[리더말씨6] '학씨'로 표현되지 않는 리더의 섬세한 언어
인살롱
김영학 ・ 2025.05.07
'학,씨!'로는 표현되지 않는 감정 : 감성지능 리더의 섬세한 언어 🏆🎬
1.왜 리더에게 다면적/다층적 감정표현이 중요한가?
최근 제60회 백상예술대상에서 배우 최대훈 님이 '폭싹 속았수다'의 '학씨' 캐릭터로 남자 조연상을 수상하며 깊은 인상을 남겼습니다! ✨ '학,씨!'라는 단어 하나로 분노, 짜증, 권위 의식, 경멸, 답답함 등 다
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우리 기업의 평가 문제점 10가지와 개선 방향
우리 기업의 평가 문제점 10가지와 개선 방향
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
평가의 중요성과 문제점
평가는 조직이 피평가자에게 부과된 업무에 대하여 일정 기간 동안 그 달성 정도를 체크하여 조직의 성과를 향상시키려는 것이며, 피평가자의 업무 수행 능력을 향상시키려는 의도된 시스템이다. 평가는 임직원의 가치를 평가하여 인사 전반에 활용함으로써 개인의 발전 뿐만 아니라, 회사의 성장 발전에 중대한 영향을 미치게 하는 「경영 핵심 활동」이라 할 수 있다.
평가는 회사 인력 정책을 설정하는 기준이며 체계적인 인재 육성을 가능하게 해 준다. 조직과 구성원의 업무 향상과 능력 향상의 기초 자료이다. 공정한 보상과 승진의 기준이 된다. 적재적소 배치의 수단이 된다.
평가의 중요성에도 불구하고, 평가가 조직과 개인의 팀워크를 해치고, 갈등을 조장하고, 구성원의 불만을 야기하는 원인이 되어 임직원들의 불만의 소리가 높다. 평가에 소요되는 시간, 경비, 노력에 비해 효과가 당연히 커야 하는데, 심한 경우 평가 무용론과 이에 대한 불만으로 퇴사하겠다는 이야기가 나온다.
우리 기업의 평가의 문제점 10가지는 다음과 같다.
① 부서의 성격, 직원의 역량, 목표 달성 수준의 고려 없이 무조건 등급별 가중치에 의해 칼로 무 자르듯 평가를 실시한다.
② 대부분 기업이 1년에 1번 평가를 실시하며, 평가 시점에 평가를 위한 평가를 실시한다.
③ 성과와 역량 평가의 목표와 항목을 조직장이 정해 줘야 하는데, 대부분 직원이 담당 업무를 중심으로 정해, 회사 전략과 개인 목표와의 연계가 떨어진다.
④ 최종 평가자에 의해 다 조정되어 1차 평가자인 직속 상사의 리더십이 발휘되지 않게 한다.
⑤ 평가 제도가 매년 바뀌어 연계성을 가져가기 어렵다.
⑥ 피평가자에 대한 목표설정과 과정관리 등의 면담(점검과 피드백) 없이 진행 평가한다.
⑦ 업적과 역량에 대한 기록 없이 머리 속에 인식을 중심으로 평가한다.
⑧ 평가를 보상을 주는 수단으로만 생각하고, 전략과 인력운영(승진, 이동 육성, 퇴직 등)과 연계를 시키지 않아 구성원의 동기저하를 떨어트리는 대표적 제도로 인식된다.
⑨ 능력이나 실적보다 상사와의 관계 또는 연공에 의해 평가가 이루어진다.
⑩ 평가에 대한 지식과 이해부족으로 평가자의 주관이 개입될 여지가 많고, 평가자와 비평가자 모두 평가를 평가 시즌에만 실시하는 일회성 업무라고 생각한다.
평가 어떻게 할 것인가?
평가는 누가 평가해도 동일한 결과가 창출되도록 해야 한다. 만약 평가결과가 역량이나 성과에 의해 결정되는 것이 아닌 상사와의 관계에 의해 결정되면 불만의 원인이 된다. 평가 결과에 따라 팀 성과와 팀워크가 매우 큰 영향을 받으므로, 평가 공정성과 평가 프로세스의 정립과 올바른 운영은 그 무엇보다 중요하다.
인사부서에서 평가의 공정성을 올리는 제도적 방법은 많다. 그러나, 구성원들이 평가 결과를 수용하고, 자신의 성과와 역량을 더 올리겠다는 목표와 열정을 갖게 하는 것은 현업 조직장이다.
