팀코칭6. 스위스 시계처럼 돌아가는 팀을 원한다고요?
우리나라 대표 회사에 다니는 분을 만났다. 대화 도중 회사가 마치 스위스 시계처럼 딱 맞춰서 착착 돌아가는 느낌이 있다고 하니 그런 팀도 있고, 아닌 팀도 있다고 한다. 어떤 팀은 합이 잘 맞아 일하는 힘의 효과가 충분히 나는 팀이 있고, 어떤 팀은 서로의 관계가 헐거워 누군가는 열심히 노력하지만 그만큼의 성과가 안 나오는 팀도 있다.또한 밖에서는 자신의 회사를 그렇게 보지만 안에 있는 자신은 그것을 잘 모르겠다고 한다. 오랫동안 일한 본인에게는 체계적으로 일을 하고, 성과를 중시하고, 최고의 효율성을 생각하는 것이 기본이라 딱히 어렵지는 않다고 한다. 다만 자신에게 주어지는 일과 어떤 사람과 일 하느냐에 따라 어려움의 정도는 다르다고 했다.우리는 조직이나 팀을 잘 이해하기 위해 기계에 비유를 하지만 실제 일하는 우리는 기계가 아니라 사람이다. 그래서 어렵다. 각자의 생각이 수시로 바뀌고, 마음과 에너지도 다르고, 서로의 말과 표정으로 분위기가 바뀌는 살아있는 생명체이기 때문에 어렵다. 그렇다면 팀이 잘 돌아가기 위해서는 인재의 어떤 부분을 확인해야 할까?먼저 현재의 팀 구성원은 팀의 목적, 목표에 기여할 수 있는 역량을 갖추었는지 점검한다. 그것에 맞춰 팀 구성원의 역할을 맡긴다. 다만 일방적으로 역할을 주기보다 팀원 개개인이 고유한 능력을 인식하고 활용하여 성장할 수 있도록 충분히 대화하고, 팀원 스스로 업무나 역할을 선택, 결정할 수 있게 한다. 이에 따라 팀원은 자신의 능력을 발휘할 기회를 가짐으로써 업무 몰입도를 높일 수 있다. 팀장과 팀원의 의견이 다를 경우 서로의 생각을 충분히 나누고 합의된 결과에 따른다.둘째 팀 구성원은 상호 협력적으로 일하기 위해 협업 기술을 갖추었는지 점검한다. 팀에는 다른 배경과 경험, 지식과 능력을 가진 팀원들이 있다. 팀원 개개인마다 독립적으로 수행하는 역할과 업무를 맡고 있지만 다른 팀원들과 관계 속에서 상호 작용하며 일한다. 서로 일하는 방식이나 사고 방식 및 소통하는 방식들이 다를 수밖에 없으며 갈등을 일으키는 원인이 되기도 한다. 협업 기술을 갖추었는지 확인하고 필요 시 개인 성장의 기회를 주거나 팀 내에서 관련 학습을 통해 부족한 부분을 채우도록 한다.셋째 다양한 관점을 가진 팀원들로 구성되어 있는지 점검한다. 팀원을 구성할 때는 한 가지 색깔의 구성원보다는 다양한 배경과 능력, 관점을 가진 구성원을 포함시키는 것이 유리하다. 불확실하고 모호하며 변화무쌍한 시대에 꾸준히 성장하는 팀이 되려면 유연하고 창의적인 문화와 성과를 만들 수 있어야 한다. 그러려면 팀은 획일적인 관점보다 다양한 관점을 환영하고 그들의 창의성을 적극 활용할 수 있어야 할 것이다. 팀을 현재 완성된 단계로 보기 보다 언제나 최적의 팀 구성을 고려하고, 이에 맞춰 필요한 팀원을 확보할 수 있도록 노력해야 한다. 적합한 인재에 대한 팀 코칭은 팀의 현재와 미래 성장을 견인할 인재를 팀으로 하여금 점검하고 갖추도록 지원하는 것이 목적이다. 팀 코칭에서는 팀의 목적과 목표를 이룰 팀원 개개인의 필요 역량을 알고 서로 다른 팀원들과 협업하기 위한 기술을 습득하고 다양한 관점을 팀의 성과 창출에 활용하는 방법을 알게 된다. 이를 통해 팀원 개개인은 역량 개발 계획을 세우게 된다.특히 팀원 개개인의 특성, 능력, 방식에 대한 이해와 인식을 깊이 해야 한다. 팀원 개개인의 성격과 팀원 간의 역할을 들여다보고 이것이 팀 성과에 어떠한 영향을 주는지를 알아차려야 한다. 또 팀에 기여하기 위해 팀원 개인의 능력을 창의적으로 활용할 방법도 찾아야 한다.팀의 강력한 목적이나 목표도 그리고 건강한 구조도 팀 구성원의 실천 없이 이룰 수 없다. 또한 팀 코칭의 중요한 성과 가운데 하나는 팀원 개개인의 성장이다. 팀원 자신도 고유한 특성과 능력, 방식을 깨닫고 성장할 수 있다. 자신이 평소 팀과 다른 팀원들에게 기여하고 있다는 사실을 공유하게 되면서 존재 가치를 알게 된다. 자신과 다른 팀원들을 더 깊고 넓게 이해하고, 상호 존중과 신뢰하는 모습을 볼 수 있다. 작은 시계도, 큰 유조선도, 우리 팀도 그냥 돌아가지 않는다. 그 안에 주어진 자신의 역할을 충실히 수행하고, 서로 간의 관계에서 힘이 잘 전달되고, 팀이 기대하는 방향에 맞게 움직일 때 고성과가 나오는 것이다. 구성원 한 명의 성장을 살펴보는 것이 개인 코칭의 접근이었다면, 팀 전체를 하나의 유기체로 보고 그것이 잘 돌아가도록 찾아보고 돕는 것이 팀 코칭의 관점이다. 팀 전체를 기준으로 살펴볼 때도 꼭 기억해야 할 것은 사람은 기계가 아니라는 점. 그래서 더 소중하고, 성장 가능성도, 가치도 훨씬 크다. 스위스 시계는 비교할 수 없을 만큼.
