가장 효과적인 육성의 방법은 무엇인가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
우리 회사는 교육을 하지 않아요.
요즘 20~30대 직장인들이 추구하는 것은 크게 보면 3가지이다. 워라밸, 성장, 연봉과 복리후생이다.
이중 고정적 성격이 강한 워라밸, 연봉과 복리후생에 대해서는 불만이 있어도 해결 방법은 그렇게 많지 않다. 하지만, 성장에 대한 생각은 다르다. 우선, 이들은 자신이 현재 머무는 곳에서 역량과 업적을 쌓고 더 나은 곳으로 옮기겠다는 생각이 강하다. 한번 정한 직장과 직무에서 뼈를 묻겠다는 생각은 상대적으로 낮다. 실력이 된다면 더 좋은 조건으로 옮기는 것이 당연하다고 말한다. 만약, 자신이 실력이 없다면, 현재 있는 곳에서 머물 수밖에 없고, 자신을 바라보는 회사와 주위 사람들의 시선이 곱지만은 않다는 것도 잘 알고 있다. 또한, 자신이 역량과 업적이 높아야 선택권이 많아질 수도 있지만, 자신이 머물고 하는 곳에서 자신감을 기반으로 자부심과 가치를 올릴 수 있다고 한다. 그래서 성장에 대한 욕구가 강하다.
많은 직장인들이 성장의 수단으로 교육을 생각한다. 회사의 교육 프로그램에 참석하여 일하는 생각과 방식에 대한 지식을 습득하려고 한다. 하지만, 회사의 경영 상황이 좋지 않으면 핵심 사업, 제품, 직무에 기여하지 않는 비용에 대해서는 줄이거나 연기하려 한다. 교육이 중요하다는 것은 모두가 안다. 하지만, 지금 당장 반드시 해야 할 일은 아니다. 조금 더 안정과 여유가 있을 때 당연히 해야 할 일이라고 생각한다. 어려운 시기에 시간적 여유가 있다고 임직원 교육을 강화하는 경영자는 하늘이 낳은 경영의 신이 아닌 이상 없다고 해도 과언이 아니다.
요즘 기업은 매우 어렵다. 성장은 고사하고 유지하기에도 급급한 상황에서 기존 방식의 교육에 투자는 쉽지 않다. 구성원 입장에서는 이럴 때 더 직무 역량을 강화하여 신 사업, 신 제품을 개발하고 기존의 제품과 서비스의 경쟁력을 올리는 계기를 만들어야 한다고 생각한다. 회사가 중요한 의사결정을 놓치고 있다고 말한다. 지금이 교육 적기인데 우리 회사는 교육을 하지 않는다며, 조직과 직원 육성에 무관심하다고 불만을 토로한다. 그러면, 회사가 교육을 한다면 조직과 직원의 역량이 강화되고, 지속 성장할 것인가? 교육을 하는 것도 중요하지만, 어떻게 조직과 직원을 육성해 생산성을 올리고 성과를 창출하는 것이 더 중요하다.
누구를 육성할 것인가?
팀장이나 임원 강의를 하면서 육성 대상 1순위가 무엇이냐 물었다. 대부분 대답은 같은 질문에 대한 멘티들의 답변과 유사했다.
- 모든 임직원을 대상으로 하되, 팀이 우선이다.
- 사원-주임급 (조기전력), 팀장(리더로서 중간 관리자 조율 및 후배들 어떻게 이끌어 갈 것인가), 임원(방향제시와 경영자로서 자질 육성)이다
- 우수한 성과를 가진 자 가운데 선발
- 회사의 사업을 잘 이해하고 있으며, 변화 촉진 및 열린 의사소통을 잘하는 인재
- 본인의 이익만 챙기기 보다는 팀워크와 협업을 중시하는 인재
- 후배들을 육성을 중시하고, 책임회피 보다는 문제 해결을 위해 노력하는 인재
- 내 포지션의 후임자(successor)
- 적정 역량 보유자 및 역량 상승 가능한 자, 회사에 대한 로열티 보유자
- 핵심인재로 업무에 대한 이해도가 높으며, 지속적인 발전을 희망하는 자
- 우수인재 그리고 저성과자를 집중적으로 육성
2가지 공통점이 있다. 하나는 사람이 육성 대상이며, 다른 하나는 선택과 집중이다. 과거에는 전 인력의 상향 평준화가 육성의 목표였다면, 지금은 더 성과를 낼 수 있는 사람이 누구냐 결정하고 이에 더 집중하는 경향이 강하다.
생각의 패러다임을 바꿔야 할 시점이다. 이제는 개인도 중요하지만, 임원과 팀장이라면 육성 1순위는 자신이 맡고 있는 조직 아닐까? 조직장이라면 당연히 조직을 한 방향 정렬하여 팀워크를 강화하고, 보다 높은 성과를 창출해 조직을 확대하는 것이 육성의 1순위가 되어야 한다.
그 다음은 자신의 자리에 올 후계자 아닐까? 후계자를 이른 시점에 선발하여 도전 과제를 부여하고, 철저한 코칭으로 자신보다 더 길고 멀리 바라보며, 팀을 하나가 되게 하고 더 높은 성과를 창출하도록 해야 한다. 조직장에게는 구성원 한 명 한 명에게 관심을 갖고 진정성 있게 성장시키려는 마음이 전해져 그들이 한 단계 높은 수준으로 성장하게 해야 하는 역할이 있다. 회사 차원에서는 역량이 뛰어난 강력한 리더 육성이 매우 중요한 경쟁력 아닐까?
어떻게 육성할 것인가?
육성에는 7:2:1의 법칙이 있다. 일을 통한 육성(70%), 지도와 코칭(20%), 교육(10%)이다. 가장 바람직한 인재육성은 일을 통한 육성으로, 일의 전문성을 올리도록 도전과제 수행, 자격증 취득, 가르치도록 하는 것, 직무 관련 전문가 미팅 및 전공서적을 읽고 정리해 공유하는 것이다.
일을 하면서 언제 가장 많이 배웠다는 생각이 드는가?
-잘 풀리지 않는 과제를 고민하고 있는데, 상사가 여러 방안을 제시하고 설명을 해, 아하~ 하며 그 해결 방법을 찾았을 때
-여럿이 하나의 도전과제를 갖고 합심하여 해결해 나갔을 때
-자신의 일 잘하는 비법을 강의안으로 만들어 이를 내 외부 직장인 대상으로 강의할 때
-직무 관련 자격증을 따는 과정 등 다양할 것이다.
결국은 일을 통한 육성이 가장 효과적이다. 육성의 법칙을 보면, 90%가 현업에서 이루어진다.
본인의 노력도 중요하지만, 육성을 할 수 있도록 토양과 문화를 형성하고, 점검과 피드백 등으로 적극 이끌어 가는 사람은 바로 조직장이다. 조직장이 어떻게 조직과 직원 육성을 하고 있는가에 따라 육성 결과는 천양지차이다. “우리 회사는 교육을 하지 않아 직원에 대한 육성 의지가 없다”는 말을 조직장이 한다면 어떻게 하겠는가? 조직과 구성원 육성의 90%가 현장에서 발생하고, 이를 책임질 조직장이 10%의 회사 차원의 교육을 언급하는 것은 무책임하고 자신의 역할을 하지 않고 있는 무능한 조직장이다. 강한 회사는 강한 현장에서 비롯됨을 조직장은 깊이 인식해야 한다.
