이런 특별한 시간이 아닌 언제든 좋은 피드백을 할 수 있는 문화의 시발점이라고 생각했기 때문이다.덕분에 현재는 스쿼드(목적형 조직)CSS, 챕터(기술조직)CSS, 그리고 여러 팀을 넘나드는 리더십들이 피드백을 받는 리더십CSS 등 다양한 모습으로 진화하고 있고, 그 과정에서 CSS 문화 자체도 피드백을 받으면서 발전하고 있다. 필요에 따라 사례 중심으로 얘기해서 상대방을 이해와 공감시킨다거나, 사람별로 돌아가면서 피드백하기보단 주제별로 대화해서 주제 자체를 깊이 있게 나누는 것들은 다 그런 CSS 자체에 대한 회고를 통해 나온 개선점들이다.그렇게 힐링페이퍼의 CSS는 다른 회사에서의 모두가 기피하는 피어 평가 시간과 달리, 대표부터 합류한 지 얼마 안 되는 직원들까지 모두 더 좋은 피드백을 받기 위해 기다리고, 기대하는 시간이 되어가고 있다. 더 좋은 피드백을 누구나 누릴 수 있게 그럼에도 불구하고, 우리 스스로 극도의 솔직함의 점수를 매기자면 아직 100점에는 한참 못 미칠 것이다. 앞에서 말했다시피 CSS를 할 때만 솔직하게 아니라 일상에서의 좋은 피드백은 더 많아지면 많아질수록 좋은 것이기에 그를 위한 노력은 앞으로도 계속되어야 할 것이다. 처음의 CSS와 지금의 CSS가 매우 달라졌듯이 피드백하는 문화 또한 계속해서 검증받으며 나아가야 할 것이다. 피드백이라는 조직문화는 굉장히 중요해서 어느 회사에서든 거론되지만, 실질적으로 구성원이 피부로 느끼기에도 잘된다고 느끼는 수준에 이르기는 참으로 어렵다. 그렇기에 회사 차원에서의 중요도와 좋은 원칙뿐만 아니라 실제로 피드백을 주는 사람, 받는 사람, 즉 모든 구성원이 피드백을 주고받음에 있어서의 디테일한 부분 또한 매우 중요하다.대표 한 명이, 혹은 조직문화 담당자 한 명이 이런 피드백이 중요하다고 외치는 것으로는 부족하다. 스타트업 씬처럼 끊임없이 변화하는 시장과 회사, 조직 안에서 꾸준한 발전은 필수다. 그렇기에 우리가 함께 더 좋은 성과와 즐겁게 일할 수 있는 환경을 만들기 위한 것이 피드백이며 그러한 피드백을 누구나 주고받고 싶게 만들기 위해 끊임없이 노력해야 할 것이다. 글. 김윤혁 힐링페이퍼 제품총괄해당 기사는 HR Insight 2021년 2월호 기사를 재편집하였습니다.

..본 아티클은 "Wanted Con. Young STAR : 주니어 HRer가 스마트하게 일하는 방법"의 Session 15. "완벽할 수 없기에 완벽을 추구할 수 있는 평가/보상"의 리뷰 아티클입니다. (https://www.wanted.co.kr/events/wantedcon16)나도 스마트하게 일 하고 있지 못하다. 더욱이 평가/보상과 관련해서 시간을 내서 들을 만한 조언을 할 수 있을 정도로 경험을 했거나 날카로운 인사이트를 가지고 있지도 못한 것 같다. 하지만 그래도 HRer로서 일한지 1년, 2년.. 어느덧 만 5년을 채운 지금. 내가 하고 있고, 사랑하는 일로 20분 정도는 썰을 풀 수 있는 시간이 주어짐에 감사하다. 나에게 그랬듯, 누군가에게 스스로에게는 다짐을 다지는 계기가 되었으면, 때로는 비슷한 생각을 하는 사람이 있구나 안도하는 시간이 되었길, 몇 가지 문장은 나도 이렇게 해봐야겠다,로 마무리 되길 바라며 "주니어 HRer가 스마트하게 일하는 방법"에 대해 다뤄본다. ## HR이 다 해야 한다. vs HR이 다 할 수 있나? 