이형준 in 인살롱 ・ 2024.02.04 HRDer 없는 스타트업은 '리더십 교육' 어떻게 해야 할까?
본 글은 HRD (L&D, 교육) 담당자 없는 HR분들께 조금이라도 도움이 되고 싶어서 작성했습니다. HRD (교육, L&D) 담당자 없는 HR팀이 운영되는 기업이 참 많습니다. 여러 이유가 있겠지만 일단 좋은 HRDer가 귀합니다. 필자의 짧은 경험을 비추어 봐도, HRDer 분들은 타인의 성장을 위해 몰입하고 함께 기뻐할 수 있는 매우 이타적인 성품 뿐 아니라 교육의 효과가 더디게 나타남에도 끈질기게 프로그램과 강의안을 파고들어 완성하는 역량을 갖춘 귀한 분들이셨습니다. 또 다른 이유는 교육을 긴급하고 중요하다고 생각하지 때문입니다. HRM (평가/보상/승진/급여/노무/기획 등) 과 채용은 정말 급하고 중요하다고 생각하지만 HRD 파트는 사업환경이 조금 어려워지기만 해도 예산을 삭감하거나 교육을 줄이고 HRDer 의 과업을 바꾸는 경우도 심심치 않게 발견됩니다. 그런데 재미있는 것은 내부의 교육에 대한 Needs 는 늘 강하다는 것 입니다. 기업이 기본적으로 학습능력과 학구열이 높은 분들을 선별해서 뽑기도 하고, 산업의 변화과 기술의 발전이 눈부시게 빠른 것이 교육에 대한 요청과 투자가 요구되는 이유일 것 입니다. 특히 조직의 수준을 한 단계 끌어올리면서 조직 체계를 탄탄하게 갖추고 싶어하는 스타트업 단계에서는 '리더십 교육' 에 대한 니즈가 더욱 강하게 발견됩니다. 필자는 대기업의 HR 신입으로 입사해서 10년 넘게 채용/교육/기획/HRM 등을 두루 거치며 (운 좋게도) HR총괄까지 경험한 후 물류 가시성 IT솔루션 스타트업인 (주) 윌로(www.willog.io) 에 합류했습니다. 시리즈A 일 때에 합류했는데, 현재는 시리즈B 를 성공적으로 유치했고, 30명 초반이던 기업이 40명을 넘겨 각 기능조직이 점차 얇은 위계체계를 갖추고, 일하는 방식도 정비하고 있습니다. 인살롱에 기재했었던 "조직몰입도 진단" 을 해보았고, 제 결론은 '초보팀장을 대상으로 한 리더십 교육'이 필요하다 였습니다. 구성원분들께서 1-on-1을 통해, 자신의 목표와 성장에 대한 이야기를 정기적으로 리더와 하고 싶어했는데요. 문화의 구축의 Key 가 초보팀장, 흔히 말하는 First Line Manager 에 대한 리더십 역량/스킬 향상이라 봤기 때문입니다. 그런데 저희 조직에도 HRDer 는 없습니다. 저가 HR 전반을 감사하게도 다 해봤고, 교육팀장도 잠시 해봤지만 이 파트가 완전한 전문분야는 아닙니다. 그렇다면 저같이 스타트업의 환경에 있으면서 HRD의 니즈가 올라오는데 HRD 담당자가 없는 곳은 어떻게 교육해야 할까요? 서론이 길었는데 잠시 저의 고민의 결과값과 실행의 과정을 나누려 합니다. 유사한 상황에 계신 분이라면 제가 세팅한 커리큘럼과 방법론을 그대로 따라해 보시는 것도 추천 드립니다. 교육의 실행을 너무 두려워하실 필요는 없고, 부족한 재정 하에서 외부 전문가에게 사내 교육을 바로 맡기는 것의 ROI 도 따져보셔야 하기 때문에 일단 먼저 한번 해보시면 좋겠습니다. 누구나 알고 계시는 6하원칙에 따라 초보팀장 리더십 교육을 분해해서 설명드려 봅니다. . 언제 : 초보팀장 리더십 교육의 '주기'와 실행'요일' 에 대한 고민. 실행요일은 실무에 부담이 없는 금요일로 선택을 했습니다. 시간대는 모듈을 3개 정도로 잡았습니다. 점심 시간대에 모여서 점심을 같이 먹으면서 담소를 나누고, 바로 시작하는 방법이 하나 있고, (식사는 회사에서 제공. 일종의 베네핏) 오전 시간 일찍 모여서 아침을 먹고 하는 방법도 있습니다. 회사에 따라 출근 시간 전에 하는 곳도 있는데 추천하지는 않습니다. 오후 3시 가장 졸린 시간에 모여서 하는 방법도 있는데요. 결론적으로는 점심시간대에 모여서 하는 방법이 가장 분위기가 좋았습니다. 식사하며 이런저런 이야기도 나눌 수 있고, 실무에 영향을 가장 덜 주는 방법이었습니다. 주기는 월에 2번으로 했습니다. 1회차 때는 해당 커리큘럼에 대한 Input 을 위주로, 2회차 때는 Input 에 대한 실제 실행을 쉐어하고 1회차 교육 피드백 때에 나온 내용을 바탕으로 보강을 하는 방법입니다. 커리큘럼 하나에 대해 반복으로 함께 학습을 하니 좀 더 단단해 지는 느낌이라는 평이 있었습니다. . 어디서 : 교육장소는 실무공간과 분리된 곳이어야 한다. 별도의 인재개발원이 있을리 없는 스타트업 환경이기 때문에, 다른 공유오피스의 회의실을 빌리거나 라운지를 일부 별도 공간화 하면서 하는 방법이 필요한데요. 핵심은 실무와 분리를 시켜주고 교육을 못 받는 분들이 행여 불필요한 오해를 하지 않도록 (대상자 선정의 기준 같은 것) 하는 것이 중요합니다. . 누가 : Story와 이론을 함께 이야기 할 수 있는 사람이면 좋습니다. 