'옷 잘 입는 사람'이란? (7) 옷장 편집권을 갖는 사람
인살롱
인살롱 ・ 2021.08.20

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Photo by CHUTTERSNAP on Unsplash./caption.

1. 보다 사다 모으다 품다


보다. 사다. 모으다. 품다. 어느 날 서점에 들렀다 우연히 발견한 책 ⟪컬렉터⟫(박은주, 2105)의 겉표지 문구에 매료되어 버렸다. 옷장

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우리도 OKR! OK?
"책에서 보는 人Sight".OKR&GROWTH.이길상 지음.세종서적 최근 몇 년 간 HR에서 가장 많이 쓰는 단어 중 하나는 OKR일 것이다. 스타트업에서 대기업에 이르기까지 필요에 의해서 혹은 트렌드를 쫓기 위해서 등 다양한 이유로 OKR을 도입하거나 연구하고 있다. 그렇다고 모든 기업의 조직 내부에 OKR을 잘 정착시키고 발전시키고 있을까? OKR을 시도한 기업들 중 상당수가 실행에 어려움을 겪고 있는 것으로 안다.책의 저자는 이미 OKR을 실행하고 있는 기업은 물론 도입을 검토하는 기업을 위한 상세 가이드를 제공하고 있다. 저자의 경우 “존도어의 OKR” 책을 감수했고 많은 기업들에게 OKR에 대한 컨설팅 경험 등을 배경에 두고 있어서 누구보다 국내 기업 사정에 맞는 실질적인 실행 방법을 잘 설명해 주고 있다.이해 – 수립 – 실행 – 성공 이라는 4단계로 OKR의 의미와 가치부터 목표 수립하는 방법 등 상세 실행 방안을 예시를 통해 쉽게 전달해 주고 있어서 앞서 말한 OKR을 시도하고 어려움을 겪고 있는 조직의 리더와 HR담당자들에게는 좋은 학습자료가 될 것으로 판단된다.특히, 목표 설정과 방법에 대한 설명은 이 책을 항상 책상에 둬야하는 이유이기도 하다. 책을 보고 내가 중요하다고 느낀 부분은 “OKR을 어떻게 하면 성공적으로 조직 내 제도와 문화로 정착시킬 수 있을까?” 라는 고민보다 현재 우리 조직이 OKR을 도입하기 전 충분히 체크하고 준비해야 할 사항들이 무엇인가 라는 고민이 반드시 필요하다는 것이다.시행착오를 최소화 할 수 있고 잘못 되더라도 문제 파악과 해결 방안 도출이 용이해 지기 위해 선행되어야 할 것들은 무엇일까? **첫째, OKR의 의미를 명확히 이해해야 한다.**“OKR이란 조직 전체가 동일한 사안에 관심을 집중하도록 만들어주는 경영도구다.” 라고 존 도어가 말하는 것 처럼 OKR은 ‘모두’의 우선순위에 집중하는 것 즉 조직 목표를 명확히 정하고 모두가 집중하고 관심을 쏟아서, 도전과 성장이라는 어려운 일들을 해내라는 것이다.이 과정에서 함께 일하고 회사와 개인 모두가 성장할 수 있도록 소통이 활발하게 이뤄져야 한다.기대치와 목표를 설정하고, 피드백을 제공하고, 결과를 검토하는 커뮤니케이션 프로세스 즉, 성과관리이지 평가도구가 아니라는 것을 이해해야 한다. **둘째, 현재 우리 조직의 리더와 구성원들간 소통의 질을 측정해봐야 한다.**책에서도 OKR 실행의 비밀을 CFR이라 한다. OKR의 시작단계부터 CFR이 작동되어야 한다고강조한다. CFR은 대화(Conversation)하고, 피드백(Feedback)하고, 인정(Recognition)하는 것을 말한다. OKR은 소통의 연속이다 라고 해도 과언이 아닐 만큼 리더와 구성원간 소통이 무엇보다 중요하다. 많게는 주1회, 적게는 분기별로 상호간 소통이 이뤄져야 한다.인사 평가 피드백을 위해 1년에 1회 혹은 2회에 한해서만 업무와 성과에 대해 리더와 구성원이 면담할 기회만 주어지는 조직이라면 반드시 이 부분을 측정하고 개선해야 한다.소통의 횟수보다 더 중요한 것은 소통의 방식이다. 소통은 반드시 양방향이어야 한다. 일방적인 커뮤니케이션은 지시고 통제일 뿐이다. OKR은 다양한 의견 교환을 통해 목표를 설정하고 목표대비 현재 위치를 정확히 알며 이를 통해 좋은 점과 개선점의 점검이 용이해야 한다. 이를 위해서 커뮤니케이션은 수평적인 관계에서 양방향으로 원활히 이뤄질 있는 환경이 조직 내에 마련되어야 한다.특히, 리더들이 주의해야 할 점은 커뮤니케이션 방식을 이해했다고 해서 구성원과 라포(Rapport)를 형성한답시고 개인적인 관심사가 무엇인지, 가족은 어떤지 등 개인적인 질문들을 한다. 