인사담당자를 대한 사람들의 반응은 극단적으로는 두 가지로 나뉘는 것 같다. 회사에서 힘있는 사람 vs 회사에서 뭐하는지 모르겠는 사람.친한 후배들의 날 것 그대로의 질문을 들어봐도 그렇다. 들어본 적은 있지만 여전히 생소한가 보다."형, HR은 무슨 일 해요?""인사팀이면 되게 힘 있는 거 아니예요?""왜 HR을 선택했어요?".caption id="attachment.5759" align="aligncenter" width="313". 내가 뭘 하냐고..? 음..../caption.사람에 관련된 모든 일을 한다. 경영진과 직원, 두 가지 신발을 번갈아 신는 일이다. 골키퍼같은 일이다.. 등등 날이 갈 수록 늘어가는 건 스스로에 대한 메타포 뿐이지만(..) 아직까지 사무실 컴퓨터 바탕화면에 있는 입사 당시의 이력서에는 이렇게 쓰여져 있다. "임직원들이 매일 최고의 만족감을 느끼며, 업무에 몰입할 수 있는 회사를 만드는 것이 저의 목표입니다." "임직원이 최고의 퍼포먼스를 낼 수 있는 기반을 마련하는 것"이 스스로 내린 HR이 하는 일의 정의였던 것 같다. 그리고 HR이 이렇게 할 수 있다는 믿음과 용기, 때로는 잔다르크가 되어야한다는 사명감은 분명 나에게 큰 자산이었다.지금은 좀 다른 생각도 든다. 특히 평가/보상 업무를 대하면서는 더욱 그렇다. 최고의 회사를 만드는 것은 내가, HR이 아닐 수도 있다. 누구 하나가 뚝딱 만들어내는게 아닌, 임, 직원을 포함한 모든 이해관계자들이 함께 만들어나간다고 믿는다. 똑똑한 HR이 되는 것, 전지전능한 HR이 되는 것이 중요하지만, 우리 조직에 가까운 HR이 되는 것도 놓칠 수 없다. 잔다르크도 기본적으로는 아주 충실한 조직원이었으리라.하루에도 몇번씩 잔다르크와 소시민을 오가는 HRer들과 오늘 다루고 싶은 토픽은 아래의 세 가지이다. 1. 평가&보상은 조직의 방향성을 제시하는 일이다. (HR은 다 할 수 있다. or HR이 다 해야 한다.) 2. 확실한 것은 계속 바뀔 거라는 사실 하나 뿐이다. (HR이 다 할 수 없다. 조직에서 답을 찾자.) 3. 평가/보상 방식은 다양하지만, 그렇게 획기적인 것도 아니다. (다양한 HR이 이미 다 하고 있다.) **1. 평가&보상은 조직의 방향성을 제시하는 일이다.**각 조직은 추구하는 바가 있다. 슬로건, 비전, 또는 Code of Conduct, 여러 방식으로 표현되는 조직의 방향은 곧 인사정책이 되고, 평가&보상 방식으로 구현된다. 현재 내가 몸담고 있는 엔카닷컴은" O2O를 잇는 신뢰와 기술로 차량을 사고 파는 모습의 진화를 만듭니다."라는 비전을 가지고 있는 곳이다. 고객에게 "신뢰"를 주기 위해서 이 업계에서 오랜 시간 쌓아온 경험과 노하우를 유지하고 키워나가는 것이 중요하다. 동시에 "기술"을 통해 차량의 구매자와 판매자 사이의 거리를 좁히는 것도 치열하게 추구해야 한다. 시장에 대해 가장 잘 알고, 가장 적절한 기술을 구현하는 것이 가장 중요하다. 좋은 피드백을 받고, 좋은 보상을 받는 구성원은 이 중요한 가치를 내재화하고 있거나, 나날이 키워나가는 사람이다. "진화"의 과정을 만들어 나가는 사람을 핵심인재로 여기는 곳이다.