저성장 시대의 HR 생존 전략

'DT(Digital Transformation/디지털 전환)'라는 키워드가 최근 몇년간 기업 경영의 화두 중 하나로 떠오르면서 다양한 IT 관련 사내 교육 운영이 HRD 담당자의 필수 업무로 떠올랐습니다. 또한, 급격한 경기 변동으로 인해 긴축 경영이 이어지면서 개발 관련 인력 조달의 방법이 '사서 쓴다'(신규 채용)로부터 '길러서 쓴다'(내부 인력 재교육 : Re-skilling 등)로 이동하는 흐름도 느껴지고 있습니다. 하지만, IT 교육 참가자 - 기획자 - 운영자의 입장을 모두 겪어보며 느낀 기업 내부 IT 교육의 현실은 다소 아쉬운 것도 사실입니다. 한 걸음 더 앞서 가는 IT 교육을 운영하고 싶은 HRD 담당자 분들을 위한 한끗 HR 다섯 번째 이야기, 'IT 교육 담당자를 위한 질문'입니다. ㅇ .-- ㅇ 🪄 1. IT 교육 운영은 왜 필요할까요? ㅇ 이 질문에 대한 답은 여러 방향으로 나뉠 수 있겠지만, 'DT 키워드에 발맞춘 구성원의 역량 향상'이 주된 답일 것 같습니다. 하지만, IT 교육 과정의 참가자 분들도 그렇게 생각할까요? 저의 경우, 지금은 방송통신대학교에서 교육학을 전공하며 조만간 통계/데이터과학을 복수전공할 예정일 정도로 데이터 분야에 대한 관심을 가지고 지속적으로 공부를 이어가고 있지만 상당히 엉뚱한 계기로 '빅데이터'라는 용어를 처음 접했습니다. 2011년 가을, 당시 재직 중이던 회사의 HR 정책에 따라 부서별로 할당된 사내 교육 과정 이수 목표를 채우기 위해 반강제적으로 할당된 온라인 교육과정을 통해서 '빅데이터'를 처음 접했기 때문인데요. 그때만 해도 제가 가지고 있었던 생각은 명확했습니다. ㅇ '지금 내 업무 처리하기에도 바빠 죽겠는데 이걸 대체 왜 들어야 하는거지?' ㅇ 그 당시의 저는 단 한푼의 개발비 예산도 주어지지 않은 상태에서 10,000개가 넘는 전사의 모든 유형자산을 관리할 수 있는 시스템을 기획/개발해야 하는 상황에 처해 있었습니다. 지금 되돌이켜 생각해보면 엑셀 + 파워 쿼리 + 매크로 정도만 조합하면 개발할 수 있는 시스템이지만, 그 당시에는 방법도 몰랐고 아이디어 또는 힌트를 줄 수 있는 분도 주위에 없어서 블랙홀 너머에 혼자 떨어진 기분이었습니다. 부족했던 저의 주니어 시절을 소개한 이유는 간단합니다. 그 당시의 저에게 필요한 교육이 '빅데이터 개론'이었을까요? 그 시간에 파워 쿼리와 매크로를 활용한 업무 자동화 Tool 개발 방법론 강의를 들을 수 있었다면 훨씬 더 나은 성과를 빠르게 만들 수 있었을 것입니다. 즉, 'IT 교육 운영이 왜 필요한가?'는 생각외로 중요하지 않은 질문일 수도 있습니다. 그보다 더 먼저, 본질적으로 고민해야 할 질문은 이것이지 않을까 싶습니다. ㅇ 우리의 교육 참가자는 왜, 어떤 목적으로 해당 교육을 신청한 것일까요? ㅇ .-- ㅇ 🪄 2. 교육 참가자의 사전 지식 수준은 어느정도일까요? ㅇ '걷기부터 가능해야 뜀박질도 할 수 있다'는 것은 상식적인 이야기입니다. 그런데, 우리의 IT 교육은 지금 '걷기'를 가르치고 있을까요? 질문을 조금 바꿔보겠습니다. 다수의 대기업이 'DT' 키워드에 주목하여 다양한 사내 IT 교육과정을 운영하고 있습니다. 해당 과정을 통해서 '파이썬', 'SQL' 등의 각종 프로그래밍 언어에 대한 기초적인 맛보기 단계를 경험한 구성원 또한 점차 증가하고 있는 추세입니다. 그런데, 해당 구성원 모두에게 '파이썬'과 'SQL'이 유료 교육을 수강해야 할만큼 꼭 필요할까요? 