현재 제 글은 HRer께서 직접 하는 것을 전제로 하기에 강의안에 HRer 자신의 Story 를 녹여서 설명해 주시는 것도 좋습니다. 혹시 경험이 아직 부족하시다면, 실리콘밸리나 한국의 유명한 경영자 사례를 들어서 설명하시면 설득력이 생깁니다. 강조 드리고 싶은 것은 'Story' 입니다. Story 가 기억에 강하게 남습니다. 현 회사 CEO의 리더십 성공스토리도 좋고, C레벨 중 경험이 긴 분의 성공스토리도 좋습니다. 외부 사례도 좋구요. 이론 중심으로 교육을 구성하시면 구성원들은 금세 지치고 방대한 리더십 이론을 잘 못 알아 듣습니다. 첫째도 사례, 둘째도 사례 입니다. 셋째는 적용과 나눔이고요. . 무엇 : 커리큘럼은 교육 대상자들에게 직접 필요한 것을 물어보는 방법이 가장 좋습니다. 일단 78개 정도로 잡아보시면 좋겠습니다. 제가 20대 후반30대 초중반의 초보 팀장님들께 여쭤 보니 대략 아래와 같은 주제들이 공통적으로 나왔습니다. "Interaction with collaborators" : 상호작용과 협업... 영원한 어젠더 이고, 스타트업은 특히 이게 잘 안됩니다."People & Organization" : 나/타인/조직을 이해하는 것. 나아가 효과적인 조직형태와 규모를 고민하는 것이죠."Manage Up & Peers & Yourself" : 상사관리, 동료관리(갈등관리), 자기관리(시간,성과 등)"Project" : 프로젝트 방법론, WBS, 고객조사**"Risk & Expectation & Partners"** : 외주관리, 위험관리, 기대관리**"Finance"** : 재무제표와 기초적인 재무이론에 대한 강의**"Business Basic"** : 일 잘하는 사람들의 특성과 스킬**"기타"** : AI 등 최신기술, 코칭기술 등 . 어떻게 : 교육대상자들 간의 아이스브레이킹부터 시작하세요. 바로 강의자료 띄워서 시작하기 보다는 아이스 브레이킹부터 10분 정도 시작하시길 추천 드립니다. 대상자분들 서로 알아가게 하는 것도 좋고, 지난 시간 복습으로 시작하셔도 좋고, 간단한 게임으로 하셔도 좋습니다. 분위기를 먼저 Warm-up 하셔서 마음을 열게 하고 교육을 시작하셔야 받아 들이는 정도도 좋았습니다. 일방적인 Input 은 의미가 적습니다. Story 위주로 풀어주고, 생각해 보게 하고, 조별로 쉐어하게 하고, 가능하면 발표도 해보게 하는 것이 좋습니다. 실제 저는 2번의 교육을 실행했습니다. Interaction with collaborators 를 실행했을 때에 반응이 참 좋았고, 제 Story 뿐만 아니라, CTO (외국회사 20년 경험) 의 Story 를 풀어내어 공감을 높였습니다. 협업자와의 상호작용을 이야기 하다보니 소결론이 "Getting to yes" 즉, 협상이라는 키워드로 귀결되었고 마침 같은 제목의 "Getting to yes" 라는 책을 발견하여, 구매하여 읽고 서로 토론하는 시간도 갖게 됐습니다. 토론할 때에는 다른 회의실로 장소를 옮겨 가볍게 맥주도 한 모금씩 하면서, 사례나 궁금했던 점을 물어보며 마무리 하니 참 좋았습니다. 그 덕분인지 2번째 교육인 People & Organization 을 할 때에는 교육 신청자가 늘었고, 다양한 직군의 동료분들께서 함께 참여해 주셨습니다. 물론 아쉽고 보완할 점도 있었습니다. 예상했던 것이지만 조별토론과 발표는 원활하지는 않았어서 강의를 진행하면서 구성원분들께 질문을 던지고 답을 들어보면서 하는 형태로 변경하기도 했습니다. 이 부분은 구성원의 성숙도와 분위기가 많이 좌우하니, 너무 좌절하지 않으시면 좋겠습니다. 개인적으로는 일단 제가 강의 준비를 위해 적어도 반나절은 써야 한다는 부담이 좀 컸습니다. 챗 GPT 와 Bard 를 통한 강의안Draft 작성은 꽤나 빠르고 효율적이었지만 AI가 찾아준 참고자료를 온전하게 신뢰하기는 어려웠습니다. 그래도 이전에 공부했던 조직행동론/리더십의 여러 이론서를 꺼내어 옮기기도 했고 인사총괄을 하던 제가 교육담당자로서 마이크 잡고 퍼실리테이터 역할을 하려니 힘들기도 하였으나 제가 더 배우는 것 같아서 보람이 컸습니다. 글이 길어졌습니다. HRD 담당자가 없는데 교육은 해야 할 것 같은 환경의 HRer께 마지막으로 당부 드리고 싶은 것은, 조직행동론과 리더십 이론에 대한 공부를 틈틈이, 그리고 깊게 해주십사 하는 것 입니다. 공인 노무사 2차 과정의 경영조직이론 이론서도 나쁘지 않고, 여러 교수님들이 쓰신 조직행동론 책도 좋습니다. 여기에 개인/집단/조직/리더십에 대한 이론들이 정리되어 있으니 틈틈이 학습하시고 여러분의 실제 환경에 맞춰 적용도 해보시고 고민도 해보시면 큰 도움이 되실 거라 믿습니다. 오늘도 HRD 담당자 없이 분투하시는 여러분들께 화이팅을 외쳐 드립니다. 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 감사합니다.
