사례를 통해 다시 보는 노무관리 원칙-3

실무 면접자 및 임원 인터뷰어에게 필요한 가이드 "저의 지난회사 성과는 브랜드 리뉴얼 프로젝트를 성공적으로 완수한 것이구요. 이로 인해 매출이 25% 증가했습니다." 작년말 마케팅 팀장 채용 면접에서 만난 지원자의 첫 답변이었다. 완벽해 보이는 답변이지만, 뭔가 아쉬웠다. 30분간의 면접이 끝난 후에도 이 사람이 실제로 어떤 일을 어떻게 해냈는지, 어떤 어려움을 겪었는지 구체적으로 알 수 없었다. 그때 깨달았다. 지금까지 나는 '정답'을 듣고 있었지, '경험'을 듣지 못하고 있었다는 것을. **** 구조화 면접의 한계: 정답 찾기 게임 전형적인 구조화 면접의 문제점기존 방식의 질문: "전 직장에서 리더십을 발휘한 경험이 있나요?" "팀간 갈등 상황을 어떻게 해결하셨나요?" "이전의 실패 경험과 그로부터 배운 점은 무엇인가요?" 지원자의 전형적인 답변: STAR 기법으로 포장된 '모범답안' 성공담 위주의 일방향적 설명 실제 고민과 과정이 생략된 결과 중심 답변 **** 실제 사례: 해외팀장 면접시 기존 질문: "연말에 목표를 초과 달성한 경험이 있나요?" 지원자 답변: "작년에 팀 목표 120억을 130억으로 달성했습니다. 고객 세그먼트를 세분화하고 맞춤형 전략을 수립했죠." 면접관이 알게 된 것: 결과만면접관이 알지 못한 것: 과정, 고민, 실제 역량 경험 중심 면접: '대화'로 전환하기 1. 상황을 구체화하는 질문들 Before (기존 방식) "프로젝트 관리 경험이 있나요?" After (경험 중심) "가장 복잡했던 프로젝트 하나를 떠올려보세요. 그 프로젝트의 첫날 아침, 사무실에 출근해서 가장 먼저 한 일이 무엇이었나요?" 실제 대화 예시: 면접관: "그 프로젝트 첫날 아침에 무엇을 하셨나요?" 지원자: "사실 막막했어요. 일단 관련 부서장들에게 전화를 돌렸죠." 면접관: "첫 번째로 누구에게 전화하셨나요? 왜 그분이었을까요?" 지원자: "IT팀장님이요. 시스템 현황을 모르면 아무것도 할 수 없다고 생각해서..." 2. 감정과 고민을 끌어내는 질문들 감정을 묻는 질문 "그 순간 어떤 기분이었나요?" "가장 답답했던 순간은 언제였죠?" "밤잠을 설쳤던 이유가 있다면?" 실제 사례: IT 시니어 면접 면접관: "서비스가 다운됐을 때 어떤 기분이었나요?" 지원자: "정말 막막했어요. 고객들의 컴플레인 전화가 계속 왔는데, 원인을 찾을 수 없어서... 그때 처음으로 '내가 과연 이 일을 할 수 있을까' 하는 생각이 들었어요." 이 답변에서 우리는 그의 진정성과 함께 위기 상황에서의 솔직함, 그리고 책임감을 동시에 볼 수 있었다. 3. 관계와 소통을 파악하는 질문들 관계 중심 질문 "그 일을 함께한 동료 중에서 가장 기억에 남는 사람이 있나요?" "그분과 어떤 대화를 나누셨나요?" "의견이 달랐던 상사와는 어떻게 소통하셨나요?" 실제 사례: 마케팅 매니저 면접 면접관: "그 캠페인을 진행할 때 디자인팀과 갈등이 있었다고 하셨는데, 구체적으로 어떤 대화를 나누셨나요?" 지원자: "디자이너분이 '이런 디자인은 우리 브랜드 톤앤매너에 맞지 않는다'고 하셨어요. 처음엔 설득하려 했는데 안 되더라고요. 그래서 '그럼 브랜드 톤앤매너를 함께 다시 정의해보자'고 제안했죠. 결국 3일간 워크숍을 하면서..." 이 답변을 통해 문제 해결 능력뿐 아니라 소통 방식, 유연성, 협업 철학까지 파악할 수 있었다. 실전 적용 가이드 1. 