인사제도의 개선을 통한 평가의 공정성을 높이는 방법으로는
첫째, 평가결과의 공개이다. 조직장이 조직관리의 어려움으로 평가결과를 본인에게도 공개하지 않는 회사가 있다. 평가가 갈등을 야기하는 제도가 아닌, 역량을 강화하여 성과를 내도록 하는 제도가 되도록 조직장이 자신있게 공개하고 구성원을 이끌어야 한다.
둘째, 평가 이의신청제도의 운영이다. 자신의 평가 결과에 대해 인사부서에 이의를 신청하여 설명을 듣고 재평가를 받는 제도이다.
셋째, 이전 평가와 2단계 평가 등급이 차이가 발생 시, 평가자가 그 사유를 소명하는 제도이다.
넷째, 최상위 S등급 부여시에는 공적서, 최하위 D등급 부여시에는 사유서를 작성하는 제도이다.
다섯째, 현업 부서장의 평가 공정성 확보이다.
평가자 Warning제도의 운영
목표설정과 평가 전 평가자 전체에 대한 집합교육 실시
평가 면담(목표설정, 정기적/ 비정기적 과정관리 면담, 평가 전/후 면담)의 의무 실행
성과와 역량에 대해 일정 양식을 통한 최소한 월 1회 기록 관리 등이 있다.
평가 공정성을 높이기 위한 가장 바람직한 방안은 평가자의 지속적인 점검과 피드백이다.
조직장이 “구성원의 역량 강화와 성과 창출은 내 책임”이라는 생각 하에, 목표수립, 실행, 평가, 결과 피드백 등 전 과정에 지속적이고 철저하게 실행을 주도해야 한다. 구성원의 수용자세와 노력도 중요하다. 평가가 본인의 의식과 행동변화, 목표와 도전 등에 도움이 된다는 긍정적 인식을 갖고 목표달성을 위해 악착같이 노력해야 한다.
여섯째, 인사부서가 평가 프로세스 정립과 올바른 운영을 해야만 한다.
평가 프로세스는 목표수립, 과정관리, 평가, 결과활용 4단계가 선순환 되어야 한다.
1) 목표수립은 구성원의 역량을 고려하여 측정가능하고, 도전할 가치가 있는 목표를 제한된 기간을 부여하고, 구체적으로 제시해 주어야 한다.
2) 과정관리는 년 목표를 월 또는 주단위로 그 진척율을 관리해야 한다.
3) 평가는 철저한 기록 중심의 목표 대비 결과물의 정도를 가지고 평가하되, 조직장은 평가의 기준과 원칙을 가지고 있고, 이를 구성원과 사전 소통해야 한다.
4) ‘성과 있는 곳에 보상이 있다.’는 원칙이 지켜지도록 확실히 차등 보상하고, 승진, 육성, 이동과 퇴직으로 이러한 평가 결과가 연계되도록 하며, 기업문화로 구축되어야 한다.
설계된 평가제도가 현장에서 제대로만 운영된다면, 구성원의 불만과 갈등은 많은 부분 사라질 것이다. 상대평가를 할 것이냐, 절대평가를 할 것이냐, 평가가 필요한가, 필요하지 않은가를 운운하기 보다는, 설계된 평가 제도가 공정하고 지속적으로 운영되도록 어떤 노력을 하고 있으며, 부단히 점검하고 피드백하며 구성원의 수용도를 높이고 있느냐가 더 중요하다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2025.05.10 말 꺼냈다고 팀장 됐습니다: 리더 기피 시대의 감정노동
세상에서 가장 거룩한 자리가 짬처리 되었다는 썰이 있다.
막내에게 가장 무거운 짐이 전가되는 고전적 패턴, 이번엔 바티칸에서 벌어진 것 같다(?). 바로 2025년 5월, 새로운 교황으로 선출된 로버트 프레보스트, 교황명 레오 14세가 그 주인공이다(들리는 말로는 추기경으로 임명된 지 2년차 막내라고...) 그런데 그의 표정이 영 미묘하다. 수많은 추기경들이 환히 웃는 가운데, 본인만 굳은 얼굴로 교황으로서 인사하려 등장한 듯한 기분이다.