여기까지는 이해하지만 여기에 조언을 해주고자 리더 본인들의 경험담을 늘어놓기 시작한다면…최악이다.라포 즉, 조직에서 상호간 신뢰를 형성하기 위해서는 대화 주제가 공통적이어야 하고 그 공통적인 주제는 조직의 중요하고 도전적인 목표여야 된다고 저자는 강조한다. CFR을 기준으로 목표대비 현재 위치의 정확한 파악과 개선점 도출을 위한 방법 등에 대한 질문으로 리더가 대화를 시작하면 구성원이 답변을 하면서 해답을 찾아가도록 해 주는 커뮤니케이션 방법이 상호간 신뢰를 쌓는 좋은 방법이 될 것이다.리더는 구성원을 먼저 존중하고 질문하고 많이 들어야 한다. 셋째, OKR 말고 우리 조직에 맞는 다른 이름을 정해보자.OKR뿐만 아니라 유명한 기업에서 새롭게 성공한 경영 혹은 조직관리 방안의 명칭을 그대로 우리 조직에 적용할 경우 의외로 도입에 어려움을 겪을 수도 있다.우리 조직은 구글이 아니다.구글에서 성공적으로 안착한 제도를 우리 회사에도 적용하기로 했다는 결정만으로도 구성원들의 기대치는 높아진다. 기대치가 높아진다는 것은 제도 도입 시 부족한 면이 보이거나 도입에 실패할 경우 구성원들의 회사에 대한 신뢰도는 생각보다 더 크게 바닥으로 떨어질 위험이 있다는 것이다.책에서도 OKR이 우리 조직에 맞는 성공적인 솔루션이 되는 방법으로 OKR X 그로스 모델을 소개한다. 도입기-적응기-정착기로 나눠서 각 단계별로 반년에서 1년 정도 단위로 관리하는 것을 추천하고 있다.조직마다 문화와 수용도가 다른데 어떻게 첫 술에 배 부를 수 있을까?준비와 기다림 없이 무조건적인 도입이 될 경우 구성원들은 구글의 OKR과 우리 조직의 OKR을 비교할 수도 있기 때문에 OKR 도입이 더욱 힘들어 질 수도 있다는 것을 명심하자. “정말 무식하게 참 잘했다”.p259OKR은 변화와 혁신이다. 그래서 OKR은 어렵다. 강한 의지와 인내를 가진 리더는 구성원들에게 성장형 마인드셋이 될 수 있게 해야 한다. 위에서 언급한 내용과 더불어 리더의 집념이 어느 때 보다 필요한 것이 OKR인거 같다.우직하고, 꾸준히 OKR을 열심히 해 나가다 보면 어느새 조직은 업무에 대한 설레임과 기대로 가득차고 진정한 성장을 경험하지 않을까?OKR 뿐만 아니라 경영방식 혹은 조직관리 개선에 대해 항상 고민하는 모두에게 응원을 보낸다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.08.18
MZ세대 노조, 그들이 원하는 것
LG전자, 현대중공업, 금호타이어, 현대차 그룹 등 기존에 노동조합이 있던 대기업 제조업을 중심으로 사무직 근로자를 대상으로 하는 노동조합이 설립되고 있다. 5월 말경에는 1위 삼성전자에서도 입사 7년 차 직원이 인사팀의 임금산정 오류를 고용노동부에 신고했고 부회장과 인사담당자에게 해명을 촉구하는 이메일을 보냈다는 내용의 글이 직원 게시판에 올라왔다. 이처럼 대기업 제조업에서 사무직들이 보상 공정성에 대한 의문을 온라인에서 공개적으로 제기하거나 노동조합을 결성하는 일이 증가하고 있다. MZ노조 설립의 사례 및 배경 생산직 중심의 노동조합의 힘이 강성한 대기업 제조업에서 사무직이 상대적 불평등을 제기할 만한 징조는 전부터 있었다. 몇 년 전, 대기업 평균 연봉이 공개됐을 즈음 “연봉이 높아 좋겠다”라고 했더니, “우리 회사는 생산직이 더 많이 받는다, 생산직 연봉까지 평균을 내서 그렇다”라는 말을 대기업 제조업의 사무직에 종사하는 대리급에게 들은 적이 있다. 또한 “임원 연봉까지 포함해서 그렇다”라는 말은 대기업 직원들이 자주 하는 말이다. 이는 임금의 내부적 공정성, 즉 배분 공정성 대한 직원 불만이 포함된 발언이다. 실제 MZ세대의 요구사항에는 이러한 특정 직군, 직급, 세대와 비교해 상대적 불평등에 대한 시정 요구가 포함되어 있다.생산직 중심의 노동조합이 있는 대기업에서 별도의 노동조합이 설립되는 이유는 기존 노동조합이 사무직의 근로환경 및 보상 요구를 반영하고 있지 못하기 때문이다. 생산직 중심의 노조가 있는 대기업의 단체협약에서는 연공에 따른 임금 상승을 보장하는 호봉제와 고용안정에 대한 합의가 큰 축을 이루고 있다. 임단협은 전사적 임금상승률만을 다룬다. 생산직은 근로시간에 따른 추가 임금도 받을 수 있다. 결론적으로 생산직 노동조합은 장기근속을 보장하고 이에 따른 복지 수반, 안정적인 기본급 상승과 근로시간에 비례한 임금 증가를 보장하고 있다.