직무별 경험 중심 질문 예시 영업 직무 기존: "영업 목표를 달성하기 위해 어떤 전략을 사용하셨나요?" 개선: "가장 어려웠던 고객 하나를 떠올려보세요. 첫 미팅에서 그 고객이 한 첫마디가 무엇이었나요?" 개발 직무 기존: "기술적 문제를 해결한 경험이 있나요?" 개선: "코드가 돌아가지 않아서 밤새 고민했던 경험이 있나요? 그때 새벽 3시에 무엇을 하고 계셨나요?" 기획 직무 기존: "데이터 분석 능력을 보여준 사례가 있나요?" 개선: "데이터를 보다가 '이상하다'고 생각했던 순간이 있었나요? 그때 첫 번째로 확인한 것은 무엇이었나요?" 2. 임원 면접에서의 경험 중심 접근 전략적 사고 파악 "가장 큰 의사결정을 내려야 했던 순간을 떠올려보세요. 그 결정을 내리기 전 마지막 밤에 무슨 생각을 하셨나요?" 리더십 스타일 파악 "팀원 중에 성과가 좋지 않은 사람이 있었나요? 그분과의 첫 번째 1:1 미팅에서 어떤 대화를 나누셨나요?" 3. 면접관을 위한 실전 팁 Do's 구체적인 순간을 묻기: "그 순간" "그때" "첫 번째로" 감정 상태 확인하기: "어떤 기분이었나요?" "어떻게 느꼈나요?" 대화 내용 듣기: "어떤 말을 하셨나요?" "상대방은 뭐라고 했나요?" 후속 질문하기: "그 다음엔 어떻게 하셨나요?" "왜 그렇게 생각하셨을까요?" Don'ts 모범답안을 유도하는 질문 2) Yes/No로 답할 수 있는 질문 너무 추상적인 질문 4) 지원자를 판단하는 듯한 질문 실무진을 위한 체크리스트 면접 전 준비 □ 해당 직무의 핵심 상황 3-5가지 정의 □ 각 상황별 구체적 질문 2-3개씩 준비 □ 평가 기준을 '결과'가 아닌 '과정'으로 설정 면접 중 실행 □ 지원자의 답변 중 구체적 상황 포착 시 즉시 깊게 파고들기 □ "구체적으로", "예를 들어", "그 순간"이라는 표현 자주 사용 □ 지원자가 일반론으로 답할 때 구체적 경험으로 유도 면접 후 평가 □ 답변의 완성도보다 과정의 진정성 평가 □ 유사한 상황에서의 재현 가능성 검토 □ 조직 문화 및 팀워크와의 적합도 종합 판단 **** 진짜 인재를 만나는 법 서두에서 언급한 마케팅 팀장과 두 번째 면접을 진행했다. 이번에는 접근을 달리했다. "브랜드 리뉴얼 프로젝트 중에 가장 막막했던 순간이 언제였나요?" 그러자 그는 잠시 생각하더니 이렇게 말했다. "중간 발표 때 CEO님이 '이건 우리 브랜드가 아니야'라고 하셨을 때요. 6개월 동안 준비한 모든 것이 부정당한 기분이었어요. 그날 밤 집에 가서 아내에게 '내가 정말 마케팅을 이해하고 있는 걸까'라고 물어봤죠." 이 순간, 그의 진짜 모습이 보였다. 완벽한 성공담이 아닌, 진솔한 고민과 성장 과정을. 그리고 그는 현재 우리 회사에서 가장 신뢰받는 마케팅 리더가 되어 있다. 면접은 지원자를 평가하는 자리가 아니라, 서로를 이해하는 대화의 장이다. 구조화된 질문을 넘어 '경험'을 듣는 순간, 우리는 비로소 진짜 인재를 만날 수 있다. <***최고의 면접 질문은 정답이 없는 질문이다. 그 질문 앞에서 지원자가 보여주는 진짜 모습, 그것이야말로 우리가 찾던 답이다.>* ****

