오랜전에 제가 썼던 문장을 공유합니다…
알리바바 삼판부(三板斧)의 '진실'과 '거짓'...
많은 관심과 토론을 바랍니다…
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요약:
알리바바의 "삼판부(三板斧)" 경영 철학에 대한 포괄적인 설명입니다. 포인트는 아래와 같습니다:
1. 최상위 구조: 도(道)-법(法)-술(術) 체계를 기반으로 함
2. 비즈니스 구조의 3단계:
상층: 도(使命, 비전, 가치관)
중층: 전략과 사업계획
하층: 조직, 인재, KPI
3. 관리 기술 단계:
AMSP (Alibaba Manager Skill): 초급 관리자용
AMDP (Alibaba Manager Development): 중급 관리자용
ALDP (Alibaba Leadership): 고급 관리자용
이 철학은 조직의 모든 수준에서 효과적인 관리와 리더십을 위한 종합적인 접근 방식을 제시하며, 알리바바의 성공적인 경영 전략의 근간을 이루고 있습니다.
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긴문장:
서문
당시를 기억하면, 한 친구(IT 인터넷 Tier 1 회사 CEO)가 술자리에서 저와 삼판부에 대해 이야기하며 말했습니다: 냄새 맡기, 잡아당기기, 거울 보기가 삼판부라고...
또 그 당시, 다른 친구(IT 인터넷 Tier 1 회사 CHO)가 아침 식사 중에 저와 삼판부에 대해 이야기하며 말했습니다: 어떻게 사람을 뽑고, 어떻게 해고하고, 어떻게 팀을 만들고, 어떻게 결과를 얻는지가 삼판부라고...
여기까지 듣고, 무엇이 연상되시나요?
시장에는 확실히 삼판부를 숭배하는 많은 경력자들, 직장인 고수들이 있습니다.
하지만 안타깝게도 모두 전체적이지 않고, 동시에 핵심적인 사고방식이 삼판부의 "정수"와 매치되지 않습니다.
그럼 이제 가장 간단한 방법으로 우리 마음속의 공감대를 이루는 삼판부의 "정수"를 찾아보겠습니다.
물론, 이번 글의 일부는 수년간 참고하고 차용한 것을 본인의 실전 경험과 이해를 "종합 편집한" 것입니다. 차이가 있다면 너그럽게 이해해 주시기 바랍니다.
목적은 단 하나, 바로 당신과 저 사이의 "공감"을 찾고 불태우는 것입니다.
"제안" 읽으실 때 구조화된 사고방식을 시도해보시면서, "글 속에 숨겨진 사고 지도"를 그려보시기 바랍니다...
삼판부의 최상위 구조
삼판부의 설계와 실행의 핵심은 삼판부 자체가 아닌 그것의 최상위 구조와 설계자 및 실행자의 사고방식에 있습니다. 마치 사고가 모든 것을 결정하듯이, 위에서 아래로-전문성 위에-영혼 깊숙이...
도(인심) 천(시기) 지(경로) 장(팀) 법(관리)
도법술은 노자의 《도덕경》에서 나왔습니다.
도는 규칙, 자연법칙이며, 상승입니다.
법은 방법, 법리이며, 중승입니다.
술은 행식, 방식이며, 하승입니다.
"도로써 술을 다스린다"는 것은 도의로써 지술을 담아내는 것이며, 도를 깨닫는 것이 법술을 수련하는 것보다 한 수 위입니다.
"술"은 "법"에 부합해야 하고, "법"은 "도"에 기초해야 하며, 도법술 셋이 겸비되어야 최고의 전략을 만들 수 있습니다.
도는 규칙, 자연법칙이며, 상승입니다. 음양의 조화를 추구하는 자연법칙, 우주 운행 규칙을 말합니다. 해가 뜨고 지는 것, 봄여름가을겨울, 극성하면 쇠하고 극에 달하면 반전되는 것과 같습니다.