이러한 생산직 중심의 근로조건은 사무직에는 효용이 떨어진다. 오늘날 사기업의 사무직은 고용 안정성을 보장받지 못해 공공기관이나 공무원의 선호도가 높아진 지 오래다. 장기근속을 기대한 보상에 대한 체감이 떨어지기 때문에 호봉제를 적용받는다고 해도 이점이 떨어진다. 또한 임금은 근로시간과 무관하게 실적 또는 역량에 따른 평가 기반 연봉제를 채택하고 있는 경우가 대부분이며, 이에 따른 포괄임금제 이슈도 사무직에서 주로 발생한다. 결국 사무직의 연봉 상승이나 성과급 지급은 매년 개별적인 평가에서 좌우되는 경우가 많고, 그 전제인 평가 등 분배기준에 대한 신뢰도가 낮다면 임금 수용도가 극히 낮아질 수밖에 없는 것이다. MZ세대의 특징 중 하나는 기존 노조와 같이 장기적, 집단적인 보상 수준의 상승을 요구하는 것이 아니라 개별적인 능력에 따른 단기적 보상 공정성을 요구하고 있다는 것이다. 개인주의적 성향이라고만 치부하기에는 MZ세대의 성장 과정이나 회사가 그들에게 준 기대가 기존 세대의 생산직과 다르다는 점을 주목해야 한다.MZ세대는 1980년대 초부터 2000년대 초 출생한 세대로 정보기술(IT)에 능하고 대학 진학률이 높으며, 2019년 통계청 조사에 따르면 전체 인구의 34.7%를 차지하며 기업에서도 주축 인력으로 비중이 늘어나고 있다. MZ세대는 성장기에 저성장, IMF 구제금융, 2008년 세계금융위기 등을 목격하면서 실용주의, 능력주의적 성향을 띄고 있고 공정성에 더욱 민감하다. 동아비즈니스리뷰에서 MZ세대를 분석한 바에 따르면, MZ세대는 ‘자신의 만족’ ‘자신에게 좀 더 집중’하며, 호불호나 소신을 표현하는 것도 이전 세대에 비해 높은 편이다. 즉, 개인의 능력에 따른 차등이 합리적이라고 배운 세대이고, 특히 입사 시부터 회사로부터 평가를 받고 그에 따른 연봉, 승진 차를 수긍해야 한다고 학습된 세대이다. 연봉이 낮거나 승진이 후배보다 많이 밀리더라도 ‘능력’ 차이라고 인정하고, 회사와 맞지 않으면 이직해야 한다고 학습했다. 직능급 중심의 연봉제하에서 사무직은 꾸준히 능력을 개발해야 하고 능력이 부족하거나 더는 상승할 수 없다면 이직을 준비한다. 즉, 능력에 따른 차이를 수긍해야 한다고 배웠는데, 실제 능력에 따른 보상 공정성이 이뤄지지 않는 현실에 분개할 수밖에 없는 것이다.회사와의 고용계약에 정년보장 등이 담보되지 않고 근로자도 이를 기대하지 않기 때문에 장기적 보상체계인 호봉제나 연공에 따른 승진, 직급에 따른 성과급 차등 분배보다는 현재 자신이 회사에 보여준 능력, 성과 중심으로 즉각 보상을 받기를 원하며, 복리후생에서도 불확실한 자녀학자금 대출보다는 확실하게 본인이 받을 수 있는 자기계발비 등을 더 선호한다.이러한 MZ세대의 능력에 따른 성과 배분 요구 성향은 언론에 보도된 기업만의 문제가 아니고, 많은 사업장에서 이미 노노갈등으로 표면화되고 있다. 단체협약에서 임금 원칙을 정함에 있어 성과연봉을 할 것인지 기본연봉으로만 할 것인지에 대한 조합원 간 의견 불합치가 나타나고, 폐지했던 성과급제를 부활시키기 위해 노동조합을 젊은 직원들 사이에서 결성하는가 하면, 호봉제 중심의 기존 노동조합에 대항해 연봉제 노동조합이 결정되는 일도 있고, 전체 직원 중 몇 명만이 혜택을 보지만 전체 복지 예산 중 반 이상을 차지하는 자녀학자금 대출을 폐지하고 자기계발비를 늘려달라는 요구가 나오고 있다. 앞으로 회사는 어떻게 대응해야 할까 집단과 개별 양측의 대응 회사로서는 기존의 집단주의적 배분 요구와 MZ세대의 능력에 따른 개인주의적 배분 요구 모두를 충족시켜야 하는 과제를 갖게 된 셈이다. 사업장에서 근로자 대표성을 갖는 전체 근로자의 반수가 넘는 노동조합은 기존의 생산직 노조인 경우가 대부분이나, MZ세대의 개인주의적 특성상 개별적 진정이나 온라인 등에서의 이슈 제기 등을 무시할 수 없으며 교섭 분리 신청을 하여 별도의 단체교섭권을 갖고자 하는 시도도 나타날 것이기 때문이다.기존의 집단주의적 노조는 상급 단체까지 동원하여 강력한 집단적 요구를 하긴 하였으나 집단으로 합의가 된 이상 조합원과의 개별적인 대응까지 필요하지는 않았다. 조합의 요구사항도 집행부에서 취합하고 정리하고 공식적으로 사측에 전달했다. 