목표 실적에 따른 유형별 관리

목표 실적에 따른 유형별 관리 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 목표 초과 달성자 vs 미달성자에 대한 조치 년 초 수립한 목표에 대한 5월 면담을 하는데, 팀원 2명의 목표에 대한 달성도가 현저히 다릅니다. A 선임은 업적과 역량 목표를 5월 말 80%를 끝냈습니다. 반면, 동기인 B선임은 업적과 역량 목표를 5월 말 10%도 끝내지 못했습니다. 어떤 방법과 내용으로 피드백 하겠습니까? 직장 후배들과 모임이 있어 이 상황에 대해 질문을 했습니다. 후배 인사 팀장은 이 질문에 가장 먼저 하는 말은 '목표 중요도와 난이도의 적절성'이었습니다. “A선임의 목표 수준이 너무 낮았던 것, B선임은 너무 높은 것 아닌가?” 묻습니다. 옆에 있던, 영업 담당 임원인 후배는 "큰일 날 소리 한다. A선임이 뛰어난 거야. 칭찬하고 더 높은 목표를 부여해야지. 중요한 것은 성과야"하며 목소리를 높입니다. 누구의 말에 귀가 기울여지나요? 조직장은 조직과 직원의 역량을 강화하고, 지속 성장을 위해 보다 높은 성과를 창출하는 것이 가장 중요한 역할입니다. 말이나 글로 육성과 성과 창출은 쉽습니다. 하지만, 조직과 직원의 역량을 강화하기 위해 구체적으로 높은 목표를 부여하고, 지속적으로 점검과 개별 면담 등 실천을 하는 조직장은 그렇게 많지 않습니다. 외부나 내부 교육 과정에 참석하게 하는 것을 큰 배려라고 생각하는 조직장도 있습니다. 성과 창출은 더 어려운 과제입니다. 성과를 내야 한다는 것은 다들 알고 있습니다. 하지만, 구체적으로 성과를 보다 높게 내게 하는 방법은 잘 모르거나 실천하지 않습니다. 그동안, 수많은 기고와 강의를 통해 점검과 피드백의 과정 관리 중요성과 주기를 강조했습니다. ‘최소 월 1회 전원 발표와 개별 면담을 반드시 실시해야 한다’고 했습니다. 사실, 직원이 발표와 면담이 끝난 후, '이런 쓸데없는 발표와 면담 왜 하냐?'는 불만을 하면 곤란합니다. '너무나 유익하고 감사하다. 다음 달 발표와 면담이 기다려진다'라고 말해야 합니다. 이 과정에서 조직과 직원이 성장하고 성과를 내도록 조직장은 배려하고 동기부여 해야 합니다. 획기적인 성과를 창출한 직원, 화가 날 정도로 민망한 실적을 낸 직원에게 조직장이라면 어떻게 피드백을 할까요? 우선, 조직장으로서 직원과의 관계를 망치는 첩경은 의심과 불신입니다. '너무 높은 또는 쉬운 목표를 부여했나?', '아니 10%라니, 그동안 뭐했지? 누워 일해도 이 보다 더 성과가 높겠다' 등의 생각과 표현은 금물입니다. 조직장은 직원에게 관심을 갖고 진정성 있게 성장시키려는 마음을 적극 표현해야 합니다. 맨 앞의 2 사례를 살피면, 첫째, 획기적 성과를 창출한 A선임은 우수 핵심 팀원입니다. 이 경우, 가장 먼저 엄청난 해야 할 말은 엄청난 칭찬입니다. A선임이 진심으로 기뻐하도록 인정과 칭찬을 해야 합니다. 그 다음 중요한 것은 새로운 목표 부여입니다. “A선임, 12월 말까지 몇 % 달성할 거야?” 묻고 100% 달성이 목표였던 A선임을 200% 달성하도록 격려하고 믿고 지원하는 것이 조직장입니다. 그리고 초과 달성 실적은 반드시 기록하고 추가적인 혜택을 주어야만 합니다. 사실 조직장 입장에서 직접 금전적 보상을 줄 수 있는 방법은 최고 등급의 평가를 하는 것 외에 그렇게 많지 않습니다. 금전적 보상도 중요하지만, 비금전적 보상이 더 중요합니다. 1) 아낌없는 인정과 칭찬 2) 공적서 작성 후 모범/공로 사원 추천 3) 일 잘하는 비결에 대한 강의안/사례연구 등을 만들게 하고 신입사원 대상의 강사 활용, 사내 게시판으로 자료 공유 4) 직속 상사에게 수시로 이야기하여 자부심과 성취감을 느끼게 하는 것은 어떨까요? 둘째, 화가 날 정도로 매우 낮은 실적을 낸 B선임은 많은 조직에 있는 저 성과자일 가능성이 높습니다. 면담을 하면서 “실적이 이게 뭐야?” 하며 추궁하기 보다는 문제의 원인이 무엇인가 함께 고민하는 노력이 필요합니다. 가장 먼저 가정이나 개인의 애로 사항이나 힘든 점이 있는가 살펴야 합니다. 없다고 하면 무엇을 할까요? 강하게 질책을 한 후 자리로 돌아가라고 한 후, 1시간 정도 지나 다시 개별적으로 불러 위로해 줘야 합니다. 위로 후, B선임과 같은 저 성과자에게 "연말까지 어떻게 할 것인가?" 물으면, 대부분 연말까지 주어진 목표를 100% 달성하겠다고 합니다. 조직장이 이 말을 믿으면 12월 절망적이 될 수도 있습니다. 보다 적극적인 점검과 지원, 피드백과 조치가 필요합니다. 이런 직원의 일을 도와주거나, 멘토 또는 OJT 사수로 절대 되어서는 안되는 사람은 팀장과 핵심 팀원입니다. 많은 조직장이 우수 핵심인재 보다 저 성과/저 역량의 직원에게 많은 고민, 시간, 노력을 합니다. 어쩔 수 없지만, 옳지 않다고 생각합니다. 조직장이 더 관심을 갖고 이끌어야 할 직원은 우수 핵심 인재입니다. 저 성과자는 중간 정도의 직원에게 지도를 하게 하고, 발표와 면담 시, 두 명을 동시에 점검과 피드백 하는 것이 바람직합니다. 저 성과자에게 많은 관심을 쏟고, 개선하도록 노력했으나 변하려 하지 않으면 어떻게 할까요? 조직장은 이 직원에게 새로운 곳에서 기회를 부여하는 것이 옳다고 생각합니다. 평소 기록 관리를 철저히 하고, 이곳에서 도저히 아니다 판단되면 냉정해야 합니다.