법은 방법, 법리이며, 중승입니다. 자연 규칙의 운행 속에서 찾아내고 종합해낸 일종의 방법입니다. 예를 들어 중국의 지리적 환경에서 도의 운행 결과로 인해, 인간이나 동물이 북쪽을 등지고 남쪽을 향해 집을 짓고, 굴을 파고, 둥지를 만드는 방위를 선택하면... 신체적으로 겨울에는 따뜻하고 여름에는 시원하며, 심리적으로 편안하고 안락한 효과를 얻을 수 있는 방법입니다. 이는 또한 식물, 동물과 인류가 수백만 년 동안 자연계에 대한 가장 직관적인 감각을 종합한 것입니다.
술은 행식, 방식이며, 하승입니다. 도의 법리 안에서 행하는 일종의 행위 방식입니다. 예를 들어 도가의 어떤 분파에 속하는 현학 범주의 "부", 명리학의 괘, 수학의 연산 방식 등은 모두 술의 범주에 속합니다.
"도"는 만물의 변천 순환 속에서 영원불변하는 법칙이며, 개인적 차원에서는 인생의 경지와 가치관, 좋고 나쁨과 미추를 판단하는 기준으로, 타고난 천부적인 것이어서 쉽게 바꿀 수 없고 오직 장기간의 수양을 통해서만 깨달을 수 있습니다.
"법"은 하나의 규칙 체계와 원리원칙으로, 가치관을 실현하는 지도 방침과 사고방식이며, 사물의 내재적 변화 법칙에 따라 변할 수 있고, 장기간의 실천에 대한 사고와 귀납 종합을 통해 도출될 수 있습니다.
"술"은 규칙 체계의 지도 하에 이루어지는 구체적인 조작 방법으로, 지도 원칙(법)이 변하지 않는 한 구체적인 방법은 천변만화할 수 있으며, 술은 연습을 통해 얻을 수 있고, 법에 대한 추리를 통해서도 생성될 수 있습니다.
비즈니스 구조의 3단계
위의 사고 모델이 실행되면, 비즈니스 구조 모델, 즉 비즈니스 조직 구조 피라미드 모델이 설계되며, 위에서 아래로 각각 도-모단-인진신입니다.
도는 도이며, 미션, 비전과 가치관(핵심)을 포함합니다.
모와 단은 전략과 사업계획(BP)을 포함합니다.
인진신은 교육과 발전, 조직구조, 예산성과 상벌을 포함합니다; 여기서는 기업관리-직원관리로 확장될 수 있으며, 즉 인성입니다; 분배로 인성의 이기심을 해결하고, 평가로 인성의 게으름을 해결하며, 승진으로 인성의 허영심을 해결하고, 동기부여로 인성의 두려움을 해결합니다. 서로 다른 연령층의 직원들이 추구하는 내용은 다르며, 전통적인 매슬로우의 욕구 계층 이론은 기업의 실제 운용 과정에서 동시에 존재하며, 서로 다른 직원의 니즈에 따라 적용될 수 있습니다.
결정(전략) 위의 상삼로와 하삼로
상삼로
미션, 비전과 가치관(핵심), 사실 이 점은 우리가 일반적으로 "개념을 바꾸는 기업문화의 정수"입니다.
미션은, 타인과 사회를 위해 무엇을 해결하거나, 무엇을 기여할 것인가? 통점!
비전은, 타인과 사회의 통점을 해결하는 끝에, 자아를 어떻게 성취할 것인가? 포지셔닝!
가치관(핵심)은, 타인과 사회의 통점을 해결하는 끝에, 우리는 어떤 자질(Capability, Competency, 삼상과 삼관도 포함)을 갖추어야 하는가.
상삼로는 삼판부의 설계와 실행의 핵심 소재이며, 상삼로가 바뀌면 나머지는 모두 "쓸모없게" 됩니다.
