우리 기업의 평가 문제점 10가지와 개선 방향

우리 기업의 평가 문제점 10가지와 개선 방향 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 평가의 중요성과 문제점 평가는 조직이 피평가자에게 부과된 업무에 대하여 일정 기간 동안 그 달성 정도를 체크하여 조직의 성과를 향상시키려는 것이며, 피평가자의 업무 수행 능력을 향상시키려는 의도된 시스템이다. 평가는 임직원의 가치를 평가하여 인사 전반에 활용함으로써 개인의 발전 뿐만 아니라, 회사의 성장 발전에 중대한 영향을 미치게 하는 「경영 핵심 활동」이라 할 수 있다. 평가는 회사 인력 정책을 설정하는 기준이며 체계적인 인재 육성을 가능하게 해 준다. 조직과 구성원의 업무 향상과 능력 향상의 기초 자료이다. 공정한 보상과 승진의 기준이 된다. 적재적소 배치의 수단이 된다. 평가의 중요성에도 불구하고, 평가가 조직과 개인의 팀워크를 해치고, 갈등을 조장하고, 구성원의 불만을 야기하는 원인이 되어 임직원들의 불만의 소리가 높다. 평가에 소요되는 시간, 경비, 노력에 비해 효과가 당연히 커야 하는데, 심한 경우 평가 무용론과 이에 대한 불만으로 퇴사하겠다는 이야기가 나온다. 우리 기업의 평가의 문제점 10가지는 다음과 같다. ① 부서의 성격, 직원의 역량, 목표 달성 수준의 고려 없이 무조건 등급별 가중치에 의해 칼로 무 자르듯 평가를 실시한다. ② 대부분 기업이 1년에 1번 평가를 실시하며, 평가 시점에 평가를 위한 평가를 실시한다. ③ 성과와 역량 평가의 목표와 항목을 조직장이 정해 줘야 하는데, 대부분 직원이 담당 업무를 중심으로 정해, 회사 전략과 개인 목표와의 연계가 떨어진다. ④ 최종 평가자에 의해 다 조정되어 1차 평가자인 직속 상사의 리더십이 발휘되지 않게 한다. ⑤ 평가 제도가 매년 바뀌어 연계성을 가져가기 어렵다. ⑥ 피평가자에 대한 목표설정과 과정관리 등의 면담(점검과 피드백) 없이 진행 평가한다. ⑦ 업적과 역량에 대한 기록 없이 머리 속에 인식을 중심으로 평가한다. ⑧ 평가를 보상을 주는 수단으로만 생각하고, 전략과 인력운영(승진, 이동 육성, 퇴직 등)과 연계를 시키지 않아 구성원의 동기저하를 떨어트리는 대표적 제도로 인식된다. ⑨ 능력이나 실적보다 상사와의 관계 또는 연공에 의해 평가가 이루어진다. ⑩ 평가에 대한 지식과 이해부족으로 평가자의 주관이 개입될 여지가 많고, 평가자와 비평가자 모두 평가를 평가 시즌에만 실시하는 일회성 업무라고 생각한다. 평가 어떻게 할 것인가? 평가는 누가 평가해도 동일한 결과가 창출되도록 해야 한다. 만약 평가결과가 역량이나 성과에 의해 결정되는 것이 아닌 상사와의 관계에 의해 결정되면 불만의 원인이 된다. 평가 결과에 따라 팀 성과와 팀워크가 매우 큰 영향을 받으므로, 평가 공정성과 평가 프로세스의 정립과 올바른 운영은 그 무엇보다 중요하다. 인사부서에서 평가의 공정성을 올리는 제도적 방법은 많다. 그러나, 구성원들이 평가 결과를 수용하고, 자신의 성과와 역량을 더 올리겠다는 목표와 열정을 갖게 하는 것은 현업 조직장이다. 인사제도의 개선을 통한 평가의 공정성을 높이는 방법으로는 첫째, 평가결과의 공개이다. 조직장이 조직관리의 어려움으로 평가결과를 본인에게도 공개하지 않는 회사가 있다. 평가가 갈등을 야기하는 제도가 아닌, 역량을 강화하여 성과를 내도록 하는 제도가 되도록 조직장이 자신있게 공개하고 구성원을 이끌어야 한다. 둘째, 평가 이의신청제도의 운영이다. 자신의 평가 결과에 대해 인사부서에 이의를 신청하여 설명을 듣고 재평가를 받는 제도이다. 셋째, 이전 평가와 2단계 평가 등급이 차이가 발생 시, 평가자가 그 사유를 소명하는 제도이다. 넷째, 최상위 S등급 부여시에는 공적서, 최하위 D등급 부여시에는 사유서를 작성하는 제도이다. 다섯째, 현업 부서장의 평가 공정성 확보이다. 평가자 Warning제도의 운영 목표설정과 평가 전 평가자 전체에 대한 집합교육 실시 평가 면담(목표설정, 정기적/ 비정기적 과정관리 면담, 평가 전/후 면담)의 의무 실행 성과와 역량에 대해 일정 양식을 통한 최소한 월 1회 기록 관리 등이 있다. 평가 공정성을 높이기 위한 가장 바람직한 방안은 평가자의 지속적인 점검과 피드백이다. 조직장이 “구성원의 역량 강화와 성과 창출은 내 책임”이라는 생각 하에, 목표수립, 실행, 평가, 결과 피드백 등 전 과정에 지속적이고 철저하게 실행을 주도해야 한다. 구성원의 수용자세와 노력도 중요하다. 평가가 본인의 의식과 행동변화, 목표와 도전 등에 도움이 된다는 긍정적 인식을 갖고 목표달성을 위해 악착같이 노력해야 한다. 여섯째, 인사부서가 평가 프로세스 정립과 올바른 운영을 해야만 한다. 평가 프로세스는 목표수립, 과정관리, 평가, 결과활용 4단계가 선순환 되어야 한다. 1) 목표수립은 구성원의 역량을 고려하여 측정가능하고, 도전할 가치가 있는 목표를 제한된 기간을 부여하고, 구체적으로 제시해 주어야 한다. 2) 과정관리는 년 목표를 월 또는 주단위로 그 진척율을 관리해야 한다. 3) 평가는 철저한 기록 중심의 목표 대비 결과물의 정도를 가지고 평가하되, 조직장은 평가의 기준과 원칙을 가지고 있고, 이를 구성원과 사전 소통해야 한다. 4) ‘성과 있는 곳에 보상이 있다.’는 원칙이 지켜지도록 확실히 차등 보상하고, 승진, 육성, 이동과 퇴직으로 이러한 평가 결과가 연계되도록 하며, 기업문화로 구축되어야 한다. 설계된 평가제도가 현장에서 제대로만 운영된다면, 구성원의 불만과 갈등은 많은 부분 사라질 것이다. 상대평가를 할 것이냐, 절대평가를 할 것이냐, 평가가 필요한가, 필요하지 않은가를 운운하기 보다는, 설계된 평가 제도가 공정하고 지속적으로 운영되도록 어떤 노력을 하고 있으며, 부단히 점검하고 피드백하며 구성원의 수용도를 높이고 있느냐가 더 중요하다.