경기가 나쁘지 않아서 HRD 관련 예산이 충분히 주어지는 시기에는 'DT'에 대한 범용적 이해의 차원에서 '파이썬'이나 'SQL'을 수강하는 것 또한 좋은 투자가 될 수 있습니다. 하지만, 자원은 한정되어 있고 그 안에서 최적의 해를 찾아야 하는 시기에는 좀 더 단기적/가시적 성과를 거둘 수 있는 교육의 운영이 필요합니다. 앞서 1번 질문에서 소개 드렸던 저 자신의 사례에 빗대어 말씀드리자면, '빅데이터 개론'보다는 '파워 쿼리와 매크로를 활용한 업무 자동화 Tool 개발 방법'이 지금의 필요에 맞닿아 있을 수 있습니다. 비슷한 맥락에서, 데이터 분석 프로세스를 진행할 때에 Raw Data의 크기가 크지 않다면 파이썬과 SQL을 조합해서 대시보드를 만드는 것보다 엑셀을 이용해서 데이터를 가공하고 차트 기능으로 시각화를 하는 것이 더 빠르고 효율적인 문제 해결책을 찾는 방법일 수 있습니다. 엑셀의 경우 비전공자 사무직의 경우에도 어느 정도의 사전 지식을 가지고 있을 가능성이 좀 더 높기 때문에 교육과정을 이해하고 실제 업무에 적용하는 속도 또한 그만큼 빨라지기 때문입니다. 다시 원래의 질문으로 돌아가겠습니다. 우리가 운영할 교육과정에 참가하는 분들께서 가지고 계신 사전 지식 수준은 어느정도일까요? 이 질문이 필요한 이유를 앞서 예시로 든 SQL과 엑셀을 가지고 말씀드리자면 다음과 같습니다. 엑셀을 잘 다루는 분이 SQL도 훨씬 빨리 배울 가능성이 높습니다. (기본적인 논리 구조가 비슷합니다.) SQL도 솔루션의 종류가 다양하고, 종류별로 초기 학습자가 느끼는 난이도 차이도 큽니다. 실제 현업에서 자주 사용되고, 교육과정을 운영할 때에도 자주 접하게 되는 SQL 솔루션으로는 MySQL, PostgreSQL, Oracle 등이 있습니다. 이 모든 솔루션은 같은 SQL이지만 특징이 다릅니다. MySQL : 오픈소스이기 때문에 초기 진입 장벽이 낮고, 배우기도 쉽습니다. PostgreSQL : 고급 기능이 많고 확장성이 뛰어나지만, Windows 기반 PC에 초기 셋팅을 진행할 시 각종 오류가 다양하게 많이 발생하여 초기 진입 장벽이 다소 높습니다. Oracle : 보안 기능이 강력하여 대기업에서 많이 사용하지만, 학습 과정에서 개인이 개별적으로 학습할 시 라이선스 비용 문제에 부딪힐 수 있습니다. 위와 같은 특성을 고려할 시, '평생 처음으로 SQL을 배우는 비전공자 사무직군'을 대상으로 하는 교육과정과 '컴퓨터공학을 전공한 개발직군'을 대상으로 하는 교육과정이 필요로 하는 SQL 솔루션은 다를 가능성이 높습니다. 특히, 비전공자 대상으로 3~4일 단기과정으로 SQL 입문/초급 과정을 운영할 시 PostgreSQL을 기준으로 교육과정을 운영하면 Windows 기반 PC 상에서 발생하는 셋팅 문제 때문에 애를 먹을 가능성이 높습니다. 이 경우, 비전공자의 특성상 다양한 에러 메시지에 대한 자체 대응이 어렵기 때문에 교육과정 초반에 해당 오류 해결을 위해 많은 시간이 투입되어 커리큘럼 정상 진행에 방해가 될 위험성도 있습니다. 즉, 최신 트랜드의 기술이 'DT'의 답은 아닙니다. 누군가에게는 PostgreSQL이나 Oracle SQL 솔루션이 필요하겠지만, 다른 누군가에게는 MySQL이나 엑셀 스프레드시트만으로도 '적정 기술'일 수 있습니다. 혹은, 지금 당장 PostgreSQL이나 Oracle SQL 솔루션을 다루기에는 SQL의 기본 개념과 원리조차 생소한 교육 참가자도 다수 존재할 수 있습니다. 