하삼로
조직, 인재와 KPI(성과-목표), 이 점에서는 사업계획과 전략을 핵심 사고로 하는 해부 산물이며, 전통적인 인적자원 6대 모듈과는 천양지차가 있습니다.
조직은, 인재재사물을 "합병한 종합체"로, 영혼, 육체를 가지고 있으며, 더욱 뚜렷한 "언행거지"를 갖추고 있으며, MI\CI\VI 등도 포함합니다.
인재는, 적합한 사람, 적당한 사용, 적강한 분류와 평가, 동시에 핵심 사건과 행동 과정에서의 "상벌"에 기초하며, 이는 또한 전통적인 인적자원 관리에서 성과와 상벌의 핵심입니다.
KPI(성과-목표)는, 여기서는 비즈니스와 경영 범위의 모든 KPI를 포함하며, 목표의 설정과 첫 번째 층의 분해가 제대로 이루어져, 조직의 발전 목표와 실행 경로의 "핵심"을 지적합니다.
사람들이 말하는 삼판부의 "진실"
위의 몇 가지 핵심 Match 후에, 설계와 실행의 삼판부가 "진실"될 수 있습니다.
그렇다면 사람들이 말하는 삼판부(초급, 중급과 고급 관리에 대증요법식의 관리 사고와 모델)는 또한 다음을 포함합니다:
AMSP: Alibaba Manager Skill,
초급 관리자를 위한 "보감-실전",
채용과 해고, 팀 빌딩, 결과 도출을 지칭합니다; 이는 과제의 실행과 집행 차원이며, 일하기에서 사람되기까지의 단일 모듈입니다.
-채용과 해고, 포함:
자신의 일입니다
채용이나 해고는 사장의 일입니다. 인재의 발굴이든 유지든, 반드시 CEO 프로젝트여야 합니다. 모든 CEO는 물을 저장하고 물고기를 기르는 법을 배워야 합니다.
많은 경우, 우리는 회의, 교육, 심지어 일상생활에서 자신의 회사에 적합한 사람을 만나면, 소통하고 연락을 유지하며, 적시에 올리브 가지를 내밀어야 합니다. 작은 회사의 채용에는 통일된 템플릿이 없으며, 당신의 인맥이 바로 당신의 가장 좋은 채용 방식입니다. 동시에 곧 회사에 들어올 직원을 마주할 때, 마지막 면접은 반드시 당신이 해야 합니다. 그래야만 팀에 들어오는 사람이 당신이 필요로 하는 사람임을 보장할 수 있으며, 나중에 HR에게 "채용한 사람이 적합하지 않다"고 불평하지 않을 수 있습니다.
Train, Remove, Fire
채용은 관리자의 일이며, 해고도 관리자의 일입니다. 알리바바에서도 엄격한 성과 평가 제도가 있으며, "271" 제도라고 합니다: 모든 직원은 분기별, 연간으로 업적과 가치관의 이중 평가에 참여해야 하며, 각 부서 책임자는 "271" 원칙에 따라 직원의 업무 성과를 평가합니다: 20%는 기대 이상, 70%는 기대에 부합, 10%는 기대 이하. 이 중 기대 이하로 평가된 10%의 직원은 연말 보너스도 없고 급여 인상도 없으며, 이 결정은 관리자가 반드시 내려야 합니다.
마음은 인자해야 하고, 칼은 빨라야 합니다
한 회사에는 일반적으로 두 개의 라인이 있습니다: 업적라인과 가치관 라인입니다. 가치관은 좋지만 업적이 좋지 않은 사람을 작은 토끼라고 하는데, 기회를 줄 수 있지만 기회를 줘도 고치지 못하면 해고해야 합니다. 가치관은 좋지 않지만 업적이 좋은 사람을 들개라고 하는데, 들개도 반드시 해고해야 합니다.