물론, 정확히 말하자면 교황 선출은 '책임을 안고도 마지못해 수락하는' 방식이라기보다는, 교황령에 따라 엄격한 전례 절차와 서약을 거친 후 추기경단의 폐쇄 투표를 통해 '지명되는' 구조다. 후보자들이 “제가 하겠습니다!” 하며 나서는 자리는 아니고, 오히려 “제발 나만은 아니기를...” 바라며 서로 눈을 피하는 분위기 속에서 한 사람이 뜻하지 않게 선출되는 경우에 가깝다.
※ 이 글에서 '떠맡은 리더십'과 연결짓는 방식은 그 점에서 다소 무리한 시도일 수 있다는 걸 독자 여러분께 미리 말씀드리고 싶다. 교황 선출은 단순히 주변 사람들의 눈치 속에 책임이 밀려오는 ‘짬처리’ 상황과는 엄연히 다르다. 다만, 준비되지 않은 상태에서 뜻하지 않게 막중한 책임을 떠맡게 되는 감정, 그리고 수락 여부를 두고 느끼는 인간적 갈등이라는 점에서는 현재의 리더십 상황과 일정 부분 상징적으로 맞닿아 있다는 점에서, 참고삼아 이 이야기를 꺼내 본다.
왜 우리 회사에서는 나더러 자꾸 팀장 맡으라고 하나요?
교황도 도망가는데, 난 왜 조별과제 리더를 하고 있죠?
교황도 피했는데, 난 왜 팀장이 되어 있는 거죠?
우리 주변에도 ‘떠맡은 리더’들이 있다. 자기가 하겠다고 한 적은 없는데, 분위기상 떠맡게 되는 포지션들이다. 대놓고 사람들이 "너밖에 없어"라고 말하는 경우도 있고, 그냥 아무도 안 나서니 자리에 앉아 있던 사람이 자동으로 맡게 되는 경우도 많다. 대체로 끝까지 안 물러난 사람이 마지막에 남아 리더가 되는 것이다.
예를 들면 이런 식이다. 조별과제에서 다들 말을 아끼고 있을 때, 제일 먼저 입을 연 죄로 발표자까지 도맡게 된 어느 복학생. 회의 중에 침묵이 흐를 때 어색함을 못 참고 말을 꺼냈다가 그 기획안을 책임지게 된 신입사원. 혹은 단톡방에서 모두가 확인만 하고 아무 말 없을 때, 결국 한 명이 용기 내어 의견을 정리하다가 자연스럽게 프로젝트 리더가 되어버리는 그런 상황.
특별히 성격이 착하거나 리더십이 뛰어나서가 아니다. 그냥 가만히 못 있고 제일 마지막까지 남아 있었기 때문이다. 그리고 그걸 보는 사람들은 말한다. "그래, 역시 너밖에 없다." 하지만 그건 칭찬이 아니다. 사실상 일종의 책임 전가다. 하라는 사람 따로 있고, 욕하는 사람 따로 있는 구조는 언제나 그렇다. 교황만 그런 게 아니다. 세상의 모든 ‘대신 떠맡는 사람들’의 이야기다.
리더십은 이제 감정 쓰레기통이다
심리학에서는 이런 현상을 Responsibility Avoidance, 즉 책임 회피 성향이라고 부르기도 한다. 명확히 정립된 하나의 이론이라기보다는, 다양한 연구에서 관찰되는 행동 패턴이나 심리적 경향을 설명하는 용어로 사용된다. 특정한 성격 유형이나 고정된 기질이라기보다는, 개인의 경험, 조직 내 분위기, 사회적 기대 등에 따라 얼마든지 달라질 수 있는 반응이다.
책임 회피 성향은 최근 들어 심해지는 추세다. 특히 MZ세대를 중심으로 책임이나 리더십에 대한 거부감이 늘어나고 있는데, 그 배경에는 몇 가지 사회심리학적 변화가 있는 것 같다. 첫째, 권위에 대한 불신이다. 과거처럼 위계적 구조에 대한 수용이 당연시되지 않으면서, 리더라는 위치가 더 이상 명예로운 것이 아니라 '타깃'이 되기도 한다. 둘째, 리더가 되더라도 실질적인 권한은 없고 책임만 커진다는 구조적 불균형이다. 셋째, '퍼포먼스 피로감'이다. 리더는 조직 내에서 언제나 완벽해야 한다는 압박을 받는다. 이 모든 것이 맞물리면서, 사람들은 점점 '책임을 지지 않는 위치'를 선호하게 되고, 책임 회피 성향은 시대적 흐름으로까지 확장되고 있다.