그러나 MZ세대는 온라인을 중심으로 한 비대면적인 조합원의 특성상 개인주의적이고 집행부에 권한이 집중되는 구조가 아니라는 점에서 SK하이닉스나 삼성전자 사례처럼 공개적인 온라인 창구에서 개별적이고 산발적인 조합원의 요구나 불만들이 등장할 수 있다. 가령, 평가 등급에 따른 성과급의 결정 자체가 조합원 간 상이하므로 개별적으로 불만이 나타나지만, 이를 조합은 존재 목적상 집단의 힘으로 관철하고 이러한 요구에 대한 대응이 단번이 아닌 여러 번 이뤄져야 할 수 있는 것이다.실제 행동에서도 집단이 아닌 개인적인 진정 등으로 나타날 가능성이 크다. 평가 및 보상에 대한 공정성에 대한 의문의 목소리는 결국 삼성전자 사례처럼 고용노동부에 개별적으로 진정을 제기하거나, 노동위원회에 조합원임을 이유로 불평등을 받았다는 불이익 취급의 부당노동행위 등의 시비로 이어질 수도 있다. 평가 및 성과관리의 정비 세대의 요구에 대한 대응을 위해 회사는 직원이 수용할 수 있는 평가 및 보상체계를 구축할 필요성이 높아진다. 연봉의 결정이 직능에 달린 회사는 직무수행 능력에 대한 평가 기준, 직무에 달린 회사는 직무 가치에 대한 평가 기준을 우선 재정비해 보아야 할 것이다.한국경제연구원에 따르면 대기업 사무직의 임금은 직능급형의 연봉제가 대다수를 차지한다. 직능급은 직무수행 능력에 따른 차등 급여를 지급하는 임금체계로 직무수행 능력이 향상되면 임금을 증가시켜주는 임금체계이다. 장점은 능력개발이 직능등급 상승 및 보상 증가로 이어지지만, 직무수행 능력의 파악과 평가가 쉽지 않다는 점, 능력개발에 한계가 존재할 수 있다는 점 등이 단점이다. 즉, 사무직의 연봉제는 직무수행 능력 혹은 역량 평가를 기초로 연봉을 책정하는 경우가 많으며, 이 직무수행 능력 평가의 수용성이 확보되지 않는다면 이에 따른 보상 공정성에 의문을 제기할 여지가 생기는 것이다.평가 항목 상 생산직과 영업 서비스직보다 사무직의 경우 평가의 정량적 항목보다 정성적 항목의 비중이 큰 편이다. 정성적 평가는 주관적 평가로 객관성 공정성이 없는 평가로 치부될 가능성이 크다. 판례에서는 정성적 평가를 다면평가 방식으로 할 때 공정성이 높아진다고 보는 경향이 있어서 사무직 평가에 다면평가를 반영하는 것이 필요하며, 평가자들의 평가 오류를 방지하기 위한 사전교육과 평가 후 통계적 검증 등을 지속해서 할 필요가 있다. 또한, 평가항목을 세분화하고 평가항목별 평가척도도 구체화하여 평가자의 자의를 제한하는 장치를 두는 것이 평가의 객관성과 공정성 제고 차원에서 필요하다.일반적으로 사무직의 연봉 결정의 주요 기준인 직무수행 능력은 개발의 한계가 발생하기 때문에 관리직으로 가지 못하는 이상 임금 상승의 기준이 부재하게 되고 이 때문에 자의든 타의든 이직 이슈가 생긴다. 이 때문에 사무직은 회사 입사 후에도 능력개발을 꾸준히 하고, 연봉 인상도 본인의 능력, 이직도 능력이라는 개인에게 온전히 커리어의 유지 책임이 지워지는 상태가 된다. 결국, 이러한 능력 중심 제도에 온전히 놓이는 사무직에게 능력에 대한 평가 및 보상 기준이 불명확하다면 자연히 불만이 생길 수밖에 없는 것이다. 경영 참여에 대한 요구 경영 참여에 대한 요구도 이전보다 더욱 높아질 것을 대비해야 한다. SK하이닉스의 성과급 사건은 내부공정성뿐만 아니라 외부공정성에 대한 요구까지도 포함하고 있다. 사측이 1월 당초 성과급으로 기본급의 400%(연봉의 20% 수준)를 지급하겠다고 공지했으나, 이 액수가 삼성전자 반도체 부문 DS직원 성과급(연봉의 47% 수준)의 절반에도 미치지 못했고 이에 SK하이닉스 입사 4년 차 직원은 2만 8,000여 명에게 사내 게시판과 이메일 등을 통해 "성과급 산정 기준을 투명하게 공개해 달라"고 요구한 것이다. 외부공정성에 대한 시비는 기업의 경영성과 및 지급 가능성을 고려할 때 공정치 않게 배분이 됐다는 주장이다. 회사의 성과 배분에 대한 공정성뿐만 아니라 성과 공개 및 배분에 대한 투명성까지도 요구할 수 있다는 것이다.MZ세대의 공정성에 대한 요구는 당장은 세대 간, 직군 간 갈등의 요인이 될 수 있지만, 장기적으로는 기업이 원하는 능력 중심 성과관리체계를 운영하는 토대가 될 수는 있다. 기업은 그간 생산성, 능력을 근로자에게 요구하면서 그에게 걸맞은 보상을 주었는지를 되짚어 보는 계기가 될 필요가 있다. 