People Analytics 101 6편 : 문제 해결

국내에서 2017년 이전에는 무명에 가까웠던 RPA(Robotic Process Automation)는 2018년 이후 유재석, 하하까지는 따라잡지 못했으나 양세찬과는 비슷하고 지석진보다는 높은 수준으로 웹 검색에 노출되는 인기를 누리고 있다. 4차 산업혁명 시대에 금융업 뿐만 아니라 제조업 등 비금융기업에서의 디지털 트랜스포메이션(이하 'DT')은 선택이 아닌 필수로 자리매김하고 있는데, P&G의 DT를 주도했고, 현재는 디지털 전환 컨설팅업체 트랜스포먼트의 대표인 토니 살다나Tony Saldanha가 저서 《디지털 트랜스포메이션, 왜 실패하는가?》에서 기업이 5단계의 DT를 실현해 DT가 '장착된 DNA'가 되기 위한 1단계 밑바탕 구축으로 RPA 등을 통한 업무자동화를 꼽았을 정도로 RPA는 유명세를 타고 있다. 예상보다 더 빠르게 성장한 RPA 시장 RPA는 비즈니스 프로세스를 사람이 아닌 소프트웨어 로봇이 수행하도록 자동화하는 솔루션이다. 국내에서는 주 52시간 제도, 연차촉진제도 등 복지 및 근무환경 개선 노력의 일환으로 본격적 관심을 받고 있다. 이러한 제도가 실행된다고 기업의 기존 업무량이 줄어드는 것은 아니기 때문에 ERP나 차세대 시스템 구축과 같은 개발과 비교할 때 보다 빠른 구현이 가능하고 ROI(Return on Investment)가 상대적으로 높은 RPA가 해결책으로 각광을 받게 된 것이다.최근 RPA 시장 성장세는 매우 인상적이다. 전례 없는 코로나 팬데믹으로 가속화된 비대면Untact 수요와 재택근무 전환에 힘입어, 글로벌 RPA 시장 규모는 지난 2년여 간 더블 카운트를 달성했다. 전문 리서치 기관 가트너Gartner에 따르면, 2022년에는 90% 이상의 대기업이 RPA를 완전히 도입할 것으로 전망하고 있는데, 국내의 경우 주요 대기업과 은행 등 금융기업들은 향후 최소 3~4년 간 전사적인 RPA 도입 완성을 위해 지속적으로 노력할 것으로 예상된다. ◆ 정형, 반복, 대량 업무에 특화된 RPA RPA는 사전에 지시한 룰Rule에 기반해 정형 데이터 수집, 저장 등 단순 업무를 처리할 수 있다. 기본적으로 단순반복적인 작업을 통한 대량의 트랜잭션 처리에 특화됐고, 자동화를 위한 비즈니스 프로세스를 설계하는 과정에서 기존 프로세스가 표준화되고 품질이 향상된다. 표본 대상으로 수행되던 업무가 전수 대상으로 확대되고, 수행 주기를 단축하면서 적시성을 확보한다는 점도 주요 특징이다. ◆ 비정형, 판단의 영역까지 확장된 지능형 RPA 최근에는 딥러닝 기반의 Visioning/OCR/MRC(기계독해) 등 기술과 기 도입됐던 STT(Speech to Text), 챗봇 등 다양한 디지털 신기술과 연계된 형태로 RPA가 구현되며 RPA 적용 영역이 정형 프로세스에서 비정형 프로세스의 자동화로 적용 지평을 넓혀가고 있다. 이러한 자동화 기술의 지능화(IPA, Intelligent Process Automation)는 단순반복업무에 한정된 베이직 오토메이션Basic Automation의 한계를 극복하고 있다고 할 수 있다. 