황경하 in 인살롱 ・ 2024.02.08 온보딩 실무자 경험노트 1.온보딩 방해 요소
뉴비의 첫 업무, "네?? 제가 오늘부터 온보딩 담당자라구요?"
최근 몇 년 전부터 채용 트렌드가 변화하였습니다.
공채중심에서 경력중심으로 변화하면서 자연스럽게 온보딩의 역할도 더 중요해졌습니다.
이에 여러 기업에서는 온보딩 프로그램을 설계하고 운영하고 있으며
그간
없던 직무가 생긴 탓에
인사(채용/HRD/OD 등) 내에서 또는 전혀 다른 부서의 담당자가 업무를 맡곤 합니다.
저 역시 경력입사로 입사하자마자 맡은 업무가 온보딩이었고실무자로서 해당 기업의 온보딩을 A to Z까지 맡아서 운영하였습니다."저도 온보딩이 안되어 2-3배 더 고생을 하였지만 전 과정을 맡으며 회사 전반을 이해하게 되었고다양한 프로젝트를 통해 커리어적으로 많은 경험을 하였습니다.
1. 온보딩 전 과정 설계하기온보딩 네이밍에 맞게 입사자의 전체 여정의 경험을 관리해야 합니다.온보딩의 시작은 입사 첫 날이 아닌 채용부터이고, 기업에 따라서는 입사 확정 후부터 진행합니다.보통 온보딩 시점을 정하고 해야 할 일들을 순차적으로 나열하는데여기서 중요한 것은 카테고리별 구분이 필요하다는 것입니다.
2. 카테고리 구분하기회사관점, 업무관점, 네트워킹관점크게 위 세 가지 관점으로 구분하였습니다.
회사: 웰컴레터 발송, 회사 히스토리, 산업에 대한 교육, 인사전반 안내, 웰컴키트 지급 업무: 부서별 업무 안내(현업에 요청), 시스템 안내(Teams,Slack,Wiki 등) 네트워킹: 웰컴런치, 부서장 미팅, 버디 지정(협업 부서 내)
**"여기서 가장 어려운 점은 무엇일까요?"**바로 시스템입니다.
시스템이 잘 갖추어진 회사에서는 이 모든 과정이 유연하게 흘러갑니다.그러나 처음 온보딩을 구축하는 곳에서는 사소하지만 흐름을 깨는 이슈들이 발생합니다.
<사소하지만 온보딩 흐름을 깨는 요소들> 사원증 발급, 노트북 세팅, 웰컴키트 지급, Q&A 창구 **.사원증 발급.입사 당일 위 모든 것들이 지급되어야 하지만 사원증 사진 촬영을 언제 하는 지에 따라지급이 늦어지고 사원증 수령 전까지는 사내 입/출입, 사내 식당 이용 등 불편을 겪습니다.사진 촬영부터 사원증 제작까지 협업부서와의 소통이 필요합니다..노트북 세팅.업무 프로그램, 회사 폰트, 복사기 프로그램 등 아주 기본적인 설치가 필요하며PC 지급이 늦어질 경우에도 이에 대한 양해를 구하는 부분과 대안책도 필요하게 됩니다.당일 노트북과 업무에 필요한 프로그램이 설치될 수 있도록 시스템화가 필요합니다..웰컴키트.**지금 당장 네이버에 웰컴키트를 검색하면 다양한 업체가 나옵니다만소량일 경우에는 제작이 어려우며(보통 200개, 500개 이상 제작 가능)제작 시 단가가 높아지게 됩니다.또한 구성품 역시 일반적인 사무용품, 텀블러, 담요, 에코백 등에 회사 CI를 담는 정도입니다.
업체를 통한 웰컴키트보다는 우리 회사를 대표할 수 있는 구성품을 선정하여회사 CI를 담거나 또는 스티커로 만들어서 붙이는 방법이 있습니다.구성품을 담을 수 있는 패키지는 ESG, 활용도 측면에서 에코백 또는 미니캐리어백을 추천드립니다.또한 회사 CI나 대표할만한 이미지가 있다면 스티커, 마스킹테이프 제작도 추천드립니다..슬리퍼나 후드집업의 경우 입사자 마다 사이즈가 다릅니다. 저도 알고 싶지 않았습니다. ㅠㅠ창고에서 다급하게 재고 수량 파악 후 주문하고 입사자 사이즈 파악해서 전달하는 것은 정말 비효율적입니다.성별이나 사이즈 구분이 적은 구성품을 추천드립니다.**.Q&A.**뉴비에게 의지할 수 있는 창구는 온보딩 담당자 또는 지정된 버디입니다.하지만 매번 물어보는 뉴비의 어려움과 수고로움을 줄이기 위해서는사전에 FAQ를 정리하거나 인트라넷에서 해당 키워드 검색 시 각각의 내용이 정리되는 방안이 필요합니다.신규 입사자가 궁금한 요소는 휴가 신청, 법인카드 신청, 임직원할인, 복지카드 안내 등 정말 다양합니다..추가로 공간에 대한 이해가 부족한 신규 입사자에게는 사원 정보 클릭 시 근무지 위치가 안내 되어야 합니다.때문에 온보딩에서 가장 중요한 것은 시스템이라고 생각합니다.