또한, 노동조합 활동이 노조 집행부 중심이 아닌 개별 조합원 중심으로 산발적으로 이뤄질 수 있다는 점을 고려해 노조 대응 방식에 대한 새로운 전략도 필요할 것이다.글. 이선민 인재경영컨설팅 책임노무사 이 글을 쓴 이선민 님은 노사간 상생을 도모하는 노무사를 목표로, 노무 자문, 노사 전략 지원, 노동사건 대리, 인사제도 설계, 법정교육 등 노무/인사 전반의 업무를 하고 있으며, 현재 노무법인 인재경영컨설팅에서 책임노무사로 재직하고 있습니다. .MZ세대가 원하는 성과평가란?. 시리즈 이어 보기1화. MZ세대 사무직 노조가 HR 원칙을 바꾼다2화. MZ세대 노조, 그들이 원하는 것3화. MZ세대, 기존의 평가방식을 거부하다
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.08.18
그녀의 퇴사 사유
HR 업무 중 퇴직자 면담을 담당하고 있다. 해본 분들은 아시겠지만, 매번 하다 보면 퇴직의 사유가 어느 정도는 비슷하다. 예전 한 논문에서 퇴직의 사유를 4개로 구분한 것을 본 적이 있는데, 나누는 것이 맞는지 모르겠으나 나의 업무상에는 도움이 되어 적어본다. 4개의 범위는 조직 안에서의 '성장(질/양적), 소통, 존중, 비전'으로 대부분은 이 내용의 '부족'이 퇴사 사유이다. "부서마다 담당자 간 너무 소통이 안 돼요", "일은 하긴 하는데, 보람도 없고 회사가 더 좋아질 거 같지도 않고요", "업체나 협력사에 욕 먹는 건 괜찮은데요, 내부 직원까지 화내고 그러면 정말 슬퍼요". 그래서 대부분 면담 후 내용을 기록할 때 4개 항목 안에 구분했다. 그런데 4개의 범위를 벗어난 사유를 최근 발견했다. 면담을 직접 하진 못했으나, 잠깐 얘기를 할 때 그녀가 나에게 밝힌 퇴사 사유는, "쉬고 싶어요" 였다. 그녀의 말에 예전 같았으면 '그래도 무작정 쉴 수 있나, 대안은 있어야지'라는 생각 혹은 잔소리를 했을 텐데, 그 말이 와닿았다. 왜 와 닿았을까?이 말을 듣고, 나의 팀장 과 이야기를 해 보았다. 팀장님의 생각이 궁금했다. 그러다 TMI로 팀장님은 이직 시, 심지어 오늘까지 회사에서 근무하다가 다음 날 이직할 회사로 출근한 적도 있었다고 한다. 결국, 중간에 1주일 정도의 텀을 주고 쉬는 것이 가장 바람직한 이직이 아닐까라는 결론으로 맺음이 됐다. 그 말도 맞다. 퇴사를 바라보는 시각에 대해 세대만의 다양한 가치와 관점이 있을 것이다. 전자는 Z세대라 워라밸이 중요하니까 쉰다는 생각, 후자는 베이비부머 세대라서 다음의 회사가 있는 상태에서 이직해야 한다는 이런 고리타분한 생각은 하지 않아야 한다. 퇴사와 이직은 세대가 아닌, '직장인으로서' 우리가 살아가는 데 겪는, 보통의 경력을 쌓는 데 있어 하나의 과정일 뿐 그것이 결과는 아니다. '퇴사 한다는 데 어디로 가느냐, 이 시국에 이직은 어떻게 하려고, 쉬면 뭐 먹고 살래'라는 질문보다는 알맞을 때에 알맞게 잘 쉬고 그 쉼이 나를 다시 회복 시켜 다음의 경력 경로를 밟는 데 도움이 되는 응원이 더 필요하단 생각이 든다. 내가 사업을 할 게 아니라면 직장인으로서 경력에 대한 성장에 지치지 않고 롱런할 수 있도록 회사가 또는 스스로가 조절해야 한다. 그 중에도 난, 개인적으로 쉬고 싶다는 그 말이 와 닿았다. 직장인으로서 20대부터 30대 후반까지 살아오면서, 다양한 인생의 사이클을 경험했다. 그사이 결혼하고 가정이 생기니 예전에는 없던 사회적 역할들이 늘어난다. 그 역할 안에서 또 내가 감당해야 하는, 혹은 담당해야 하는 책임이 생긴다. 그 책임에서 발생하는 감정을 잘 분출하거나 해소하지 않으면 감정에 변비가 생겨버려서 직장생활이 재미없지 않음에도 한 달간 혹은 두어 달 아무것도 안 하고 쉬고 싶단 생각을 한다. 그래서 Z세대, 그녀가 쉰다고 했을 때 '쉼'에 대해 정확한 표현이 중요하다고 생각했다. 육체를 쉬는 것인가? 정신을 쉬는 것인가? 아니면 직.장.만 쉬는 것인가? 우리의 일은 늘 이어져 있다. 그래서 잠시의 쉼은 내가 하고 싶은 것, 내가 원하는 것에 더 집중해서 내가 바라는 결과에 도달할 수 있도록 만들어내는 과정이 되어야 한다. 이 쉼이 잘 이루어지지 않으면 타인에게, 다른 것에 끌려가 나의 경력이 온전한 나의 것으로 쌓일 수 없다. 자, 무엇을 위해 쉴 것인가? 그 생각의 중심에 '자신'이 주인공이면 더 좋겠다. 아니, 그래야 한다. 그녀에게 해주고 싶은 말이었다.