각 조직의 전략과 평가&보상 정책은 이 것보다는 훨씬 복잡하다. HRer라면, 평가&보상 담당이라면, 복잡한 내용을 이해하고, 전달해야 한다. 각 기업이 어떤 것을 추구하는지, 평가&보상 정책으로 구성원들에게 효과적이고 명징하게 전달해야한다. 평가&보상 정책을 세우고 다듬는 것은 우리 조직이 가는 방향을 제시하고, 구성원들이 따라갈 수 있는 등대를 만드는 첫 걸음이다.단순히 "조직 구성원의 성과를 극대화한다", "핵심인재를 유지한다"는 것은 평가&보상 정책이 될 수 없다. 어떤 것을 "성과"로 정의하는지, "핵심인재"는 어떤 사람인지. 알려주는 것은 HR만이 할 수 있는 일이고, 이 과정이 날카롭고 세련될 수록, 조직의 혼란이 줄어든다. 모두가 다 중요하기 때문에 모호한 평가&보상 정책을 세움으로서 핵심인재를 평범한 구성원과 동일하게 대해서는 안된다.여기서 스스로에게 물어볼 시간인데, 구성원에 명징하게 전달할 수 있을 정도로 몸담고 있는 조직이, 우리 팀이 추구하는 바를 이해하고 있는지 자문해보자. 이해하고 있지 못하다면, 누가 알고 있을지 생각해보자. 그리고 그 누군가가 팀장이면 팀장, 담당 임원이면 임원에게 물어봐서 알아내야 한다. 일을 좀 더 열심히 하거나, 잘해서 당신의 confidentiality를 증명하는데 성공했다면 그 과정은 조금 더 수월할 것이다. 그렇지 않다면.. 나부터 평가를 잘 받아야 한다.**2. 확실한 것은 계속 바뀔 거라는 사실 하나 뿐이다.**각 조직은 추구하는 바가 있다. 그리고 그 추구하는 바는 조직마다 다르고, 시기마다 다르다. 구성원들의 성정, 업계의 특성 등, 변수가 너무나도 많다. 모두가 납득할 수 있는, 상대적이며 절대적인 평가제도를 꿈꿨던 우리는 이제 알고 있다. 완벽한 평가제도, 완벽한 인사제도는 없다는 것을 말이다. 하지만 이 아티클의 제목처럼, 완벽할 수 없다고 해서 포기해서는 안된다. 완벽할 수 있는 방법이 있다면, 변수들의 변화에 안테나를 높게 세우고, 빠르게 수용해서 적용하는 것 밖에 없다. 내가 할 일이 끝이 없다니. 평생 직업이 따로 없다.HR이 안테나를 세워야 하는 첫 번째는 우리 조직 내부의 변화다. 2020년에 20주년을 맞이한 엔카닷컴은 사내 벤처로 시작한 정말 "어린" 조직이었다. 조직 구성원들도 어린 조직, 젊은 조직을 거쳐 어린 엄마 아빠들이 많은 조직이 되었다. 가정의 평화와 업무적인 성과를 잡기 위해 최선을 다해 하루하루를 사는 구성원이 많은 조직이다. 그 노력을 대신해줄 수는 없겠지만, 불필요한 일에 관심이 흐트러지지 않게 만들기 위한 고민을 하고 있다. 인사적으로 젊은 엄마 아빠들이 일 하는데 어려움이 없게끔 고민하다보니, 역으로 배우자가 사내추천으로 입사하기도 했지만.. 이제는 너무 기혼자 위주로 정책이 가는 것은 아닌가하는 생각이 들기도 한다. 근 2~3년간은 신입 입사자들이 많이 늘어나는 변화가 있어서 그랬던 것 같다. 정말 할 일이 끝이 없다. 너무 행복하다.내부의 변화 뿐 아니라, 외부의 변화도 너무나 빠르다. 고객들의 니즈는 다양해지고 채용시장에서 만나는 밀레니얼 세대는 과거와 다른 경험을 회사에 요구한다. 좋은 개발자 품귀현상이 일어나 핵심 개발인력이 조직을 떠나지 않도록 지키면서 외부의 인재를 영입하기 위해 인사담당자들의 고민이 나날이 깊어지고 있다. 