요즘 사람들은 단지 일을 시키는 것만이 아니라, 책임을 지는 것 자체에 피로감을 느낀다.
그래서 리더 자리를 제안받으면 고민보다 반사가 먼저 나오는 것이다.
제가요...? 아니요, 그냥 지금 이대로도 벅차요.
요즘 리더들은 과거 리더들만큼 권위주의적일까? 권위주의적이어도 될 만큼의 막강한 권한이 주어지는가? 아마 긍정적으로 답하기 힘들 것이다. 그만큼 세상이 변했으니 말이다. 요즘의 리더는 과거처럼 권한을 휘두르는 자리가 아니다. 팀원들의 감정을 살피고, 분위기를 조율하며, 문제를 중재하는 일까지 도맡는다. 사실상 감정노동의 최전선이다. 책임은 무겁고 권한은 제한적이다. 교황, 회사 팀장, 가족의 보호자 역할을 맡은 사람들 모두가 겪는 현실이다.
레오 14세가 '레오'라는 교황명을 선택한 이유는 전통을 이어가겠다는 의지였을 수도 있다. 하지만 선출 직후 그의 얼굴 표정은 마치 이렇게 말하고 있는 듯했다. "내가 왜 이 자리에 앉아야 하지?" 그 표정, 낯설지 않다. 회사에서도, 가정에서도, 모임이나 동아리에서도 비슷한 상황은 반복된다. 아무도 나서지 않을 때, 결국 끝까지 자리를 지키고 있던 누군가가 그 일을 맡게 된다. 그리고 그 표정이 따라온다. 해도 되는지 모르겠지만, 어쩌다 보니 떠맡게 된 사람의 표정. 아마 우리 모두 한 번쯤은 그런 얼굴을 지어봤을 것이다.
누군가는 하긴 해야 하니까… 그래서 당신이 걸린 겁니다
영화 <우리에겐 교황이 있다>에서 교황은 자신을 기다리는 수많은 신도들을 보며 위축된다. 나는 그럴 사람이 아닌데, 모두가 나를 지도자로 바라본다. 그래서 교황은 도망친다. 그 모습은 너무 인간적이다. 실제 교황직도 마찬가지다. 하루 14시간 일하고, 1년 365일 근무하고, 종신직이고, 사생활도 없다. 화려한 금박 장식 뒤에는 과로사와 외로움, 무한한 상징성과 책임감이 있다.
가끔 우리도 그런 자리에 앉는다. 내가 아니라도 될 것 같은데, 정작 남은 사람이 나뿐일 때. 모두가 한 발짝 뒤로 물러날 때, 나는 제자리에서 버틴 죄로 짬을 떠맡는다. 그리고 미소 짓는다.
뭐, 내가 하지 뭐.
그리고 우리는 희한하게도 그런 사람을 칭찬한다. “그래도 너밖에 없지.” “너는 그런 자리 잘 어울려.” 그렇게 말하면서 사실은 짐을 넘긴 것이다. 책임을 대신 들어준 사람에게 박수는 보내되, 무게까지 함께 들어주지는 않는다.
그러니 여러분, 때로는 도망쳐도 됩니다
레오 14세는 현실에서 도망치진 않았다. 반면 영화 속 교황은 끝내 거부한다.
나는 여러분이 기다리는 그런 지도자가 아닙니다.
멋진 말이다. 그리고 우리가 스스로에게도 해줄 수 있는 말이다. 교황도 도망치고 싶다는데, 내가 뭘 더 하라고요? 오늘 하루쯤은 짬을 거절할 권리, 여러분도 가져봤으면 좋겠다. 내가 꼭 하지 않아도 되는 일, 사실은 생각보다 많을지도 모르니까.
누구나 잠시 도망칠 권리가 있다. 반드시 돌아와야 한다는 보장은 없고, 어쩌면 도망친 끝에서야 비로소 ‘내 자리가 어디인지’ 보이기도 한다. 따라서 도망치겠다는 선언은 부끄러운 고백이 아니라, 용기 있는 호소이다. 오늘 당신도 한 발 물러나서 말해도 된다.
이번 짬은... 다음 사람에게 넘길게요.
심리학자 허용회 in 인살롱 ・ 2025.05.09 말 못 하는 팀장들, 왜 지시를 망설이는가?