3. 1on1 미팅1년 동안 100명의 입사자 대상으로 50시간 동안 미팅을 진행하였는데요,해당 시간은 온보딩 담당자로서 해당 과정의 개선사항, 애로사항을 파악하는 동시에구성원이 잘 적응하고 있는 지에 대한 정서적인 네트워킹 측면에서 운영하였습니다.1on1 미팅을 통해 애로사항을 도출하고 이후에는 이를 강화하는 방안을 모색하게 됩니다.
1on1 미팅을 통해 도출한 개선사항,이를 위한 프로그램 개발 및 운영 과정들은제 2탄에서 자세하게 소개하겠습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2024.02.10 면접관의 선발과 유지관리
면접관의 선발후배 HR담당자와 만남이 있었습니다. 최근 중소기업의 가장 심각한 고민 중 하나가 채용입니다.제조업 지방 중소기업은 지원자가 없고, 지원자가 있어도 합격 후 장기간 근무하려는 직원이 없습니다.채용과 관련하여 또 하나의 고민은 채용 면접관입니다.사실 지원자의 면접 합격과 불합격은 면접을 보는 면접관의 판단에 의해 결정됩니다.면접을 요청하면 업무가 바쁘다는 이유로 거절하거나, 면접 시 돌발적 행동, 면접 결과가 면접관에 따라 너무나 상이하여 결정의 어려움 등입니다. 올바른 면접을 위해 면접관의 선발, 유지 관리, 면접 진행에 관해 고민이 많다며 비법을 요청합니다.면접관은 회사를 대표하여 미래 경영자를 선발하는 매우 중요한 역할을 수행해야 합니다. 압박 질문을 이유로 거친 언행을 하는 것은 삼가해야 합니다. 지원자의 심성과 옳고 그름을 판단하여 결정해야 하기 때문에 면접관 역시 인성과 전문성이 뛰어나야 합니다.일부 기업에서 젊은 지원자에 대해 같은 젊은 직원을 면접관으로 활용하는, 이른바 신세대를 이해하기 위해 MZ세대 직원을 면접관으로 운영하는 회사가 있습니다. 개인적으로 면접관은 기계도 아니고 약점보다는 강점 중심으로 면접을 해야 하며, 지원자의 인성과 직무역량이 회사에 부합하는가 판단하며, 사업과 회사 특성을 고려해 종합적으로 결정해야 한다고 생각합니다.채용 담당자 입장에서는 면접관으로 가장 적합하면서도 불편한 사람이 CEO이지요. CEO가 신입 및 경력 최종 면접에 반드시 참석한다면, 최종 면접에서 바로 합격/ 불합격이 결정되는 장점이 있지만, 최종 면담일을 정하거나 면접 중 본인이 최종결정해 버리는 것이 힘듭니다. 이런 경우, 채용계획을 수립하는 시점에 최종 면접일을 확정해 CEO와 사전 일정을 확정하고, 채용 담당자가 최종 면접에 배석해 CEO가 합격시킨 지원자는 바로 면접에서 제외시키는 것이 한 방법입니다. 사실 채용 담당자가 CEO에게 면접 요령과 유의사항을 말씀드리기도 어렵고 효과도 없습니다. 그래도 HR부서와 채용 담당자가 눈치를 보며 채용 전반을 이끌면 곤란합니다. 회사에 부합하는 미래 경영자를 선발한다는 생각으로 소신을 갖고 채용계획부터 최종 선발과 배치까지 채용 프로세스를 이끌어야 합니다.이를 위해 면접관의 선발과 교육은 매우 중요합니다.먼저, 선발은 면접 유형에 따라, 회사와 구성원으로부터 인성과 역량을 인정받는 적합한 임직원이 선발되어야 합니다. 선발 절차는 매우 엄격하고, 면접관이 된 임직원이 ‘내가 면접관이 된 것이 자랑스럽다’고 생각하도록 해야 합니다.회사의 모든 면접관 선발은 반드시 본부장의 승인과 추천이 있고 CEO가 승인해야 합니다. 선발된 인력에 대해 철저하게 면접관 교육을 실시해야 합니다. 교육 결과 최종 이수자에 대해 ‘올해의 면접관 임명장’을 CEO가 직접 주는 행사를 갖는 것은 매우 의미 있습니다. 교육과 철저한 검증으로 누가 하더라도 공정하고 객관적 면접이 되어야 하며, 면접 진행은 물 흐르듯 완벽하게 진행되어야 합니다. 면접관의 유지관리공기업 면접에 면접관으로 요청 받아 간 적이 있습니다. 면접 30분 전에 채용 담당자가 면접 시 유의사항에 대해 설명하고, PC에 저장된 입사지원서를 확인하고 잠시 후 1조의 면접을 시작한다고 설명합니다. 면접관이 누구인지도 모릅니다. 면접 진행 요령이나 면접관 간의 역할 분담이 없습니다. 짧은 시간에 지원자의 입사지원서를 꼼꼼히 읽어볼 수가 없습니다. 면접이 끝나고 조정 회의도 없습니다. 공기업의 특성상, 면접관의 점수를 그대로 평균하여 적용합니다. 문제는 공기업 면접관은 절대 60점 이하를 주지 않고, 점수 편차가 그리 크지 않습니다. 만약 외부 초청한 면접관이 아니다 싶은 지원자는 0점, 뽑아야 하는 지원자를 100점으로 한다면, 외부 면접관에 의해 합격/ 불합격이 결정되어 버립니다. 이런 식의 면접이라면, 회사가 원하는 인재를 선발하기 어렵고, 면접관들의 동기부여와 자부심을 이끌어 낼 수가 없습니다.제대로 된 면접의 실시와 그 과정에서 면접관이 자부심을 느끼게 해야 합니다.첫째, 올해의 면접관으로 임명된 임직원에 대해 채용 일정에 맞도록 사전 면접관 조편성을 하고, 조원들이 모여 면접 유형과 직무별 질문과 심사표를 사전에 작성하도록 해야 합니다.둘째, 가장 중요한 것은 면접 전, 반드시 주어진 시간 동안의 역할, 질문, 심사, 결정 등의 면접 전반을 직접 결정하고 연습하도록 해야 합니다.셋째, 사전에 연습한 내용을 바탕으로, 첫 인사부터 맺음말까지 체계적이고 물 흐르듯이 진행이 되어야 합니다.넷째, 면접이 다 끝난 후 내가 면접관으로 참석한 것이 매우 의미 있었고 감사한 경험이었음을 느끼게 해줘야 합니다.HR부서와 채용담당자는 면접 시작 전 단계, 진행 단계도 중요하지만, 특별히 관심과 세심한 추진을 해야 할 점은 끝난 다음입니다. 참석한 면접관이 자부심을 느끼도록 동기부여해야 합니다. 많은 기업들은 면접 진행비를 지급하고 마무리 합니다. 이 보다는 HR부서의 마음이 담긴 꽃다발과 와인을 집으로 보내고, 최종 결과에 대한 피드백, 채용에 대한 정보 제공 등을 평소에 공유해 주고, CEO 또는 본부장과의 회식 등을 하여 내가 회사의 면접관이라는 점을 간직하게 하는 것이 더 바람직하지 않을까요?