몸담고 있는 커뮤니티나, 원티드에서 HR앰버서더 활동을 하면서도 외부의 상황을 잘 살피지 않으면 우물 안 개구리가 되는 건 시간 문제라는 불안감이 엄습하기도 한다. 나아가 코로나로 인한 언택트 근무환경 같은 상상하기도 어려운 일들이 끊임없이 일어나고 있고, HR은 이 변화에 빠르게 응답하게끔 요구받고 있다.변화는 너무나 빠르지만, HR 조직, HRer들이 그 속도를 잘 따라가지 못하는 것 같다. 동시에 HR 조직의 변화의 속도가 느린 것은 안타깝게도 태생적인 한계일 수도 있다는 생각도 든다. 나아가는 배가 길을 잃고 떠내려 가지 않도록 잡아주는 닻의 역할을 하기도, 공격수들이 마음 놓고 골을 넣고 올 수 있도록 안정적으로 우리 골문을 지키는 수문장이 되기도 해야하는 조직이니까. 하지만 이런 태생적인 한계 탓을 하고만 있을 수는 없으니.. 짧은 팔다리라도 끊임없이 움직일 수밖에.우선 주니어 HRer라면, 이 문장을 기억해서 잘 써먹어 보길 권한다. "제가 잘 몰라서요, 좀 알려주실 수 있나요?" 사내 기술 세미나가 있다면, 프로젝트 회고 미팅이 있다면, "한 수 배우러 왔습니다."하며 머리를 긁적이며 들어가 보길 권한다. HR에서 여기 왜 왔냐고 하실 수도 있는데.. 정말 궁금해서 물어보는 것일 가능성이 크다. 배우러 왔다고, 이해하고 싶다고 말하는 HR주니어를 거부하는 조직은 없다. 오히려 우리가 이런 이야기를 하고 있고, 이런 어려움을 갖고 있다는 것을 회사에서, HR에서 함께 고민한다고 느끼는 바가 더 크다. 주니어 HRer라면, 문지방이 낮은 HR, 각 조직에서 고민이 있을 때, 거리낌 없이 빠르게 찾을 수 있는 HR이 되기 위해 큰 역할을 할 수 있다. 아직 그들이 원하는 답을 주기에는 경험도, 지식도 부족할 수 있다. 때로는 이야기를 들어주고, 함께 고민하는 것 만으로 조직의 신뢰주고 받을 수 있다. 그 과정에서 경험도, 지식도 두텁게 쌓이는 것은 덤이고.**3. 평가/보상 방식은 다양하지만, 그렇게 획기적인 것도 아니다.**e-HR시스템 또는 ERP를 다루면서, 다양한 Best Practice를 접하면서도, "우리와는 잘 맞지 않는다."고 생각한 적이 있을 것이다. 그 조직이니까, 그 시기였으니까 가능했던 일이고, 우리의 상황은 너무 복잡해서, 잘 맞지 않는다고 말이다. 그런데 과연 우리의 상황이 Best Practice로 대응할 수 없을만큼 실제로 특수한 상황일까. 우리는 상황을 좀 더 심플하게 구성하는 습관을 들일 필요가 있다. 사실 이미 많은 레퍼런스들, 연구자들, 선구자들이 재료는 충분히 모아 두었다. 주니어 HRer라면, 이 재료들을 충분히 공부하고 익혀두어야 한다. 결국 조합법만 다를 뿐.금전 보상을 예로 들면, 이제는 직군별, 직무별 Pay-band가 다른 것은 우리에게 너무나 익숙하다. 개발직군 대졸급 신입의 연봉이 비개발직군의 그것보다 높은 것은 너무나 당연해 보이기까지하다. 나아가서는 팀별, 개인별 Pay-band를 다르게 가져가는 곳도 있다. 보육수당, 자격수당, 역량급, 식대, 복리후생지원금, 체력단련지원금.. 그 이름의 다양성 만큼이나 성격도 다양하다. 고정급 외에 성과급은 어떨까. 