이러한 교육 참가자에게는 그에 맞는 '적정 기술'이 최신 트랜드를 반영한 기술보다 현실적으로 더 와닿는 교육 과정일 것입니다. ㅇ .-- ㅇ 🪄 3. 우리 회사는 지금 어떤 기술을 사용하고 있나요? ㅇ 경영학 또는 교육학을 전공하신 후에 HRD 담당자로 일하고 계시다면 이 질문이 가장 어려운 질문일 수 있습니다. IT 기술의 특성상, 사내에서 사용되고 있는 기술(소위 말하는 '기술 스택')은 계속 변화하기 때문에 지속적으로 업데이트 해야한다는 점이 이러한 어려움을 가중시키는 것 또한 사실입니다. 하지만, 많은 시간/자원과 노력을 들여 기획하고 운영한 교육과정이 현업에서 적극적으로 사용되기 위해서는 기술 스택을 고려해야만 합니다. 각 분야별 기술 스택의 대표적인 예를 들자면 다음과 같습니다. SQL : MySQL, PostgreSQL, Oracle SQL, MariaDB, NoSQL 등 데이터 분석 : Python, R, SASS 패키지 등 프론트엔드 개발 : HTML, CSS, Javascript 등 백엔드 개발 : PHP, Node.js, Javascript, C++, C#, Java, Python 등 ERP : SAP, Oracle, 더존 등 게임 개발용 3D 그래픽 솔루션 도구 : 언리얼 엔진, 유니티 엔진 등 백엔드 개발의 표준 언어를 C++로 사용하고 있는 회사에서 Python을 기반으로 하는 백엔드 관련 교육과정을 운영하는 것은 전사 성과 향상에 있어 큰 의미가 없습니다. 물론, 최근 트랜드에 기반한 새로운 언어를 교육과정에 추가하는 것이 장기적인 전사 성과에는 유의미한 영향을 미칠 수 있지만 지금의 필요를 채워주기에는 역부족이기 때문입니다. 최악의 상황을 가정할 시, HRD 담당자가 기술 스택에 대한 이해가 부족한 경우 실제 교육 현장에서는 다음과 같은 부작용이 발생할 수 있습니다. 교육 참가자의 교육과정 개설 내역에 대한 불만 필요 기술 스택 분야에 대한 강사 구인 상의 어려움으로 인한 교육과정 개설 불가 (교육 운영 담당 외주 업체의 제안을 전적으로 수용할 시) 사내 기술 스택과 무관한 기술에 대한 교육 개설 교육 운영 담당 외주 업체 관계자(또는 교육과정 담당 강사)가 사내 HRD 담당자를 무시하는 경우 즉, IT 교육과정 기획/운영을 맡고 있다면 기술 트랜드와 사내 기술 스택에 대한 이해를 어느 정도는 갖춰야 합니다. 담당 업무에 대해 무탈하게 처리하고 시시각각으로 바뀌는 HR 트랜드를 쫓아가기에도 시간이 부족한 것은 사실이지만, 기술 트랜드와 사내 기술 스택을 놓치고 있다면 자신도 모르는 사이에 어딘가에서 뒷담화나 무시의 대상이 될 위험성이 높으며 그만큼 성공적인 IT 교육 운영으로부터는 멀어지기 때문입니다. ㅇ .-- ㅇ 세상에 어렵지 않은 일은 없지만, 사내 IT 교육 기획/운영이야말로 다양한 요소를 고려해야 한다는 점에서 여러 형태의 현실적인 어려움을 겪고는 합니다. 저 또한 (교육 운영 담당 외주 업체의 입장에서) '어떻게 하면 사내 IT 교육 기획/운영 담당자 분들을 가장 효율적이고 효과적으로 도울 수 있을까?'라는 질문을 수없이 스스로에게 되뇌이며 다양한 장/단기 교육과정을 운영했습니다. ㅇ 출처 : 뿅뿅지구오락실 시즌1 ㅇ (너무나 뻔한 답이라서 죄송스럽지만) 저는 그 답을 엉뚱하게도 제가 좋아하는 예능 프로그램인 '뿅뿅지구오락실'에서 찾았습니다. 해당 프로그램의 출연자 중 한 명인 래퍼 이영지씨는 시즌 1에서 함께 출연한 개그우먼 이은지씨에게 "언니는 사랑이 뭐라고 생각하세요?"