홍석환 in 인살롱 ・ 2024.02.12 2024 HR 키워드 - HRD파트5
2024년 내가 뽑은 HR Trend, 두 번째 글 HRD파트입니다. 이미 HRM파트에서 이야기했던 부분은 가능한 생략하였습니다.(첫 번째 글 HRM파트 - https://hr.wanted.co.kr/insights/2024년hrm8/)(프레젠테이션 - https://gamma.app/docs/2024-HR-10--zb7fz3subz5vzlo)
서 - 변화 속에서 희망을 찾다
2024년의 시작은 다른 영역보다도 HRD 영역에서는 참 쉽지 않습니다. 저성장의 한복판에서 가장 먼저 요구받는 것이 통상 교육비의 절감이라는 것은 우리 모두가 겪어왔던 부분입니다. 다행인 점은 HRDer뿐만 아니라 경영자들 역시 지난 저성장기에 대한 경험을 통해 무분별한 삭감이 향후의 성장의 제약요소가 된다는 것을 안다는 점입니다. 지정학적 이슈, 기술의 진보, 조직가치의 변화 그 가운데 2024년 어떤 변화가 우리에게 희망이 되어줄까요?
1. 비용 절감 & 생존
경제적 불확실성이 모든 기업들을 움츠러들게 하고 있습니다. 조직의 생존을 위해서는 HRD 영역에 과감한 비용절감을 요구하게 됩니다. HRD 영역에서 비용을 절감하는 가장 효과적인 방법은 아무것도 하지 않는 것입니다. 그동안은 이러한 비용절감방법이 우리의 존재의의를 상실시키기 때문에 기피해야함에도 조용히 실시되어서 HRDer들을 무기력하게 만들었습니다.이제 비용이 들지 않는 다양한 방법을 활용할 수 있는 시대입니다. Certifications가 없어도 아이디어를 현실화시킬 수 있는 많은 정보와 기술적 tool이 산재해 있습니다. 비용은 HRDer의 인건비가 전부가 될 수 있습니다. Zoom은 교육장소를 필요로 하지 않습니다. 다양한 방식의 동영상 제작 tool-kit이 무료로 제공되고 있습니다. 유튜브에는 다양한 사례들이 있습니다. 체험해볼 수 있는 다양한 무료교육과 세미나를 통해 아이디어를 확장시킬 수 있습니다. 패들렛, 멘티미터, 띵커벨, 슬라이도, 카훗, 미리캔버스, 클래스카드, 퀴즈엔, 클로바더빙 등 이미 우리 손에는 다양한 디지털도구가 준비되어 있습니다.필요한 것은 이 것을 활용하여 무엇인가를 시작하고자 하는 도전과 용기입니다.
2. Gen AI
ChatGPT의 등장은 수개월만에 우리의 직장생활을 위기로 몰아넣는 것처럼 보입니다. 위기라 느끼는 시점에 먼저 도전하고 시도한다면 위기는 기회가 될 것입니다. HRD영역에서 보자면 AI는 두 가지 측면에서 활용될 것입니다. 하나는 Data를 통한 Insight 도출이 가능해지게 될 것입니다. 다른 하나는 AI기반의 다양한 학습지원입니다. 교육업체들이 지원하는 AI기반 마이크로러닝이 아니라 HRD 담당자가 설계하고 temperature를 조정하는 영역이 가능해질 것입니다. (temperature - AI의 창의성과 정확성 등 AI의 출력물의 수준 조정)외부 교육기관에서는 이미 AI기반 플랫폼을 상용화하고 있습니다. 개인화된 학습 경험, 예측 기술 분석 및 자동 콘텐츠 생성을 가능하게 하여 육성과정의 효과를 향상시키며 맞춤형 학습 경로를 추천하고 있습니다.
3. HRD-DT : 디지털리터러시
HRD 영역에서 기술적 전환은 이미 이루어졌습니다. 각 기업에서 받아들이느냐 적용하느냐의 문제입니다. 각 기업에서 구축하는 것보다 이미 상용화되어 있는 플랫폼 내지 SaaS의 활용을 고민하는 것이 효율적입니다. 2024년 HRD영역에서 DT는 컨텐츠로서 더 큰 의미가 있을 것입니다. AI를 업무에 어떻게 적용해야할지 비즈니스에 어떻게 활용해야할지가 급격하게 화두가 되고 있는 시점에 ChatGPT, 제미나이 등을 어떻게 다루는지 그 걸음마를 인도해야할 것입니다. 이것이 최근 이야기되는 디지털 리터러시의 시작입니다.ChatGPT를 통해 컴퓨터활용능력시험 이후로 사용하고 있지 않던 (활용할 엄두도 못하던) VBA를 활용할 수 있게된 개인적인 경험을 볼 때, 보고서 등 다양한 글쓰기, 엑셀, 프레젠테이션 등에서 AI의 활용능력은 상당한 영향을 미칠 것으로 보입니다.