알리바바에서 3년 동안 관리를 했는데 한 번도 사람을 해고해본 적이 없다면, 이 관리자는 기본적으로 부적격입니다; "271" 평가를 해본 적이 없다면, 관리 능력이 없는 것이지만 반드시 주의해야 할 점은: 가르치지 않고 죽이는 것을 학대라고 합니다. 알리바바는 처음에는 "271" 평가 제도를 시행했다가, 지금은 "361" 평가 제도로 바꾸었는데, 사실 이는 더 우수한 직원의 평가 비율을 높이기 위해서입니다.
Team Building(팀 구성)
많은 회사들이 인재를 양성하기 위해 일부 이익, 일부 업적을 희생할 수 있다고 말합니다. 하지만 인재는 모두 실전에서 나오는 것이며, 진정한 업무, 진정한 전투의 시험을 견딜 수 있는 인재만이 진정한 가치가 있습니다. 많은 회사들이 생각하기를, 올해 업적이 100% 성장했고, 1년 동안 모두가 매우 피곤했으니, 내년에는 좀 쉬고 싶고, 내년에는 10% 성장이면 충분하다고 합니다. 하지만 고속 성장 후일수록, 더욱 다음 제고점을 어떻게 점령할지 고려해야 하며, 우리는 이를 업무의 추진이라고 부릅니다.
기업의 팀이 커진 후에는 한 가지 상황이 발생할 것입니다: 채용이 업무 문제를 해결할 것입니다. 조직이 일정 규모로 확대되었을 때, 인재를 비축하기 위해 대량의 직원을 채용할 수 있습니다. 관리자에게 있어 첫 번째 일은 바로 돌아가서 당신의 업무를 다시 정리하는 것입니다. 오늘 당신이 하는 이 업무의 고객이 누구인지? 당신이 하는 이 업무의 고객 가치가 무엇인지? 왜 당신이 하는 것인지? 이 세 가지 문제를 명확히 한 후에야, 당신은 업무 주선을 명확히 하고, 인원 계획을 배치할 수 있습니다.
Get Result(결과 도출)
왜 과정이 있어야 하고, 감독이 있어야 하는가, 결과에 좋은 과정이 있어야만 이러한 결과가 복제될 수 있기 때문입니다. 왜 기층 관리자에게 있어 결과를 도출하는 것이 매우 중요하다고 말하는가? 기층 관리자에게 있어 매우 중요한 능력이 하나 있습니다: 아직 왜 이렇게 해야 하는지 모를 수도 있지만, 나는 이 일을 잘 해낼 수 있다는 것입니다. 이는 기층 관리자에게 매우 중요한 점입니다. 만약 이 과정에서 당신이 갑자기 왜 이렇게 해야 하는지 깨달을 수 있다면, 그것은 당신이 앞으로 나아갈 수 있는 능력이나 잠재력이 있다는 것을 증명합니다.
AMDP: Alibaba Manager development
중급 관리자를 위한 "좋은 약-역량 강화",
전략을 이해하고, 팀을 구성하고, 감독을 하는 것을 지칭합니다; 이는 전략에서 실행으로의 전환이며, 자원 조정과 통합의 다중 모듈 조합입니다.
전략 이해
먼저 Why를 이해하고, 다음에 How를 말합니다
허리 부분에 있을 때, 하는 것에서, 왜 해야 하는지를 이해하는 것으로? 이것을 하는 것이 회사의 미래에 어떤 작용이 있는지? 미래의 가치는 무엇인지? 그것이 그러함을 알고, 그것이 그러한 이유를 알아야 합니다.
팀 구성
자원의 최적 배치자
많은 기업 중층의 고민은 자신의 가치감이 결여되었다고 느끼는 것입니다. 한편으로는 사장의 말을 들어야 하고, 한편으로는 다시 일선에 전달해야 하며, 계층 간 보고가 시작됩니다. 이 과정에서 자신의 전환이 없다면, 완전히 확성기 역할이 되어 자아의 가치를 잃게 될 것입니다.