이수진 in 인살롱 ・ 2021.08.20
글로 배운 리더십 : ①팀장의 '나에게 솔직한 피드백을 해줘'가 팀원을 불편하게 한다.
글로 배운 리더십. 자동차 대기업에서 인사팀장으로 근무했습니다.딱딱한 기업 문화 속에서 뭐라도 해보고 싶은 마음에책이나 강연에서 배운 것들을 무작정 팀에서 적용해봤습니다.선무당처럼 시도하다가 많이 실패했지만, 그때마다 성장했습니다.뾰족하진 않지만, 한번쯤은 시도해 볼만한 소소한 경험을 나누겠습니다. 1편. 규칙없음 : 팀장의 '나에게 솔직한 피드백을 해줘'가 팀원을 불편하게 한다. 대표님께 어제 그 회의실에 있었던 사람으로서 드리는 말씀입니다만, 대표님이 패티에게 하신 말씀은 상당히 모욕적이고 예의에 맞지 않아 보였습니다. (중략) 부디 저의 조언을 언짢게 받아들이지 않으시기를 바랍니다.넷플릭스의 대표, 리드 헤이스팅스는 회사 구성원에게 받은 메일을 『규칙없음(No Rules Rules)』에 공개했다. 헤이스팅스가 회의석상에서 부하직원을 질책했던 날, 그 모습을 보고 구성원이 그에게 보낸 메일이다. 그는 넷플릭스에서는 리더에게 솔직한 피드백을 자유롭게 한다는 것을 강조한다. 구성원들은 팀장에게만 피드백하는 게 아니라, 회사의 대표에게도 솔직한 피드백을 하는 문화를 가지고 있다. 헤이스팅스는 솔직한 피드백 문화를 만들기 위해서 가장 중요한 단계로 '직원들이 상사에게 솔직하게 피드백하는 문화를 만드는 것'을 강조한다. 우리가 흔히 생각하는 '상사가 부하 직원에게 하는 피드백'은 그 다음이다.어서 빨리 넷플릭스처럼 솔직한 피드백을 통한 성장의 문화를 만들고 싶었다. 팀장에게 솔직한 피드백을 하는 것으로 시작하면 우리 팀이 넷플릭스처럼 될 수 있을 것 같았다. 팀원들을 불러 모아 놓고 설명했다."넷플릭스가 어쩌고 말이야, 헤이스팅스는 말이야, 이런 편지를 소개했지 뭐니, 넷플릭스가 성장하는 배경에는 그런 솔직한 문화가 있단 말이야. 그러니까 우리 팀도 팀장한테 솔직한 피드백을 해줬으면 좋겠어. 우리에게는 심리적 안정감이 있잖아. 그래야 우리가 같이 성장할 수 있지 않겠니?"팀장을 맡은 지 얼마 안된 시기였기에, 우리 팀만큼은 새로운 문화를 만들 수 있을 것 같았다. 팀원들 대부분이 내가 팀장이 되기 전부터 함께 일하던 친구들이라 나와 케미도 좋다고 생각했다. 팀에 완전히 새로운 문화가 생길 것 같은 들뜬 마음이 생겼다. 보고를 받을 때마다, 회의를 할 때마다 나의 생각에 대한 피드백을 부탁했다."내 생각이 틀리거나 잘못된 것 같으면 망설이지 말고 이야기해줘. 그게 우리가 위대한 조직을 만드는 방법이야."내 들뜬 마음과 달리, 팀원들은 변화가 없었다. 아니 전혀 관심이 없다는 말이 맞을 정도였다. 그들은 내가 원하는 '솔직하고 부정적인 피드백'을 주지 않았다. 팀장이 나서서 이렇게 하는데 왜 이야기를 하지 않는지 이해가 가지 않았다. 섭섭한 마음도 들었다. 평소 솔직하게 자기 생각을 잘 이야기하는 팀원에게 내 마음을 털어놓았다. 그가 주저하며 입을 열었다."팀장님, 저희에게 계속 팀장님에게 솔직한 피드백을 하라고 하시는데, 팀장님도 못 하잖아요. 팀장님이 실장님에게 솔직한 피드백이나 의견을 스스럼없이 이야기하실 수 있나요? 저희는 못 봤어요. 팀장님하고 저희가 사이가 좋고 편하게 사적인 이야기할 수 있는 거랑, 상사에게 업무적인 사항에 대해서 부정적인 피드백을 주는 건 다르잖아요. "부끄러웠다. 일상 업무에서 신뢰를 경험하지 못한 채 사내 포스터를 통해 '신뢰'라는 글자를 보게 되면 신뢰 자체에 대한 신뢰가 떨어진다는 말이 떠올랐다. 상사가 그 윗사람에게 솔직한 피드백을 주는 것을 보지 못했는데, 갑자기 자신에게 솔직하고 냉정한 피드백을 하라고 강요했을 때 얼마나 황당했을까. 