이러한 노력으로 인해 엔드투엔드End-to-End 프로세스로 자동화 적용이 확대되면서 RPA 기술은 발전을 가속화하고 있으며, 궁극적으로는 자체 학습 알고리즘 활용을 통한 인공지능 보편화를 지향하고 있다. 각 산업에서는 RPA가 어떻게 활용되고 있는가 제조, 유통, 통신 등 산업을 가리지 않고 RPA를 통해 운영되고 있는 소프트웨어 봇Software Bot들은 이미 하나의 '직원' 유형으로 자리매김했다. 그 중에서도 가장 적극적 행보를 보이고 있는 분야는 금융업이다. 국내 금융업 특유의 망 분리 등 보안환경, 개인정보 이슈 등으로 본격적 도입까지 많은 노력이 요구되어왔지만, 정량적 데이터를 많이 다룰수록 정확한 업무자동화가 가능한 금융업의 특성으로 RPA의 활용도가 타 산업대비 높은 것으로 파악된다. 이러한 높은 활용도로 인해 타 산업 대비 금융산업에서 딥러닝 기반 자동화 연계 등 고도화 성공 사례와 이러한 적용에 따른 인사이트를 종종 찾아볼 수 있다. ◆ 디지털 신기술 연계로 RPA 활용범위 확대 및 고도화 NH농협은행은 '지능형 이미지 인식' 기술을 펀드 신규장표 불비사항 점검 등 다수 업무에 적용했다. 월 수십만 건에 달하는 징구 서류에서 고객 서명값 누락 여부 등을 전수 점검함으로써, 불완전판매 의심 건 적출이 가능해졌고 금융당국의 관리감독 강화에 선제적 대응 방안을 마련할 수 있었다. 또한, 'AI-문서 분류(테이블 유형화 및 객체 특성 기반의 서식 유형 인식) 및 AI-OCR(문자 또는 숫자 인식)' 기술을 활용하여 타 기관으로부터 접수받은 다양한 연금계좌 원천징수영수증을 인식하고 고객정보, 지급명세 정보를 추출 후 과세이연정보를 전산 등록하는 전체 프로세스를 자동화했다.이 외에도 'STT'를 통해 텍스트로 변환된 고객의 음성 상담 및 답변 내역에 대한 심사 프로세스를 RPA가 담당하여 여신 자동기한 연기 자동화 수준을 고도화할 수 있었다. RPA 프로세스 확장 측면 외에도, 자동화 또는 효율화 대상 신규 프로세스 발굴 및 분석 목적으로 디지털 신기술을 도입하고 있다. '프로세스 마이닝'이 대표적인 사례로, 사용자의 시스템 이벤트 로그 데이터를 기반으로 전체 업무 처리 프로세스 맵을 시각화하고 분석 결과를 제공해주는 데이터 기반 신기술이다. 시중은행 등 주요 금융사를 중심으로 PoC(기술검증), 파일럿 단계를 거치고 있다. ◆ DT 실행 도구로 RPA 활용, 내부 역량 강화에 집중 교보생명은 전사 DT 추진전략의 일환으로 정규 DT 교육 커리큘럼을 편성하고, 직원들이 RPA 및 빅 데이터 활용 역량을 갖출 수 있도록 지원하고 있다. 국내 최초로 개념적인 디지털 전환이 아닌, 실제 갖추어야 할 내부 역량으로 RPA를 선정한 것이다. 대부분의 기업들이 TF 중심으로 RPA 프로젝트를 진행해왔는데 수년간 프로젝트를 진행해도 전사적으로 자동화 가능한 RPA 과제를 최대한 발굴하는 데 한계를 느끼고 있었다.이러한 상황을 해결하기 위한 최적의 매커니즘으로 PwC에서는 프로덕트 오너Product Owner 개념을 RPA에 접목하여 프로젝트를 추진하고 있다. 