소통은 한 사람의 일입니다. 중층 관리자로서, 상하급의 요구와 호소에 대해, 당신 자신의 소화와 이해가 필요하며, 상대방이 이해할 수 있는 말로 상대방에게 전달해야 합니다. 모든 계층에는 자신만의 이해 능력이 있기 때문에, 상대방이 이해할 수 있는 방식으로 전달하는 법을 배워야 합니다.
감독하기
제품과 서비스의 소유자
매슬로우의 욕구 이론의 최상층은 개인 가치의 실현인데, 이는 매우 복잡해 보이지만 실제로는 그렇게 어렵지 않습니다. 알리바바에는 많은 엔지니어가 있는데, 만약 당신이 엔지니어의 가장 큰 즐거움이 코드를 작성하는 것이라고 생각한다면, 엔지니어들은 당신에게 반응할 것입니다. 그들은 자신이 행복하지 않다고 느끼고, 자신이 가치가 없다고 느낍니다.
일반 직원들은 매우 이해하지 못할 것입니다. 엔지니어들은 회사에서 가장 높은 급여를 받고, 가장 기술적인 인재이며, 많은 사람들이 그들을 남신으로 보는데, 그들은 왜 자신이 가치가 없다고 느끼는 걸까요? 엔지니어들의 답변은: 그들은 자신이 외주같다고 느낍니다: 물건을 제품 매니저에게 주고 나면, 엔지니어는 더 이상 자신의 제품이 어디로 갔는지 모릅니다? 그들은 사용자와 접촉할 수 없고, 사용자의 피드백 정보를 얻을 수 없어서, 매우 쉽게 동력을 잃게 됩니다. 가장 간단한 해결 방법은 그를 고객을 만나게 하는 것입니다. 그가 오늘 내가 하는 이런 일들이 어떤 고객 가치를 만들어낼 수 있는지 알게 하는 것입니다. 그래서 고객은 기업의 많은 내부 모순과 문제를 해결하는 궁극적인 무기입니다.
ALDP: Alibaba Leadership
고급 관리자를 위한 "사고-포교"
전략을 정하고, 토양을 만들고, 일을 판단하고 사람을 쓰는 것을 지칭합니다; 이는 방향을 정하고 결단을 내리는 차원이며, 고위층의 조직 능력을 양성하고 완벽한 체계를 구축하는 데 사용됩니다.
전략 정하기
기업의 성공=전략*조직능력. 한 기업의 제품은 일반적으로 세 가지 종류로 나뉩니다: 첫 번째는 주력 제품으로, 당신의 기업이 수입이 있고, 생존할 수 있도록 보장하는 것입니다; 두 번째는 전략적 업무로, 당신이 미래에서 현재를 보고, 미래 3~5년의 발전 추세를 예측하여 수립한 전략입니다; 세 번째는 씨앗 업무로, 당신도 잘될지 모르지만, 당신의 작은 부분의 돈을 써서, 하나의 씨앗을 만드는 것입니다.
좋은 전략은 반드시 시간을 들여 만들어내는 것이므로, 알리바바에는 한 마디 말이 있습니다: 잘못된 선택이 선택하지 않는 것보다 낫다. 만약 당신이 내린 선택이, 한동안 달려보니 잘못되었다는 것을 발견했다면, 즉시 멈추고, 고칠 수 있는 여지가 있지만, 만약 망설이고 결정하지 못한다면, 종종 전체 선기를 잃어버리게 될 것입니다.
토양 만들기
투명한 하늘, 안전감의 땅, 유동하는 바다, 산소가 충분한 숲, 화목하고 소속감 있는 업무 커뮤니티는 고급 관리 인원이 직원들에게 제공해야 하는 것입니다. 이 뒤에는 다음이 포함됩니다: 공개 투명한 제도, 안정적인 성장 공간, 인재의 유동, 좋은 팀 분위기와 사람과 사람 사이의 연결.