내 공허한 말들이 '솔직한 피드백을 해야겠다'고 생각하던 팀원에게도 그런 피드백을 주기 싫게 만들었겠다는 반성을 하게 했다.어설프게 시도한 '팀장에게 솔직한 피드백을 하는 문화'는 실현하지 못했지만 진실의 피드백을 들었다.나는 더 이상 '나에게 솔직한 피드백을 해줘' 라는 공허한 이야기는 하지 않았다. 대신 내가 직접 실천해보기 위해, 나의 상사에게 솔직한 피드백을 해보기로 했다. 그동안 팀원들과 겪은 상황에 대해서 상사에게 설명을 한 뒤, '솔직한 피드백 문화를 만들기 위해서 저도 실장님께 피드백을 드리는 연습을 하겠다'고 말씀드렸다.막상 상사에게 솔직하고 냉정한 피드백을 하는 건 쉽지 않았다. 그에게 내가 일의 긍정적인 면보다는 부정적인 면을 보는 사람으로 보일까 걱정되었고, 내가 틀릴 수도 있는데 함부로 이야기하는 건 아닐까 하는 부담감도 생겼다. 무엇보다도 기존의 보고 상황에서는 상사에 대한 솔직한 피드백이 불가능할 것 같았다. 부하는 보고하고, 상사는 가만히 듣고 있다가, 몇 마디 의견을 주는 상황이니 이에 대해 솔직한 피드백을 주는 것 자체가 어려웠다. 결국 방법을 바꿨다."김매니저가 이야기한 의견 훌륭한데!" "이런 점은 어떻게 생각해?" ***"내 생각에는 이런 것도 고려해야할 것 같은데, 어때?"***질문을 통해 팀장과 팀원이 동등한 입장에서 의견을 주고받는 연습을 했다. 그제서야 작은 성공이라도 할 수 있었다. 팀장이 미처 생각하지 못한 멋진 통찰을 팀원의 대답을 통해 얻기도 했다.리더에게 솔직한 피드백을 하게 하기 위해서 필요한 것은 '솔직한 피드백을 하자'는 '멋진 선언'이 아니라, 반복되고 짧은 호흡의 질문을 통한 '수고로움'이라는 걸 좌충우돌 끝에 깨달았다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.08.21
이직하기 전 알아야 할 조건들
왜 이직하는가?(상황 1)평소 말이 없고 성실하던 A대리가 퇴직하게 되었다고 인사를 한다. 업무적으로 몇 번 자료 부탁을 하면 항상 신속하고 깔끔하게 도움을 줘서 좋은 이미지를 갖고 있는 직원이었다.잠시 이야기를 하자고 하고 회의실에 갔다. “왜 이직하려고 하느냐?”고 물었다. 공부하겠다고 한다.갈 곳은 정해 놓았냐고 동문서답식으로 물으니, 정해진 곳은 없다고 한다. 좋은 인재를 놓쳐서는 안된다는 마음에, A대리에 대한 그동안 지켜본 것과 지금의 잡고 싶은 마음을 전하고 이야기를 들었다.퇴직 이유는 팀장과 팀원들의 무리한 요구를 거절하지 못한 성격이었다. 성실하고 싫은 소리를 하지 않는 A대리에게 팀에서 누군가 해야 할 일을 전부 하게 했다. A대리는 화가 났지만 표현을 하지 않았다.팀원들이 도와달라고 할 때마다 A대리는 자신의 일을 뒤로 하고 도와줬고, 정작 자신의 일은 야근과 주말에 출근해 처리했다.갈수록 팀원들은 자신이 해야 할 일도 A대리에게 요청하는 상황이 되었고, 이러한 일들이 누적되면서 A대리는 자신이 떠나는 것으로 결정하였다.(상황 2)직무 역량이 뛰어나고 성과도 좋으며 적극적인 B대리에게 스카우트 제의가 왔다.벤처기업으로 출발해 성장세를 이어가고 있는 중소기업이다.매출은 100억 수준, 임직원은 30명이지만, 급여는 현재 근무하는 대기업보다 1300만원 더 받고, 직급도 차장으로 가는 조건이었다. B대리는 이곳에서는 여럿이 하는 일을 혼자 해야 한다는 부담감은 있지만회사 위치도 비슷하고, 직급과 연봉이 마음에 들어 옮기겠다고 약속했다.직장인이 퇴직하는 이유는 다양하지만, 크게 보면 금전적 요인과 성장 욕구로 살필 수 있다.연봉 인상, 직급 상승, 하고 싶은 일과 전문성 향상, 일과 생활의 균형 유지, 복리후생, 조직 분위기, 친한 지인과의 근무 등이다. 평생직장 시대에서의 이직은 매우 부정적이었다.하지만, 요즘 MZ 세대에게 이직은 하나의 대안이 되었다.