라는 질문을 합니다. 그리고, 시즌 2에서는 반대로 이은지씨가 이영지씨에게 '사진을 잘 찍는 방법'에 대해 묻습니다. 그 때, 이영지씨는 다음과 같이 답합니다. "다른 특별한 것은 없어, 피사체를 사랑하면 돼." ㅇ 출처 : 뿅뿅지구오락실 시즌2 ㅇ 교육이야말로 '참가자를 사랑하는 것'이 '교육과정을 잘 기획/운영하는 방법'이지 않나 싶습니다. 교육 참가자에 대한 관심과 사랑을 바탕으로 그들의 현재 상황(배경지식 수준/사내 기술 스택 및 관련 환경)과 미래 목표 지점(수강 목적) 사이의 간극을 가장 효율적이고 효과적으로 메울 수 있는 방법을 만들어줄 수 있다면 HR 방법론이나 교육학 분야에 대한 지식과 경험의 부족을 뛰어넘어 좋은 사내 IT 교육을 만들고 운영할 수 있을 것이라는 개인적인 믿음을 여러분께 소개하며 오늘의 글을 마무리하겠습니다. ㅇ 추신. 다음 글에서 보시고 싶으신 주제가 있으시다면 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다! :) ㅇ .-- ㅇ < 한끗 HR 다른 글 바로가기 > ① 지원자를 배려하는 HR ② 신규 입사자를 응원하는 HR ③ 퇴직자를 배려하는 HR ④ 이별의 예의를 아는 HR ㅇ

<** **Z세대의 “3요”에 대한 생각> 사람관리 중 최근 많이 다루는 주제는 단연코 Z세대에 대한 것이다(MZ는 이미 지났고 이젠 알파, Z세대로 규정되고 있는 추세다) 언젠가 필자는 업무지시를 거부하는 Z세대 팀원들에 대한 팀장들의 고충을 들은 적이 있다. 이른바 “제가요? 이걸요? 왜요?”로 표현되는 "3요"다(실제로 이렇게 직설적으로 이야기하지는 않겠지만 대략 이러한 뉘앙스로 말하는 경우도 적지 않게 있다는 것). 어떻게 보면 지금 팀장들이 사원 대리일 때는 상상할 수도 없던 일이지만 이제 예전과는 확연히 다른 분위기가 펼쳐지고 있다. 그리고 실제로 벌어지고 있는 일이다. 때로는 황당하기도 하고 괘씸하다 생각도 들지만 이런 상황에는 좀 더 이성적으로 접근할 필요가 있다. 이들은 왜 이렇게 거침이 없을까? 필자의 생각은 이렇다. 예전에는 일이 나에게 어떤 의미가 있는지 생각하기도 전에 “조직에서 주어진 일은 무조건 해야 한다”라는 “무리인식”이 더 강했다. 하지만 생각해 보면 그때도 “성장 없는 직무"라고 여겨지는 일, "왜 해야 하는지 이해가 잘 안 되는 일"에 대해선 마음속으로 불만이 있었고 동료들 간에 술 한잔을 기울이면서 푸념을 하곤 했던 것 같다. 다만 대놓고 말하지 못했을 뿐. 하지만 이제는 다르다. 무조건적인 “무리의 성장”보다 “개인의 성장”이 더 중요해졌고, Z세대들에겐 반드시 짚고 넘어가야 할 문제일 수도 있다. 의미없이 “소모”될 순 없다는 생각 때문이다. 또한 최근의 조직개발, 인사정책의 기류는 성과의 질을 높이기 위해 최적의 개인 경험(직원경험)이 중요해졌고 개인의 성장을 어떻게 조직의 성장으로 연결시킬 수 있는가로 바뀌고 있다. 필자는 이 문제가 Z세대만의 문제라고 보진 않는다. 생각해 보자. 나는 예전에 그런 생각을 안 했을까? 부장님은 안 그랬을까? 우리는 자신의 성장과 내 미래를 위해 회사를 다니고 일을 하는 사람들이다. 다시 말해 Z세대뿐 아니라 그 누구도 성장 없는 직무에 몰입할 수 없다는 것이다. 이것이 본질이다. 우리는 Z세대를 어떻게 대해야 할지를 고민하는 것보다 어떻게 해야 일을 더 가치 있게 만들 수 있을까에 집중해야 한다는 것이다. 아래는 Z세대에 대한 특성을 실은 한 보고서(인터비즈 재인용) 내용을 발췌한 것이다. 