일 판단과 사람 쓰기
옳은 일을 하는 것이지, 단지 일을 옳게 하는 것이 아닙니다. 적합한 사람을 찾습니다: 사람을 알고 잘 쓰며, 사람의 장점을 활용하고, 사람을 쓸 때는 의심하되, 의심스러운 사람도 써야 합니다. 당신이 사람을 쓰는 과정에서, 완전히 손을 놓을 수는 없으며, 일부 감독이나 지도가 필요합니다. 전체 창업 과정에서, 많은 경우 한 업무가 성공하는 것은 당신이 한 사람을 잘 썼기 때문입니다. 이는 또한 관리자가 평소에 물을 저장하고 물고기를 기르는 일을 잘해야 하는 중요성을 말해줍니다. 당신의 조직, 당신의 팀, 당신의 회사가 좋은 성과를 거둔 후에, 좋은 정보를 일부 내보내어, 미래의 인재를 위해 일부 비축을 하는 것입니다.
여기까지 말하면 알리바바 삼판부의 전체 체계와 핵심 포인트가 거의 모두 나열되었습니다.
시간 관계상 생각나는 대로 쓰다 보니, 일부 문장에 차이가 있다면, 널리 이해해 주시기 바랍니다.
이것이 바로 알리바바 관리 수련의 길—구판부(삼삼득구, 장장구구, 핵심은 실전 방식으로 인성을 마주하는 것)입니다.
그렇다면 위에서 말한 그 친구(IT 인터넷 Tier 1 회사 CEO)가 술자리에서 언급한, 냄새 맡기, 잡아당기기, 거울 보기는 어떻습니까?
부인할 수 없이, "냄새 맡기, 잡아당기기, 거울 보기"를 논하는 사람이 매우 많습니다.
사실 이는 협의의 삼판부로, 중급 관리자를 향한 능력 "기교"입니다.
머리카락 잡아당기기
자성(자아), 자아 잡아당기기(자아), 아래로 잡아당기기(부하)의 어떻게 머리카락을 잡아당기는 기교와 습관을 포함해야 합니다.
머리카락 잡아당기기는 위로 생각하는 사고방식으로, 한 단계 위에서 문제를 보는 것입니다. 두 부서 간에 문제가 발생했을 때, 상급자의 관점에서 문제를 봐야 합니다. 만약 이 문제를 당신의 상급자가 처리한다면, 그는 어떻게 할 것인가? 이와 대응되는 것은 한 단계 아래에서 문제를 보는 것입니다. 당신이 계층 간 관리가 발생했을 때, 당신은 어떤 방식으로 한 단계 아래 직원의 업무를 이해하는가?
중층 관리에서, 우리는 하나의 기준을 채택합니다: 단계별로 과제를 분배하고, 단계를 넘어 상황을 이해합니다. 당신은 당신 부하의 업무 상황을 이해하기 위해, 그의 보고를 듣는 것 외에도, 그의 부하가 이 일을 어떻게 이야기하는지 들어봐야 합니다. 동시에 부하의 부하에 대해서는, 공간을 내주어 그의 상황을 감지하고 관찰해야 하며 직접 질문하지는 않습니다. 이를 일컬어: 당신의 부하와는 업무를 이야기하고, 당신 부하의 부하와는 생활을 이야기한다고 합니다.
거울 보기
자신을 보고, 부하를 보고, 상급자를 보고 평급을 보는 등 어떻게 거울을 보는 기교와 습관을 포함해야 합니다.