“과거 팀 프로젝트에서 사람 때문에 실패했던 사례가 있나요?” 엔비디아 CEO 젠슨 황이 면접을 볼 때 던지는 질문이다. 이 질문은 팀워크와 협업 태도, 리더십 잠재력을 엿보는 것이다. “가장 좋아하는 것이 무엇입니까?” 결국 확실한 자기만의 취향이 있는 사람이 뽑힌다. “당신의 가장 큰 실패는 무엇이었나요?”라는 질문을 묻고, “어떻게 대응했는지”도 던진다. 역경을 잘 극복하고 이후 오히려 더 단단해진 사람을 원하기 때문이다. 이제 팀핏의 시대가 온다! 최근 기업은 조직문화에 부합하는 인재뿐 아니라, 팀 단위의 인재상에 맞는 사람을 선발하고 있는 분위기다. ‘조직문화 적합성(Organizational Culture Fit)’보다 ‘팀 적합성(Team-fit)’이 더 실질적인 성과로 이어진다는 인식이 확산되고 있기 때문이다. 채용 과정에서도 팀(Team)과의 핏(Fit)을 맞추기 위한 다양한 노력이 이뤄질 전망이다. 스펙이나 스킬보다 함께 일할 구성원들과의 조화가 더 중요한 기준으로 작용하고 있다. 팀은 조직의 가장 기본 단위이며 전사적 전략보다 팀 단위 실행력이 성과를 좌우하기 때문이다. 따라서 초기 팀빌딩(Team Building) 과정에서 팀의 문화와 핏이 맞는 인재를 선발하는 것이 핵심이다. 단순히 직무역량이 뛰어난 사람보다, 팀 가치와 행동규범에 부합하는 사람이 더 오래, 더 잘 일을 한다. 이를 위해 팀 컬처를 구성하는 핵심 가치와 기대 행동을 팀원들과 함께 정의하거나 재정립해야 한다. 관리자 중심의 일방적인 기준보다, 구성원이 참여한 기준이 현장성과 수용도가 높다. 이 과정은 면접 평가 기준으로도 활용할 수 있다. 모호한 인상 평가보다 구체적인 행동지표가 필요하기 때문이다. 동시에 이 과정을 통해 팀원들의 소속감과 몰입도도 함께 높아진다. 잘 뽑은 한 명이 팀 분위기를 살린다. 팀이 살아야 조직도 살아난다. 팀 구성원을 뽑는 순간은 팀의 성과와 문화를 바꿀 수 있는 ‘결정적 기회(decisive opportunity)’다. 채용할 때 개인주의를 넘어서 이기주의가 넘치는 사람을 걸러내야 한다. 특히 숟가락만 얻고자 하는 얄팍한 ‘무임승차자(Free-rider)’를 사전에 만나지 않고‘프리스크린(pre-screen)’해야 할 필요가 있다. 면접 이전에 적합하지 않은 인재를 식별해야 비용을 줄일 수 있다. 잘 뽑은 인재 한 명이 팀 분위기를 살린다. 한 사람의 역량, 태도, 가치관은 팀 전체에 파급 효과를 일으킨다. 잘 뽑은 리더가 팀핏을 리드하고, 문제해결의 방향을 제시할 수 있다. 반대로, 잘 못 뽑은 인재 한 명이 조직 전체에 부정적인 영향을 미칠 수 있으며 심지어 기준 없이 뽑은 인재는 팀의 동력을 떨어뜨리고 갈등의 불씨가 되기도 한다. 도대체 팀핏이란 무엇인가? ‘팀핏’이란 원래‘개인-팀 적합성(Person-team fit)’을 의미며, 지원자가 배치될 팀의 업무 스타일, 소통 방식, 가치관, 협업 태도, 갈등 대응 방식 등이 지원자와 얼마나 잘 맞는지 평가하는 개념이다. 기술적인 능력뿐만 아니라 팀 문화와 얼마나 잘 맞는지도 중요한 채용 기준으로 고려하는 추세이다. 같은 조직이라도 팀마다 문화가 다르기 때문에, 팀 단위의 궁합이 조직 내 정착과 성과에 더 결정적이다. 특히 짧은 시간 안에 적합한 인재를 선발해야 하는 채용 과정에서는 미세한 적합성 판단이 매우 섬세하고 전략적이어야 한다. 단순히 ‘좋은 사람’을 뽑는 것이 아니라, ‘이 팀에 맞는 사람’을 선별해야 한다는 인식이 확산되고 있다. 조직은 점차 팀 중심으로 채용이 바뀌고 있다. ‘팀 빌런(Team Villain)’은 팀장의 선의를 이용한다. 팀에 불화가 생겼을 때 온전히 팀장의 몫이라고 생각하기 때문이다. 팀 내 빌런이 있다면 함께 갈 수 없다. 빌런은 데드라인을 지키지 않고 핑계만 댄다. 빌런은 팀 자체를 흔들어버린다. 반드시 빌런을 팀에서 제거해야 한다. 팀 해고는 ‘채용의 실수’라고 인정할 때 ‘채용의 교훈’이 된다. 