이들은 어떤 특성을 갖고 있는지 그리고 다른 세대와는 무엇이 다른지 한번 살펴보자. “Z세대가 보이는 독특한 성향은 무엇일까? 인정 욕구가 크면서 동시에 철저히 독립적이라는 것이다. Z세대의 73%는 조직 내 누군가가 자신에게 조언해 주고 인정과 칭찬, 피드백을 통해 도움을 줬으면 좋겠다고 생각한다. 일터에서 적절하고 적시적이며 충분한 피드백을 받기 원하는 것이다. 하지만 이들이 조직이나 타인에게 의존적이라고 오해해선 안 된다. 성장하려면 주변과 조직의 적절한 도움이 필수지만 스스로 경쟁력을 갖추지 못하면 언제든 주변과 조직에 의해 소진되고 도태될 수 있음을 인식하고 있기 때문이다. 인정 욕구가 크면서 동시에 철저히 독립적인 이들의 양면성은 변덕스럽고 불확실하며 복잡하고 애매모호한 환경에 적응하기 위해 진화된 생존 전략이라 할 수 있다. 이들의 75%는 현재 회사에서 앞으로도 학습과 성장의 기회가 주어진다면 이직하지 않을 것이라 응답.했다. 지속적 학습과 이를 통한 성장만이 자신의 부가가치를 창출하고 존재감을 유지해 특정 조직에 대한 의존도를 낮출 수 있다고 믿는 것이다.” .Feldmann, D. (2013). Inspiring the Next Generation Workforce: The 2013 Millennial Impact Report, 23. Indianapolis, IN: Achieve Guidance. 인터비즈 휴탈리티리더십 https://blog.naver.com/businessinsight/222691388465 물론 정치 경제상황, 문화의 변화 등 세상의 변화에 따라 세대 간의 가치관은 달라질 수 있다. Z세대가 더 독립적이고 개인적이며 생존에 특화되어 있으며 조직의존도(충성도)가 낮을 수 있다. 하지만 필자가 생각하는 조직관리의 핵심은 기성세대와 Z세대와 다르지 않다. 결국 사람의 “본성”은 같기 때문이다. Z세대가 참을성이 없고 이직을 자주 한다거나 조직에 덜 희생적이라고 해서 그렇지 않은 기성세대는 이들보다 더 나은 삶을 산다고 말할 수 있을까? 더 나은 성과를 만들고 있다고 확신할 수 있을까? 문제의 본질은 새로운 세대의 출현에 "반응"하는 것이 아니다. 중요한 것은 시대가 변해도 변하지 않는 리더의 덕목이며 그중 하나인 “역지사지”의 모습으로 "대응"하냐 그렇지 않냐의 문제다. 문제의 근원적 해결은 멀리 있지 않다. 그리고Z세대를 이해하고 이들과 잘 지내는 방법 또한 신박한 무엇인가가 있는 것도 아니다. 나이가 많든 적든 경험이 많든 없든 내가 싫은 것은 남도 싫은 것이다. 내가 불편한 것은 남들도 불편한 것이다. 내가 느끼기에 이 조직에 성장이 없다면 다른 사람도 그렇게 생각할 것이다. Z세대가 이직이 잦다면 그 원인이 다른사람들에게는 보이지 않을까? 정도의 차이는 있을 수 있지만 결국 원인이 분명하다면 다른 사람 또한 계속 이직을 시도할 것이다. 사람들이 생각하는 것은 대부분 비슷하기 때문이다. <Z세대에게 Yes를 이끌어 내는 법> 첫 번째, 감정이 아니라 이성적으로 생각하자. <역지사지는 황금률이다> 역지사지의 모습을 갖는 것은 쉽기도 하고 어렵기도 하다. 왜 그럴까? 그럴 생각이 있는 사람은 그것이 가능해지기 때문이다. 특별한 스킬이 없어도 상대방 입장에서 생각하고 행동하기 때문에 함께 문제를 해결해 나갈 수 있다. 진솔한 대화가 가능하다는 것이다. 하지만 애초부터 그럴 생각이 없는 사람은 처음부터 이해가 불가능하다. “라테”를 말하며 혀를 차는 것 외에 할 수 있는 건 없다. 