' 언제 조직문화 진단 / 개선이 필요하다고 느낄까? '
이미 인사팀이나 조직문화팀에서 활발하게 조직문화 진단이나 활동 등을 연단위로 기획해서 실행하고 있는 회사도 많고 그 숫자도 점점 많아지고 있다. 반대로 조직문화라는 것에 대한 관심도 조직문화를 개선하려는 노력도 없는 회사도 있다.
A라는 회사가 있다고 가정을 한번 해보자. 회사 내부 분위기도 안 좋고 최근 들어 일을 잘하는 사람들이 이직을 하는 횟수가 늘어났다. 담당자는 회사 내부에 적신호가 울렸다는 느낌을 받았다. 그렇다고 A회사의 조직문화가 나쁜 것은 아니다. 군대식의 경직된 문화도 아니고 하급자의 의견을 전혀 안 들어주는 회사도 아니다. 연차를 눈치 보면서 쓰는 회사도 아닐뿐더러 직원 간에 파벌 싸움이나 의사소통이 꽉 막혀 있는 회사도 아니다.
그렇다면 왜 HR담당자는 갑자기 조직문화 진단이 필요하다고 생각했을까? 회사는 짧은 기간 동안 많은 신규 사업장을 오픈했고 작년에 처음으로 흑자 전환이 됐다. 그 과정 속에서 적절한 보상도 일부 있었지만 직원들의 mind care 보다는 오픈과 성과에만 집중했다. 직원들은 조금씩 지쳐갔고 말하지 못한 고민들, 직원들이 성과 창출 과정에서 겪은 스트레스를 해소할 수 있는 기회가 마련되지 않았다. 또한 유능한 직원들이 퇴사나 이직을 고민하고 있는 경우가 많아지고 있다.
직원들이 겉으로 표현하지 않았지만 무언가 알 수 없이 느껴지는 불안감? 살얼음판 위를 걷는 것처럼 언젠가는 와장창 깨질 것 같은 상황. HR담당자의 감(感)이 틀릴 수도 있지만 사업장을 방문하다 보면 직원들이 억지로 참고 있구나, 버티고 있구나라는 생각이 드는 것은 왜 일까?
나의 첫 인사팀은 자주는 아니지만 적어도 1년에 한 번, 많게는 반기에 한 번씩 인사팀장과 파트장, 선임급 인사담당자가 사업장을 순회했다. 이유는 사업장 직원들이 말하지는 못했던 이야기를 듣고 인사제도에 대한 다양한 생각들을 현장에서 파악하기 위함이었다.
물론 사업장마다 인사담당이 있었지만 매일 보는 사람에게 일하면서 느끼는 힘듦과 어려움, 회사에 대한 불만 등을 다 이야기할 수 없었기 때문에 사업장 순회가 꽤 도움이 되는 활동이라고 생각했다.
직원들의 이야기를 들으면서 제도 개선 사항을 접수하고 본사에서는 알 수 없었던 사업장 내 문제점(횡령, 괴롭힘, 성희롱 등)을 파악하여 본사 인사팀 차원에서 필요한 조치를 했다. 또한 여러 직원들의 이야기를 들어줌으로써 감정 care까지 해주는 것. 그 당시에는 가장 쉽게 할 수 있으면서 가장 확실한 조직문화활동이었다.
최근 나에게도 유선상으로 동일한 요청이 오거나 사업장을 방문했을 때 몇몇 직원들이 개인적으로 부탁, 상담을 해달라고 한 적이 있다. 이런 직원들의 요청과 반응이 결국 우리 조직의 문제점을 한번 점검해 보라는 시그널(signal)은 아닐까.
《HR Insight》 매거진에서도 조직문화 진단이 필요한 위험 신호로 ① 근무태도의 부정적 변화, ② 과도한 마이크로 매니징과 불신, ③커뮤니케이션의 결여, ④ 퇴사율 상승을 꼽았다. 이 4가지 중에서 적어도 2가지 사항을 내가 보고 느꼈다면 지금 우리 회사도 조직문화 진단을 통한 개선 활동이 필요한 때이다.
하인리히의 법칙(Heinrich’s Law)은 아주 작은 메시지를 소홀히 하지 말라는 중요한 의미를 담고 있다. 이 법칙은 몇몇 직원들의 요청사항이 잠깐의 불평불만이라고 착각하고 있는 나에게 보내는 경고일지도 모른다. 나는 이전에 나의 선배들이 해왔던 것처럼 가장 확실하고 바로 해볼 수 있는 사업장 순회 계획을 준비하고 있다. 전체 사업장을 다 가보지 않았다는 좋은 핑계도 있기 때문에 직원들과 대면해서 이야기를 나누다 보면 직원들의 현재 상태를 파악할 수 있을 것이다. 그다음에 조직문화 설문을 진행하고 대면, 비대면 결과를 바탕으로 조직문화 개선 계획을 수립하면 지금의 위험 신호를 조금은 극복할 수 있을 것이라고 믿는다.