4. Resources에서 People로 가치의 변화
인적자원을 물적자원과 비교하여 히든밸류로 본다던가 인적자본으로 본다든가 하는 과거의 관점은 결국 사람을 하나의 경제적 요소로 보는 비인간적 관점입니다. 최근 글로벌로부터 시작한 사람은 사람이기에 사람으로 봐야한다는 느낌의 People이라는 팀명 변경은 어느 정도 의미가 있습니다. People이라는 관점은 구성원의 성장을 가치있게 여겨 지속적인 학습 및 성장문화를 중요시 합니다. 이는 학습환경을 촉진하고, 구성원의 웰빙을 지원하며, 개인의 성취를 인정하는 것 등 그동안 HRD에서 꿈꾸던 인식의 변화입니다.가장 손쉽게 느껴지는 변화는 리더십의 변화입니다. 과거의 멋진 선배이자 일종의 군주 이미지의 리더십이 아닌 동료이자 써포터로서의 리더십이 점차 설득력있고 강화되고 있는 추세입니다. 특히 탑다운으로서 성장을 강요하는 것이 아니라 동료로서 밀고 당기는 성장마인드셋의 강조가 성공하기 위해서는 과거와는 다른 리더십이 필요할 수 밖에 없습니다.
5. Skill-based Learning & Reskilling
Skill직무가 아닌 스킬이 강조된지도 이미 34년이 되었습니다. 개인적으로는 직무를 기준으로 할 수 있다면 직무기반으로 인사운영 및 교육을 진행하는 것이 효과적이라고 생각합니다. 다만 빠르게 변화하는 시대에서 직무가 브로드하게나마 그 형태를 유지하는 것이 가능한 Biz만이 가능할 것입니다. 이미 대다수 기업들에게서는 직무체계를 유지하는 것 자체가 너무 많은 비용이 든다고 보고 있습니다.스킬에 대한 강조는 직무를 대체하는 것으로 이야기되고 있지만, 좀 더 근본적인 필요에 대해 생각해야합니다. 스킬이 왜 필요한가? 어떤 구성원에게 어떤 스킬이 있다는 것을 왜 알고 있어야 하는가? 일종의 스타트업과 같이 자체적으로 활동할 수 있는 소규모 팀이 목표를 달성하기 위해서는 직군 직무와 무관하게 프로젝트에 필요한 스킬을 보유한 인재들을 모아야하기 때문입니다. 고정된 팀장/팀원 없이 프로젝트별로 조직되는 컨설팅사의 조직이 조금 유사할 것입니다.따라서 HRD에서 스킬을 도입하고자 한다면 직무를 대체할 수 있는 스킬사전을 만드는 것을 정답이라 보지 않고, 활용할 수 있는 스킬의 검색 및 시각화부터 시도하는 것이 애자일할 것입니다. ReskillingHRD영역에서 가장 많이 쓰이는 단어 가운데 하나가 아마도 ‘역량’일 것입니다. ChatGPT로 인하여 그 어느 해보다 세상이 바뀐 것 같다는 느낌이 드는 12월이 2024년입니다. 세상이 이토록 변화하는데 역량기준은 그대로일까요. 역량기준이 변하는 것이 맞느냐라는 질문조차 엄청난 conflict을 가져오지 않을까 싶습니다. 역량 기준을 그대로 두느냐 바꾸느냐는 미래사업이 지금과 같느냐 다르냐에서 찾아야 합니다. 미래사업이 지금과 다르다면 다른 역량을 요구할 것입니다.통상 미래사업이 지금과 같다고 보지는 않으므로 리스킬링은 필수적일 것입니다. 2013년 AT&T는 10년내 50%인력이 필요하지 않을 것이라 예측하고 디지털 재교육을 통해 이동배치를 실시하여 현재를 유지하고 있습니다. SKT 역시 유선 중심의 사업이 매출의 대다수를 차지하는 시점에 디지털 전환을 위해 리스킬링을 선제적으로 실시하였습니다.리스킬링은 HRD의 미래라고도 할 수 있습니다. 다만 ‘나이와 무관하게’ 리스킬링이 가능한 인력과 가능하지 않은 인력이 있습니다. 이 문제에 있어서 HRD영역이 아니라고 보고 외면하기 보다는 추구하는 목표와 가치에 따라 맞서야 할 것입니다.
결 - 도전 속에서 길이 열린다.