결국 스스로 문제를 해결하지 못하고 어제도 오늘도 내일도 전문가라는 사람들만 찾아 나서다가 끝이 날 것이다. 생각의 문제라는 것이다. 입장을 바꿔 생각한다면 어떨까? 만약 내가 하는 일이 "가치가 떨어지고 성장 없는 일"이라면 나는 어떻게 할까? "해야 할 이유를 잘 모르겠는 일"을 해야 한다면 나는 어떤 생각이 들까? 역지사지를 해 보면 감정적인 반응보다 이성적인 대응을 할 수 있다. 두 번째, 설득이 아니라 납득이다 매사 모든 일이 가치 있고 하고 싶은 일일 수는 없다. 회사 일이란 게 어떻게 그럴 수 있을까. 때로는 하고 싶은 일 보다 해야 하는 일이 더 많을 수 있다. 너무 급한 일이라 위에서 떨어진 일을 군말 없이 그냥 해 내야 할 경우도 있다. 하지만 여기서 중요한 포인트가 있다.대부분 팀장들은 팀원을 "설득"하려 한다. 소통한다고 생각하는 것이다. 물론 나쁘지 않은 시도다. 하지만 조금만 더 생각해 보면 설득은 나의 논리로 상대방을 굴복시키는 느낌이다. 설득은 감정이 들어가며 설득하는 자와 설득당하는 자가 존재한다. 하지만 납득은 다르다. "내가 납득했다 납득하다"라는 말로 표현되며 이는 능동형이다. 즉, 네가 아니라 내가 이해를 했다는 것이다. 납득은 상대방이 주체적으로 이해하고 결정할 수 있도록 도와주는 것이다. 납득은 말로 상대방을 굴복시키는 것이 아니라 정보를 주고 흐름을 함께 공유하여 착수단계의 이해도를 높여주는 것이다. 다시 말하자면 일의 하인이 아니라 주인이 되게 도와주는 것이다. 물론 손이 더 많이 가고 뭔가 돌아가는 느낌도 있겠지만 팀원들이 이런 리더십에 익숙해지면 나중엔 더 빠른 속도를 낼 수 있다. 마치 큰 바퀴를 굴리려 할때 처음엔 힘들지만 한번 힘을 받으면 엄청난 속도로 스스로 굴러가듯이 말이다. 세 번째. 일을 설계하는 <구조화>로 일 습관을 들이게 하자 Z세대는 톡툭 튀는 아이디어가 좋고 새롭고 빠르고 쉽게 할 수 있는 일에 능하다. 이런 면은 장점이다. 하지만 지구력이 딸리고 흥미를 잃어버리면 쉽게 포기한다는 단점도 있다(일반화는 아니지만 대략 그런 면이 보인다는 것). 장점을 더 확대하고 강화하는 것이 가장 좋지만 때로는 단점을 조금만 개선하게 해 주어도 개인적 성장에 크 도움이 될 것이다. **일에 지구력이 떨어지고 흥미를 잃는다는 것은 "일"이 되어가게 하는 "구조"에 익숙하지 않다는 것이다.**구조화는 연결이며 영향이며 순서다. 하나의 일이 시작됨에 따라 그 순서가 어떻게 흘러가며 무엇에 영향을 미칠지, 이 일을 잘해 내면 나는, 회사는 어떤 도움이 될지 등 그림이 그려지는 구조화를 할 수 있게 하는 것이다. 이런 방식을 일 습관이 되게 해 주면 팀원 역량향상에도 큰 도움이 될 것이다. 팀원도 본인에게 도움이 된다면 결코 마다하진 않을 것이다. 4. 마지막, 인정해야 할 시기가 왔다. 이제 조직은, 리더들이 “인정” 해야 할 시기가 왔다는 것이다. 인정은 그들(Z세대)의 생각과 습성을 그대로 수용할 수밖에 없다는 수동적 태도가 아니라 조직의 영역과 개인의 영역이 명확히 구분될 수밖에 없음을 인정하는 것이다. 또한 개인의 영역과 성장을 더 많이 이해하고 인정해 주는 것이 결코 조직을 후퇴시키는 것이 아님을 이해하고 시도하고 증명해 낼 필요가 있다는 것이다. 이것이 새로운 생각이고 새로운 시도가 될 때 Z세대와 기성세대와의 간극은 좁혀질 것이다. 아니, 리더와 모든 구성원들과의 진심 어린 소통이 비로소 시작될 것이다.