성공적인 추진을 위해 HRD부서의 협조를 통해 전사 부서 중 RPA 구현이 용이한 특성을 가진 부서를 대상으로 부서별 12명의 RPA담당자를 선정하고 약 100시간으로 구성되어 진행되는 교육 프로그램을 통해 프로덕트 오너로 양성하려고 한다. 올해 11개월간 진행 중인 프로젝트에서 약 50명의 인력 양성을 성공적으로 달성했고, 교보생명에서 도입한 MS teams를 활용하여 코로나 상황에서도 온라인 기반으로 교육과정을 매우 효율적으로 수행하고 있다.본 과정은 체험과 실습으로 운영되며 컨설턴트와 현업 RPA 전담 인력의 코칭으로 실 적용 과제 선정 및 구현을 위한 프로세스 혁신의 To-Be설계를 직접 수행하는 것으로 구성되어 있다. 프로젝트 기간 이후 수료를 한 프로덕트 오너들은 다양한 신기술 사례와 접목할 수 있는 자동화 과제를 스스로 부서 내에서 발굴·평가·선정하고, 선정된 과제에 대한 상세 분석 설계, 구현, 운영단계 전반에 걸쳐 해당 업무의 담당자로 활동할 계획이다. 현재 내부 경영진의 피드백도 매우 긍정적이며 특히 양성되는 인력들의 만족도가 매우 높게 파악되고 있다. 추후 시민 개발자Citizen Developer 개념으로 확장 계획으로 분석·설계 과정을 수료한 프로덕트 오너 중 2030% 인원을 선발하여 RPA 개발 교육으로의 확장도 추진할 계획이다.국민은행도 RPA의 전행 확산을 위해 Process Mining PoC를 수행했으며 은행원이 직접 RPA를 개발·운영하는 것을 목표로 추진중에 있다. 또한 단계적 교육 마스터플랜을 수립하고, 직원들이 자발적으로 역량 강화를 지속할 수 있도록 CoP(Community of Practice, 실천공동체) 제도를 도입할 계획이며 해커톤 개최 등 이벤트 요소도 가미하여 가시적인 DT 실행을 추진할 계획이다. RPA 활용, 어떻게 발전시켜 나가야 하는가 단순 솔루션 도입 관점의 Stand-alone RPA 활용은 한계가 분명하다. 신기술 연계 외에도 프로세스 혁신, 인사전략 연계 등을 종합적으로 고려할 때 RPA 활용도를 극대화할 수 있다. ◆ BPR 관점 : 단순 양적 팽창이 아닌, 밸류 체인 상의 질적 혁신이 있어야다수 기업들이 RPA 성과 지표로 RPA가 적용된 업무 수와 업무량(노동시간)을 언급한다. 분명 유의미하고 관리되어야 할 지표이나, 한정된 자원으로 양적 팽창을 지속하는 데는 한계가 발생한다. 따라서, ROI를 극대화할 수 있는 판단 기준을 정립하고, 적용 과제를 선별해야 한다.부서 간 공통 업무가 대표적인 사례이다. 적용 효과는 부서의 수만큼 레버리지되며, 은행의 영업점 업무와 같은 케이스는 파급력이 더욱 크다. 밸류 체인Value-Chain 혁신을 통한 전사적 운영 효율화가 가능한 것이다. 다만, 공통 및 유사 업무이더라도 채널이나 프로세스 체계가 일원화되지 않은 경우가 잦으며, RPA 적용에 앞서 BPR(비즈니스 프로세스 재설계)과 BCP(위기대응체계) 수립이 필수적으로 선행되어야 한다.◆ HRM 관점 : 중장기 인사 전략과 연계된 인력 재배치 및 직무 조정이 수반되어야RPA를 통해 전사 관점의 업무 효율화가 성공적으로 이루어지더라도, 개별 직원 관점에서는 어시스턴트 역할에 그칠 가능성이 높다. 