HRD분야에 있어 언제 힘들지 않았던 적이 있었나 싶습니다. HRD 영역이야말로 항상 생존을 고민하며, 열정과 에너지를 불태우는 에너자이저들로 가득해있습니다. 링크드인을 보면 HRDer들이 무척 많습니다. 호기심도 많고 관심도 많고 고민도 많습니다. 뉴비도 많고 대가도 많습니다. 기술의 발달은 스타트업 CEO들로 하여금 급여담당자보다 조직문화 담당자를 먼저 찾게 만들고 있습니다. HRD야말로 가장 빠른 변화를 느끼고 활용해야 살아남을 수 있습니다. HRDer는 백조와 같습니다. 도전하는 만큼 날 수 있습니다. 오늘도 공부하는 HRDer에게 응원과 공감을 보냅니다.fin. This is the second installment of my HR Trends for 2024, the HRD part. I omitted the parts that I already talked about in the HRM part as much as possible.(First article HRM part - https://hr.wanted.co.kr/insights/2024년hrm8/)(Presentation - https://gamma.app/docs/2024-HR-10--zb7fz3subz5vzlo)
Finding Hope in Change
The start of 2024 is not an easy one for HRD, more so than other areas. We've all seen that in the midst of slow growth, the first call is usually to reduce training costs. The good news is that HRDers and executives alike know from past slow growth periods that reckless cuts can be a constraint on future growth. Between geopolitical issues, technological advancements, and shifting organizational values, what changes will give us hope in 2024? 1. Cost reduction & survivalThe economic uncertainty is making all companies cringe. In order to survive, organizations will need to cut costs in the HRD area. The most effective way to cut costs in the HRD domain is to do nothing, which has made HRDers lethargic as it is done quietly even though it should be avoided as it defeats our raison d'être.It's time to take advantage of the many ways that don't cost money. There is a wealth of information and technological tools out there that can turn ideas into reality even without certifications. The cost can be all about the HRDer's labor. Zoom doesn't require a training venue. There are many video production toolkits available for free. YouTube is full of examples. There are tons of free trainings and seminars you can try out to expand your ideas. Paddlet, Mentimeter, Tinkerbell, Slydo, Kahoots, Miricanvas, Classcard, Quizen, Clobberdubbing, and many other digital tools are already in our hands.What we need is the challenge and courage to start doing something with them. 2. Gen AIThe emergence of ChatGPT seems to have disrupted our working lives in a matter of months. Crisis will be an opportunity if we challenge and try first when it feels like a crisis. From the perspective of HRD, AI will be utilized in two ways: one is to derive insights through data, and the other is to support various learning based on AI. Rather than AI-based microlearning supported by education companies, it will be possible to design and adjust the temperature of the AI, which means the level of AI output such as creativity and accuracy.Third-party educational organizations are already commercializing AI-powered platforms. They are enabling personalized learning experiences, predictive skill analysis, and automatic content generation to improve the effectiveness of the training process and recommend customized learning paths. 3. HRD-DTThe technological shift in HRD has already happened. It is a matter of acceptance and application by each company. It is more efficient to think about utilizing platforms or SaaS that are already commercialized rather than building their own. In 2024, DT will be more meaningful as content in the HRD field. At a time when the topic of how to apply AI to work and how to utilize it in business is rapidly becoming a hot topic, how to handle ChatGPT, Gemini, etc. should lead the way. This is the beginning of digital literacy, which has been talked about recently.Based on my personal experience of being able to utilize VBA, which I hadn't used since my computer literacy test, through ChatGPT, it seems that AI's ability to utilize various writing, excel, presentation, etc. will have a significant impact on reports, etc. 4. Change in value from Resources to PeopleThe past view of human resources as hidden value or human capital compared to physical resources is a dehumanizing view of people as an economic factor. The recent team name change from Global to People, which means that people are people and should be viewed as people, makes some sense. The People focus emphasizes a culture of continuous learning and growth that values employee growth. It's the kind of shift in perception that HRD has long dreamed of: fostering a learning environment, supporting employee well-being, and recognizing individual achievement.The easiest change to see is a shift in leadership. Leadership as a colleague and supporter, rather than the cool senior figure of the past, is becoming increasingly compelling and empowering. In particular, the emphasis on a growth mindset that pushes and pulls growth as a colleague rather than imposing growth from the top down requires different leadership than in the past to succeed. 5. Skill-based Learning & ReskillingSkillIt's been three to four years since skills, not jobs, have been emphasized. Personally, I think it is effective to conduct personnel management and training based on job duties if it can be based on job duties. However, in the era of rapid change, only those businesses that can maintain the shape of job roles broadly will be able to do so. Already, most companies find it too costly to maintain a job system.The emphasis on skills is being talked about as a replacement for jobs, but we need to think about a more fundamental need. Why do we need skills? Why do we need to know which members have which skills? Because small teams that can operate on their own, like a startup of sorts, need to bring together people with the skills needed for a project, regardless of their job titles, in order to achieve their goals. This is similar to the organization of consultancies, which are organized by projects without fixed team leaders/team members.Therefore, if HRD wants to introduce skills, the agile approach is not to create a dictionary of skills that can replace job titles, but to visualize the skills that can be leveraged.ReskillingOne of the most overused words in HRD is probably 'competency'. In 2024, the first two months of the year feel like the world has changed more than any other year because of ChatGPT. The world is changing so much, but the competency standards are the same. Even the question of whether the competency standards should be changed will bring a huge conflict. The question of whether to keep or change the competency standards should be found in whether the future business is the same or different from now. If the future business is different, it will require different competencies.Then reskilling will be essential. In 2013, AT&T predicted that it would not need 50% of its workforce in 10 years, and it is maintaining its current workforce through digital retraining and mobile deployment. SKT also proactively reskilled for digital transformation at a time when its fixed-line business accounted for the majority of its revenue.Reskilling can be said to be the future of HRD. However, there are some workers who can be reskilled 'regardless of age' and some who cannot. Rather than turning a blind eye to this issue because it is not in the realm of HRD, we should face it according to the goals and values we pursue. Conclusion - Challenges open the way.I wonder if there was ever a time when it was not difficult for HRD. The HRD field is full of energizers who are always thinking about survival and burning with passion and energy. If you look at LinkedIn, there are so many HRDers. They are curious, interested, and concerned. Technology is making startup CEOs look for culture people before payroll people. HRDs need to feel and capitalize on the fastest changes to survive. HRDers are like swans. They can fly as high as they want to. I send my support and empathy to HRDers who are still studying today. fin.
상쿤 in 인살롱 ・ 2024.02.11