삼성전자의 PS, PI는 이제 클래식이다. 현재 "성과"라고 할 만한 게 없는 기업은 미래의 성과에 대한 보상을 거래한다. 스톡옵션, 스톡그랜트옵션, LTI, RSU, ESPP.. 다양하기도 하다. 하지만 다양해보이면서도 소득세법에 다 명시 되어 있는 "근로소득"이기도 하고.때로는 직접적인 금전보상보다 깔끔한 오피스, 신박한 복리후생은 채용브랜딩, 혹은 마케팅적으로 크게 와 닿기도 한다. 한 때 듀얼모니터와 허.밀. 의자는 개발자에 대한 대우를 직접적으로 파악할 수 있는 시그널이기도 했다. 이제는 전혀 신박하지 않지만. (요즘 듀얼모니터 준다고 하면 영혼까지 끌어모은다고 하겠지..)평가에 있어서는, 상대평가의 시대가 가고 절대평가, 그리고 피드백이 대세로 뜨고 있는 것 같다. 아예 등급 자체를 폐지하는 곳도 있고, "잘 하고 있으나, 좀 더 노력하면 아주 성공적일 것"의 의미를 담은 등급 표현방식을 사용하는 곳도 있다. 피드백을 통한 구성원의 성장이 중요하다,는 메세지도 요즘의 트렌드인 것 같다. 평가와 보상의 연결고리 자체를 끊으려는 움직임도 눈에 띈다.그런데 위에서 나온 성과급, 스톡옵션, 상대평가, 절대평가, 피드백.. 이런 말들이 엄청 새로운 말들은 아니다. HR 선배들을 통해 배우고, 좋은 글들을 많이 접하고, 다양한 사례들을 접하다보면, 처음엔 너무 다양해서 답이 없다고 느끼다가도, 이 복잡한 것들이 사실 돌고도는 내용임을 알게 된다. 주니어 HRer들에게 요구되는 것은 아주 획기적인 안을 창조하는 것이 아니다. 우리가 이미 가지고 있는 옵션들을 익히고, 이해하는 것이 우선이다. 우리 주니어 HRer들이 "완벽한" 평가/보상 제도를 만들어 내야한다는 조바심을 하루 빨리 버리길 바란다. 완벽한 답이 없기 때문은 아니다. 이 일을 하며 어느 순간에나 답은 있다고 생각한다. 하지만 그 답안지가 서술형인데다가 사회, 조직, 사람이 계속해서 바뀌기 때문에 계속 보완해가야 할 뿐. "정답이 없다"는 표현으로 포기하기에는 아직 이르다. 함께 서술형 답안을 써내려 가며 서로 비교해보면서 완벽을 추구해 나갈 수 있으면 한다.지금은 재료를 많이 모으고, 허락되는 한에서 조합법을 시험해볼 시간이다. 상대적으로 큰 기업에 있다면, 다양한 재료를 모으는 데 좀 더 수월함이 있다. 반대로, 상대적으로 작은 기업에 있다면, 조그맣게 적용해 볼 수 있는 기회가 좀 더 열려 있을 가능성이 높다. 지금 중요한 것은 현재의 조직에서 경험과 지식을 키우고, 현재하고 있는 일에서 스스로를 증명하며 믿을을 얻는 일이다.아직은 "완벽한" 평가/보상 제도를 만들기에는 분명 내공이 많이 부족할지 모른다. 하지만 완벽해지기 위한 노력을 포기하지 말되, 조금씩 발전해 나가자. 나부터 조직의 방향을 명확하게 이해하고, 구성원들에게 명확하게 전달해야 한다는 일종의 사명감을 가지고, 내/외부의 변화에 빠르게 반응할 수 있도록 안테나를 높게 세우고, 지금 모을 수 있는 다양한 재료를 모으다 보면, 어느 순간 하수는 벗어나 있을 것이다. 문지방이 낮은 HR을 하며 조직의 고민을 함께 한다면, 우리 조직의 변화에 맞춰 함께 변화한다면, 우리 조직에 꼭 맞는 인사제도를 기획하는 것도 그리 먼 일은 아닐 것이다. 길어야 5년 안에 우리에게 일어날 일이다.