따라서, 효율화된 노동력이 고부가가치 또는 새로운 부가가치 창출로 이어질 수 있도록 전사 인사관리 측면의 중장기 인력 재배치 전략이 수립되어야 한다. 또한, 안정적 직무 전환이 가능하도록 인사부, 노동조합을 포함한 핵심 주무부서, 이해관계자와의 공감대 형성과 임직원 변화관리가 필수적이다.◆ HRD 관점 : 전사 DT 실행 관점의 RPA 역량 내재화 추진과 자발적 확산 문화 조성이 핵심소수 전담인력 중심의 탑다운Top-down 추진방식은 RPA 운영 규모가 증대될수록 많은 제약이 따른다. 궁극적으로는 개별 업무를 가장 잘 아는 현업부서에서 효과적 업무를 수시로 발굴하고, 설계 또는 개발하는 것이 가장 이상적 모델이라 판단된다. RPA가 Low-Code 기반의 비교적 쉬운 프로그래밍 툴이라는 점도 이를 뒷받침해준다.실제로 많은 RPA 전담조직에서 RPA 교육을 시도하고 있으나, 부서 간 지원체계가 원활하지 않은 등 단일부서에서 연속성 있게 추진하기에는 사실상 애로사항이 많다. 이 때문에 전사 DT 인재육성 및 실행의 한 축으로 RPA에 접근하고, 정규 교육 커리큘럼으로 편입시켜야 한다. 우수한 성적으로 완수한 직원에게는 적절한 보상을 주는 등 확실한 동기를 제공해야 한다. 현업부서에서 개별적으로 자체 RPA 과제를 발굴·설계하면, RPA 전담조직은 고난이도 과제 중심의 지원이나 기획성 업무에 집중할 수 있다. 아직은 과도기적 단계이나 머지않은 미래에 자발적 RPA 확산 문화도 자리매김할 것이라 전망한다.◆ Tech 관점 : 신기술은 비용 관점이 아닌 투자 관점으로 접근해야RPA 연계 신기술의 발굴과 활용은 소위 '장투'가 필요하다. 아직은 베타 버전의 신기술도 상당수 존재하고 명확한 가격 정책도 수립되기 전 단계이다. 이 때문에 비용 효율적으로만 접근하면 선택하기 어려운 옵션이다. 그럼에도 불구하고 유의미한 수준의 프로세스 자동화를 구현하기 위해서는 AI 등 신기술의 활용은 선택이 아닌 필수이다. 또한, 보여주기식의 신기술 도입에 그치지 않도록 최초 도입 이후 유지보수나 고도화에 대한 내부역량을 갖추는 것도 핵심이다. 기업 내에 AI 조직을 별도 편제하는 경우가 많은데, RPA 전담조직과 AI 전담조직의 유연한 연계를 모색하고 협업 프로세스를 정의하는 것도 하나의 방법이 될 수 있다.다수 기업들이 컨설팅사의 자문을 받아 마스터플랜을 수립하고 RPA 도입과 전사 확산을 추진한다. 이 과정에서 내부인력이 외부 컨설턴트의 지식과 역량을 이전받아 자체 운영을 시작한다. 필자는 수많은 기업들의 RPA 추진 사이클을 경험했고, 기업 내 다양한 이슈를 해결해왔다. 이를 통해 도출한 하나의 시사점은, 전략이나 지식 스킬보다 더욱 중요한 핵심 성공요인은 내부직원의 인식 변화와 리더십 그룹의 추진동력이라는 점이다. 예상 외로 많은 기업들이 이를 간과한다. 단순하게 생각해보자. 5년 뒤 또는 10년 뒤 미래에 기업들은 RPA를 사용하고 있을까? 피할 수 없는 미래라면, 서둘러 최적의 답안을 고민해야 할 것이다. 글.최창범 PwC컨설팅 파트너해당 기사는 HR Insight 2021년 10월호 기사를 재편집하였습니다.