채용은 인사팀만의 일이 아니라, 조직 전체의 전략적 선택이어야 한다. ‘누구를 뽑느냐’는 곧 ‘팀의 미래를 결정할 것인가’의 문제다. 팀의 DNA를 바꾸고 싶다면 채용부터 바꿔야 한다. 그만큼 채용은 인재의 변화에 대한 시작점이다. “당신은 5년 이후 팀에서 무엇을 하고 싶습니까?” 기업이 성과를 창출하기 위해서는 팀워크(teamwork)가 필수이다. 개인 역량의 총합보다 협업을 통한 시너지가 더 큰 결과를 만든다. 팀워크가 기술 중심이라면, 팀스피릿(Team Spirit)은 정신과 문화 중심이다. 행동의 방식보다 존재의 태도와 정체성이 더 중요하다는 뜻이다. 팀스피릿은 팀의 응집력을 높이고, 팀원 개개인의 만족도까지 끌어올리는 데 기여한다. 이러한 일련의 과정은 ‘팀핏’이라는 개념을 추상적인 인상에서 구체적인 기준으로 전환시킨다. 채용과 운영 모두에 명확한 방향성을 제공한다. 팀원들에게 적절한 권한을 위임하고 각자의 강점과 약점을 파악한 뒤, 이를 실질적으로 활용함으로써 ‘다이나믹한 팀’을 만들 수 있다. 고정된 조직도보다 유연한 역할 중심의 팀 운영이 요구되는 시대이다. 따라서 이제는 조직 전체의 ‘컬처핏(Culture Fit)’에 맞는 인재를 찾기보다, 각 팀의 목표와 분위기에 최적화된 ‘팀핏(Team Fit)’ 인재를 적시에 선발하는 것이 더욱 중요하다. 조직 단위의 일체감보다 팀 단위의 다양성과 역동성이 성과 창출의 핵심 역량이 되고 있다. 팀핏이 잘 맞는 인재 팀장 중심으로 팀원들이 개인플레이를 자제하고 ‘하나의 팀’으로 움직여서 큰 성과를 낼 수 있다. 예를 들면 넷플릭스(Netflix)는 프로 스포츠팀 같은 조직을 지향한다. 가족처럼 무조건 포용하기보다는 각자의 역량과 태도가 팀에 긍정적으로 기여하는지를 중시하다. ‘팀핏이 잘 맞는 인재’는 넷플릭스의 빠른 의사결정, 높은 자율성, 혁신적인 환경에서 최고의 성과를 낼 수 있다. ‘키퍼 테스트(Keeper Test)’라는 기준을 적용해, 현재 팀원이라도 “지금 다시 채용한다면 이 사람을 뽑을 것인가?”라는 질문에 “아니오”라고 답하면 과감히 결별한다. 키퍼 테스트는 2009년 넷플릭스의 창립자인 리드 헤이스팅스가 직원의 성과를 평가할 목적으로 6개월마다 한 번씩 테스트를 실시하도록 관리자들에 권장했다. 넷플릭스에서 살아남으려면 단순히 ‘좋은 사람’이 아니라, 팀에 꼭 필요한 인재, 적극적으로 남기고 싶은 인재이다. 넷플릭스 팀은 “동료가 곧 회사를 떠받치는 이유다”라는 인식을 바탕으로, 서로를 깊이 존중하고 책임을 함께 나누며, 최고의 동료와 함께하기 위해 스스로 높은 기준을 자발적으로 설정하는 문화를 가지고 있다. 채용은 양보다 질이 중요해진다 최근 기업들은 자금 운용의 어려움과 투자 축소로 인해 채용 규모를 줄이거나 소극적 채용 기조로 전환하고 있다. 퇴직률은 높아지고, 인력 감축과 재배치, 구조조정 등으로 인한 인적 구성의 변동성도 커지고 있는 상황이다. 이런 환경에서 기업은 더 이상 ‘많이 뽑는 것’이 아니라, ‘정말 필요한 핵심인재를 신중히 선별하는 것’으로 채용 전략을 전환하고 있다. 채용의 핵심은 인재의 숫자보다 질 높은 인재를 적재적소에 배치하고, 평균 이하의 인재는 과감히 배제하는 방식에 있다. 이제 팀에서 ‘팀핏’이 채용의 관건이 될 전망이다. 모든 채용 프로세스에는 채용의 본질에서 팀핏 매칭이 포함될 수밖에 없다. 채용트렌드 시리즈 저자 윤영돈 박사(지혜의탄생 대표 / 인사혁신처 채용분과 정책자문위원)