피드백 문화, 성과를 넘어 조직 문화를 바꾸다
오늘날 성과 중심 조직의 대부분은 ‘피드백’의 중요성을 인식하고 있습니다. 하지만 인식과 실행 사이에는 여전히 큰 간극이 존재합니다. 대부분은 평가 시즌에 형식적으로 피드백을 주고받거나, 리더가 일방적으로 전달하는 구조에 머무르는 경우가 많습니다. 이러한 방식은 피드백을 성장의 도구가 아닌, 심리적 위협으로 느끼게 만들며 결국 조직 내 신뢰와 정렬을 저해합니다.
이는 피드백에 대한 인식의 한계뿐 아니라, 일반적으로 피드백을 주고받기 어렵게 만드는 몇 가지 구조적·심리적 요인에서도 기인합니다.
1. 관계 훼손에 대한 두려움: 피드백이 솔직할수록 인간관계에 균열이 생길 수 있다는 불안이 존재합니다. 특히 한국 조직 문화에서는 불편한 진실보다 조심스러운 침묵이 선택되는 경우가 많습니다.
2. 기준의 불명확함: ‘무엇을 기준으로 피드백을 해야 할지 모르겠다’는 말은 흔히 들립니다. 기대치와 역할이 명확하지 않으면 피드백은 주관적인 판단처럼 느껴지고, 이는 방어적 태도를 유발합니다.
3. 피드백을 평가로 인식하는 문화: 많은 조직에서 피드백이 곧 평가와 연결되다 보니, 방어적 수용과 심리적 거리두기가 발생합니다. 피드백이 ‘수정 요청’이나 ‘비판’처럼 전달되는 것도 일상적입니다.
4. 피드백 스킬의 부재: 어떻게 말해야 할지 모르고, 어떻게 받아들여야 할지도 모릅니다. 특히 비언어적 표현에 민감한 문화에서는 말투, 어조, 분위기에 따라 내용보다 감정이 앞서는 경우도 많습니다.
이처럼 피드백을 어렵게 만드는 요인들은 피드백 자체의 문제라기보다, 그것을 둘러싼 조직 문화, 구조, 기대의 불일치에서 비롯된 것입니다.
피드백 문화는 단순한 커뮤니케이션 스킬이 아니라, 조직의 시스템과 리더십, 신뢰를 기반으로 구축되는 문화적 구조입니다. 즉, 피드백이 일상화된 조직은 ‘개인의 성장을 지지하는 환경’, ‘심리적으로 안전한 분위기’, 그리고 ‘성과에 집중할 수 있는 정렬된 팀’을 동시에 갖춘 조직입니다.
이를 위해 HR은 다음의 세 가지 관점에서 접근해야 합니다.
1. 구조화된 시스템 설계
피드백이 자발적으로 오가는 문화는 이상적이지만, 초기에 구조 없이는 정착이 어렵습니다. 주기적 1on1, 프로젝트 종료 후 회고, 평가 전후 피드백 세션 등, 피드백이 자연스럽게 발생할 수 있도록 시스템을 설계해야 합니다.
실제로 저희 팀은 4개월 단위의 '에피소드' 종료 시점마다 정기적인 1on1 피드백 세션을 운영하고 있습니다. 이 세션에서는 구성원이 스스로 돌아볼 수 있도록 가이드된 질문을 활용하고, 리더는 평가 목적이 아닌 성장 중심의 피드백을 전달합니다. 아직 피드백이 익숙하지 않은 구성원도 있지만, 반복적인 구조 안에서 점차 ‘편하게 나눌 수 있다’는 감각이 생기고 있음을 느낍니다. 피드백을 잘 주고받는 것보다, 피드백을 나누는 자리에 익숙해지는 것이 먼저라는 점을 체감하고 있습니다.
2. 심리적 안전감 조성
아무리 훌륭한 시스템이 있더라도, 피드백이 관계를 해치는 요소로 인식된다면 활성화될 수 없습니다. HR은 리더십을 중심으로 심리적 안전을 구축하는 교육과 코칭을 병행해야 하며, 특히 상하간 피드백(상향 포함)에 대한 조직적 관점을 재정의할 필요가 있습니다.
3. 기대와 기준의 명확화
피드백이 효과를 가지기 위해서는 ‘무엇이 기대되는가’에 대한 명확한 기준이 전제되어야 합니다. 평가 기준, 역할 기대, 행동 원칙 등이 구체적이고 공유된 상태여야 구성원들이 서로에게 피드백을 줄 수 있습니다. 애매한 기대는 애매한 피드백만을 낳습니다.
피드백 문화는 단기간에 완성되지 않습니다. 그러나 HR이 의도적으로 설계하고, 리더십이 솔선수범하며, 구성원이 반복적으로 체험할 수 있도록 한다면, 조직은 점차 더 나은 성과와 더 깊은 협업을 동시에 추구하는 방향으로 진화할 수 있습니다. 성장을 지향하는 조직이라면, '피드백이 가능한 환경’에 집중해야 합니다.