대기업에 있을 때는 구성원의 행복과 성장을 방해하는 것처럼 느껴지던 HR제도와 정책을 바꾸는 것이 불가능해 보였습니다. 현실과 맞지 않은 인사제도와 비합리적이라고 느낀 인사정책들과 싸우다 지친 저에게 스타트업에서는 HR 제도를 마음껏 만들어 볼 수 있는 권한을 주었습니다.나에게 주어진 이 백지는 처음에는 설레임으로 다가왔지만, 막상 제도 하나하나가 회사의 모든 구성원들에게 매우 큰 영향을 미친다는 점, 그리고 모두가 만족하는 HR제도란 세상에 없다는 것을 깨닫는 순간 그 셀러임이 두려움으로 바뀌었던 기억이 납니다."정말 우리 회사에 맞는 제도일까? 구성원들은 어떻게 받아들일까? 이게... 최선일까?" 이런 고민들로 밤잠을 설치는 스타트업의 HR 담당자들, 즉 예전에 은진기 들에게 이 글이 조금이라도 도움이 되었으면 합니다. 스타트업의 성장 단계별 HR에게 주는 시사점스타트업의 숙명은 빠른 성장이지만, 빠르게 성장을 하다 보면 대부분의 조직들은 라쿠텐의 CEO 미키타니 히로시가 주장한 ‘3·10 배수의 법칙’에 따라 성장통을 겪게 됩니다. 30명 이하인 초창기 스타트업과 300명 이상인 조직은 전혀 다른 문제들에 부딪힐 수밖에 없으며, 그 단계별 진화 과정에 맞춰 집중해야 하는 HR영역들 역시 변화합니다. 예로, 초창기 조직에서는 필수적인 제도(채용/퇴직 절차, 취업규칙, 임금대장 등)들을 잘 마련하고, 회사의 목표와 행동 기준, 만들어 가고 싶은 기업문화의 근간이 되는 비전과 핵심가치 등의 수립 등이 필수적입니다.한가지 유의할 초장기에 집중해야 하는 HR영역에 대한 준비가 안 된다면, 그 다음단계로의 진화를 제대로 할 수가 없습니다. 너무나도 당연한 이야기 같지만, 안타깝게도 기본(수습평가제도, 퇴직절차, 비전/핵심가치, 리더역할 정립 등)도 준비가 안 되었지만 남들 다 한다는 OKR을 시도한다든지 회사를 돋보이게 하는 Employer Branding에 힘쓰는 등 눈에 보이는 것들에 집중하는 스타트업들을 많이 보게 됩니다.바로 눈에 보이는 성과에 욕심이 나더라도 반드시 사전 단계에서 매련했어야 할 제도들을 점검하고 기초를 단단히 하는 것이 정말 중요합니다.**HR제도 설계 시 유의할 점: No Company is the same!**우리 회사에 효과적인 HR제도 설계를 위해서는 회사의 성장단계, 핵심가치, 비즈니스 모델, Industry, 내부 리소스, 노동법, 문화, 리더의 성숙도, 과거의 레거시 등 수많은 요인들을 반영되어야 할 뿐만 아니라, 특히 스타트업들은 너무나도 빠르게 이러한 요인들이 변하기 때문에 정말 어려운 일이라고 생각합니다.물론, HR제도 설계에 정답은 없지만, 제가 직/간접 경험에서 얻은 6 가지 Takeaways를 공유하고자 합니다. Focus on ‘Why’대기업이나 외국계에 있을 때에는 왜 조직개편을 하는지, 왜 호칭제도를 변경했는지, 왜 성과관리 제도를 바꿨는지에 대한 명확한 답변을 듣기가 힘들었습니다. 스타트업의 장점은 HR기획과 운영의 주체가 일치하기에 HR제도를 변경하던가 새로 도입하는 경우, 그 목적과 이유에 대해 구성원들과 사전 & 사후 소통을 할 수 있다는 점입니다. 