[오늘의 인용글 - 조직 목표 공유, 맥락, 구체화의 중요성] #조직문화
많은 기업의 목표는 임원급에서만 계획되어 (공유되지 않은채) 느리게 조직계층을 따라 내려왔습니다. 이렇게 만들어진 목표들은 조직원간 갱신이 없어 지표가 정체되거나, 부서 간 칸막이에 갇혀 불분명해지거나, 영혼과 맥락이 없는 숫자인 핵심성과지표(KPI)의 형태로 축소됐습니다.
가장 치명적인 것은 이러한 목표가 흔히 급여와 보너스에 연계된다는 점이었습니다. (조직에 의미있는 혁신을 위해) 위험을 감수했다가 불이익을 받을 수 있다면, (현상 유지에 힘쓰지,) 누가 그런 모험을 하겠습니까? 1990년대에 이르러 이 시스템은 인기를 잃기 시작했습니다. 심지어 (이 체계를 널리 알린) 피터 드러커조차 이에 대해 회의적이었습니다. 그는 이러한 목표 체계가 "그저 또 하나의 도구일 뿐"이며 "경영 비효율성에 대한 특효약이 아니다"라고 말했습니다.
- 존 도어, 중요한 것을 측정하라
At many companies, goals were centrally planned and sluggishly trickled down the hierarchy. At others, they became stagnant for lack of frequent updating; or trapped and obscured in silos; or reduced to key performance indicators (KPIs), numbers without soul or context.
Most deadly of all, MBOs were commonly tied to salaries and bonuses. If risk taking might be penalized, why chance it? By the 1990s, the system was falling from vogue. Even Drucker soured on it. MBOs, he said, were “just another tool” and “not the great cure for management inefficiency.”
- Doerr, John. Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs (p. 25). Penguin Publishing Group. Kindle Edition.