거울 보기는 관리자의 "도량"을 수련하는 것입니다. 팀과 상하급을 관찰함으로써 자신을 관찰합니다. 관리자는 고독해야 합니다. 자아 내면의 강대함에 직면해야 하기 때문입니다; 관리자는 융화되어야 합니다. "위로 통하고 아래로 전달하는" 것을 통해 기업과 조직의 발전을 추진해야 하기 때문입니다. 자신을 거울로 삼아, 다른 사람의 거울이 되고; 다른 사람을 거울로 삼아, 자아를 완성합니다. 팀의 모든 상태가 바로 당신의 거울입니다. 당신은 반드시 당신의 팀과 똑같습니다. 도망치지 마십시오. 당신이 보는 문제가 사실은 당신의 문제입니다. 당신이 팀에 대해 각종 불만을 발견할 때, 당신은 반드시 이러한 모습입니다.
냄새 맡기
언행거지의 냄새, 선량함의 냄새, 품성의 냄새, 전문성의 냄새, 전문성 이상의 냄새 등을 맡는 기교와 습관을 포함해야 합니다.
냄새 맡기로 한 사람의 "심력"을 수련합니다. 마 회장은 냄새 맡기를 매우 좋아합니다. 할 일 없을 때 회사를 한 바퀴 돌면서, 어느 팀에 문제가 생겼는지 압니다. 냄새는 사람과 사람 사이의 관계이며, 관리자는 온 몸의 모공을 세워, 팀의 상태를 감지할 수 있어야 하며, 이는 일종의 민감도와 판단력입니다.
왜 냄새를 맡아야 하는가? 예를 들어 조직이 점점 커지면서, 동료들 간에 예전처럼 신뢰하지 않게 되었습니다; 우리는 진실을 말하기를 두려워하게 되었습니다; 업적의 압력으로 많은 사람들이 일에만 매달려, 문화 건설은 HR의 일이라고 생각합니다; 제3자가 보기에, 업적이 좋은 팀의 직원 만족도가 높지 않습니다. 이러한 것들은 모두 기업이 매우 쉽게 마주치는 문제입니다.
그래서, 우리는 어떻게 순수한 꿈의 팀을 만들어야 할까요? 어떻게 냄새를 맡아 맛을 알 수 있을까요? 핵심은 네 글자에 있습니다: 망문문절. 망(望): 표면을 꿰뚫어 본질을 보며, 눈빛의 교류. 문(聞): 감각, 기운이 맞는지. 문(問): 소통, 상황 이해. 절(切): 작은 것으로 큰 것을 보고, 핵심을 짚어내며, 근본까지 추구합니다.
좋지 않은 팀: 분위기가 억압적이고, 서로 말하지 않으며, 말을 매우 조심스럽게 하고, 사소한 것까지 따지며, 늘 자신이 손해 보았다고 생각하고, 매우 많은 허울 좋은 말, 틀에 박힌 말을 하며, 필사적으로 숨깁니다. 좋은 팀: 자신감이 있기 때문에, 개방적입니다. 회사의 일부 전략적 기밀 외에, 어떤 일이든 공개할 수 있으며, 공개할 용기만 있다면, 반드시 공평하고 공정할 것입니다.
팀의 냄새는 천천히 끓여내는 것이며, 진실을 말할 수 있고, 실수를 할 수 있는 분위기를 만듭니다. 관리자는 솔선수범해야 하며, 당신이 어떤 냄새를 원하면, 팀이 당신에게 그런 냄새를 줄 것입니다. 동시에 밖으로 나가서, 다른 팀의 냄새를 맡아야 합니다. 당신 자신이 "맡은" 좋은 것들을, 10배로 확대해서 내보내면, 팀에 매우 많은 이익이 될 것입니다.
처음의 생각?
알리바바 삼판부는 정말 위대하며, 우리 모두가 진지하게 배우고 그 "정수"를 깨달을 만한 가치가 있습니다.
또한, 저는 계속해서 성패는 전문성 이상에 있다고 말해왔는데, 그렇다면 처음의 생각의 핵심은:
이 모든 설계와 실행은, 목표-경로-포인트-결과-AGAIN...을 포함하는데, 그렇다면 누가 이러한 1%의 설계자와 실행자들에게 역량을 강화하고 포교할 것인가?
격과 경지, 심경이 도달했는가?
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