이직하기 전 고려해야 할 요인들현 회사의 문제가 옮기려는 회사에는 없지 않고, 다른 문제로 힘들게 할 수도 있다.분명한 것은 현 회사의 문제를 해결하지 못하고 이직하는 사람은 옮긴 회사에서 다른 문제에 봉착되었을 때 이직할 가능성이 높다. 아무리 이직이 일상화 되었다고 하지만, 1년도 못되게 여러 회사에 근무했던 경력을 가지고 있는 지원자를 선호하는 회사는 없다.직장인으로 이직을 생각한다면, 고려할 사항은 다음과 같다.첫째, 30% 수준의 연봉 인상이다. 현 회사는 누가 무슨 업무를 하며, 어느 수준이며 친분이 있기 때문에 많은 부분을 부탁할 수 있다. 옮긴 회사는 사람, 경영시스템, 문화를 모르기 때문에 일하는데 배는 어렵다.새로 하나하나 알아야 한다. 30%의 연봉 인상은 자신의 노고에 대한 대가이다.둘째, 직무의 책임. 담당자가 아닌 부서장으로 가는 것이라면 이직에 대해 좀 더 높은 점수를 줄 수 있다.담당자는 자신의 일에 전적으로 책임을 져야 한다. 기존 담당자와 비교 대상이 된다.지금까지 해온 관행이 있기에 기존 담당자의 일 처리와 결과물이 익숙하다.옮긴 회사에서 일의 수준이 낮다는 평가를 받는다면 매우 힘들게 된다.부서장으로 간다면 팀원들이 있기에 이 부분에 있어 상대적으로 유리하다.셋째, 회사의 안정성과 성장 가능성이다. 우리나라에 약 700만개의 기업이 있다. 이 기업들의 수명은 천차만별이다.창업 1년도 되지 않아 많은 기업들이 망한다. 대마불사라고 했지만, 지금은 잘나가던 대기업도 한 순간에 망하는 상황이다.옮기는 회사의 안정성과 성장 가능성을 반드시 비교해야 한다. 현 대기업에서 팀장 후보자로 생각하는 있던 팀원이 작고 변화에 민감한 회사의 팀장으로 간다고 하면 어떻게 생각하며 상담하겠는가?넷째, 일의 전문성 강화. 자신만의 경쟁력 중 가장 큰 요인은 바로 일의 전문성이다.성장이 없고 정체되어가는 회사와 경쟁이 심하지만 일을 배우고 성장하게 하는 회사가 있다면 어디를 택하겠는가?다섯째, 밝고 활기차며 함께 하는 직장 문화이다. 공동묘지라는 표현이 무색하지 않게 하루 종일 일했는데 한마디 말도 하지 않는 회사에서 근무하고 싶겠는가? 일도 중요하지만, 사람답게 생활하는 것이 더 중요하다.인정받고 함께 생활하고 있다는 것을 느끼게 해 주는 회사인가를 살펴야 한다.여섯째, 옮기는 회사에 마음을 열 수 있는 지인이 있는가도 중요하다.힘들고 외롭고 어려울 때 기댈 수 있거나 심정을 말할 수 있는 사람이 없다면, 이끌어 줄 수 있는 사람이 없다면 초기 적응이 매우 힘들 수 있다.일곱째, 일과 생활의 균형이다. 집과 직장과의 거리, 근무 형태, 출퇴근 문화, 휴가 사용 등 일과 생활의 균형 측면에서의 고려가 필요하다.마지막으로 이겨낼 수 있고 잘할 수 있다는 의지이다. 채용 시, 의심 나면 뽑지 말고 뽑았으면 믿으라고 한다.이직 시에도 동일하다. 가려고 하는 회사가 믿음이 가지 않는 부분이 있다면 가지 말고, 선택했다면 얻으려는 목표는 당연히 성취하겠다는 열정이 있어야 한다.옮긴 회사에서 자신을 채용해야 하는 이유, 기여할 수 있는 부분, 바람직한 모습을 분명히 설명할 수 있어야 하며 달성해야 한다.이직을 결정하고 확정되었다면, 아무리 잘 마무리를 했다고 해도 남아 있는 사람에게는 부족하고 불편하다.뒷말이 있을 수밖에 없다. 그렇다고 떠난다고 근무 태도와 일이 엉망이면 어디를 가나 절대 인정받지 못한다.떠난 곳을 다시 찾게 되었을 때 반가워하며 기쁘게 맞아 주어야 한다.잊혀진 사람이 아닌 마음에 간직된 사람으로 기억되도록 마지막 순간까지 변함이 없어야 한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2021.08.22
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