반드시 이 장점을 살려서 구성원들에게 제도 도입으로 어떤 문제를 해결하려 하거나 어떠한 변화를 원하는 지에 대해 소통하고, 그들의 목소리도 충분히 반영하는 것이 중요합니다. Less is More “완벽함이란 더 이상 보탤 것이 없는 상태가 아니라 더 이상 뺄 것이 없는 상태를 말한다.” - 앙투안 드 생텍쥐페리스타트업 HR제도 설계 시 꼭 참고해야 할 명언이라고 생각합니다. 구성원이 곧 성과의 주체인 스타트업에서는 일당백 하고 있는 구성원들에게 불필요한 제도는 최소화 해야 합니다. 따라서, 인사제도/시스템을 정교하게 만들려고 노력하기 보다는 꼭 필수적인 제도를 단순화하여 도입하는 것에 집중해야 합니다. 성장통 최소화를 위한 미래의 준비 조직이 100명을 향해 가고 있다면 30명을 넘어서는 순간부터 준비를 해 놔야 합니다. 예로, 구성원들의 업무파악이 힘들어지는 100명을 기점으로 성과관리제도 도입을 원한다면 전 단계에서 리더의 정의와 역할, 목표설정과 리더십 1:1 미팅 등의 교육과 충분한 연습이 되어야 원활한 성과관리가 가능합니다. 비즈니스에 대한 이해HR만 알고 회사의 비전, 전략, Biz-Model, 내부 환경에 대한 이해가 없으면 반쪽짜리 HR이라고 생각합니다. 회사의 전략에 맞춰 미래의 조직 구성, 필요한 역량, 그리고 어떤 인재가 필요할지를 미리 고민하고 인재 Pool 확보를 해 놓음으로써 채용에 대한 선제적인 대응이 가능합니다. 철저한 계획 보다는 빠른 실행과 개선스타트업의 숙명은 빠른 성장이기에, HR제도나 체계를 고정하기가 불가능합니다. “이 제도가 맞을까?” 라는 고민을 너무 오래 붙들고 있기보다는 현 상황에 적합하다고 생각하는 제도를 도입하여 실행에 옮기고 구성원들 목소리를 들으면서 지속적으로 개선해 나가는 것이 필요합니다. 어차피 오늘 아무리 정교하고 완벽에 가깝게 세운 제도라도 6개월~1년 후에는 회사의 성장단계 변경으로 인해 또 다시 개편해야 할 가능성이 크기 때문입니다. 너무 상심하지 말고 본인 마음 지키기스타트업 HR담당자들은 열심히 노력하고 고민해서 HR제도를 만들고 운영을 해도 모두가 만족하는 제도는 세상에 없기 때문에 결국 이런 저런 불만들을 직접 듣게 됩니다. 구성원들의 편에 서서 그들의 목소리를 최대한 반영하여 많은 리서치와 고민 끝에 경영진을 어렵게 설득하여 HR제도를 도입했는데, 사내 메신저나 블라인드를 통해 필터 없는 불만들을 듣게 되면 의욕이 떨어지고 내가 여기서 뭘 하고 있나? 생각이 들 수도 있습니다.또한, 기본적으로 구성원들은 HR이 사측이라고 생각하고, 경영진은 HR담당자도 결국 직원이라고 생각하니 중간에서 양측의 고민을 듣고 해결해야 하는 어려운 입장이고, 누구 한테도 털어 놓을 수도 없는 민감한 사항들이 많아 외로울 수도 있습니다. 저의 마지막, 그리고 가장 중요한 바램은 HR담당자들이 본인 마음부터 잘 챙겼으면 합니다. 본인도 짜증나 있으면 표정에서 드러나고, 진심으로 구성원 한명한명 대하기가 힘들 수 밖에 없습니다. 하고싶은 것들은 많겠지만, Burn out 오지 않고, 구성원들이 쓴 소리를 하더라도 너무 상심하지 말고 본인의 마음부터 꼭 잘 챙겼으면 합니다!