요즘 기업 현장에서 팀장들을 만나면 종종 듣는 고민이 있다. “제가 해야 할 말을 잘 못 하겠어요.” 특히 신임 팀장들에게서 더 자주 듣는다. 팀원에게 일을 맡겨야 하는데 자주 머뭇거리게 된다. 명확히 말하지 못하고, 단호하게 말하지 못하고, 때로는 말하지 않기로 한다.
이런 태도는 의외로 팀 성과에도, 분위기에도 부정적인 영향을 준다. 팀장은 팀 전체의 방향과 흐름을 잡아야 하는데, 말이 막히는 순간, 리더십도 흔들린다. 왜 팀장들은 ‘지시’를 제대로 하지 못할까?
왜 말하지 못할까? 말하는 것이 더 어려운 시대
첫 번째 이유는 ‘시대의 변화’다. 권위적인 리더십이 지양되고, 수평적인 문화가 강조되면서 지시를 ‘갑질’처럼 느끼는 문화가 생겼다. “이거 해주세요.”라는 단순한 말조차 “이게 명령처럼 들리지는 않을까” 고민하게 만든다.
두 번째는 ‘관계 중심의 정서’다. 많은 팀장들은 “말을 했다가 관계가 틀어지면 어쩌나”를 걱정한다. 특히 팀원들과 나이 차가 크지 않거나, 실력 면에서 밀린다고 느낄 때 이런 고민은 더 커진다. ‘좋은 팀장’이라는 기대와 ‘싫은 사람’이 되고 싶지 않다는 욕망 사이에서 줄타기를 한다.
세 번째는 경험 부족이다. 과거에는 ‘일을 잘하면’ 팀장이 되었지만, 지금은 ‘사람을 잘 이끄는’ 팀장이 요구된다. 그러나 리더십 훈련을 충분히 받지 않은 팀장들은 “이런 상황에서 무슨 말을 어떻게 해야 하지?”를 잘 모른다. 그러다 보니 침묵하거나 우회하는 방식으로 버텨보려 한다.
말하는 리더가 되기 위한 실천 방법
그렇다면 어떻게 해야 할까? 핵심은 ‘솔직하게, 존중하며, 구조적으로 말하기’다.
먼저, '솔직함'이 필요하다. 브레네 브라운은 “용기 있는 리더는 자신의 취약함을 인정하는 사람”이라고 말한다. 리더가 솔직해질 때 팀원도 더 쉽게 마음을 연다. 처음에는 솔직함이 어렵게 느껴질지 모르겠지만, 사람과의 관계에 있어서는 솔직함이 최고의 가치이다. 투명함이 신뢰를 만든다.
다음은 '존중'이다. 명확하게 말하되, 상대의 입장을 존중하는 말투와 태도가 필요하다. 기본적으로 상대에 대한 마음이 담겨있는 부분으로 이것은 상대도 느끼는 부분으로 반응에 영향을 미친다. 관계는 상대에 대한 태도와 언어에서 만들어진다.
마지막으로 '구조적 커뮤니케이션'이다. 막연한 말보다 구체적이고 구조적인 말이 실행력을 높인다. 무엇을, 왜, 언제까지, 어떻게 해야 하는지를 구조적으로 전달하는 훈련이 되어야 한다. 하고 싶은 말을 구조화해서 이야기할 때 리더는 말로 실행을 디자인하는 것이다. 명확함이 실행을 이끌게 된다.
예를 들어, “이 자료 좀 빨리 해주세요.”보다 “이번 보고서를 금요일까지 완성해야 합니다. 자료 분석은 OOO 방식으로, 결과는 A/B 옵션으로 나눠서 정리해 주세요. 이걸 바탕으로 월요일 회의 때 사용할 예정이에요.”라고 말하는 것이 훨씬 효과적이다.
기타를 처음 배울 때 손가락이 아프다고 포기하면 원하는 수준으로 갈 수 없다. 처음에는 솔직하고 원하는 데로 이야기하는 것이 부담스럽고, 마음에 고통처럼 어려울 수 있겠지만 이도 몇 번 하다 보면 굳은살이 생긴다. 기타를 치는 것은 아름다운 음악을 연주하기 위한 것처럼, 지시하는 것도 원하는 마음과 메시지를 전달하기 위해 표현하는 것으로 자연스럽게 말할 수 있게 된다.
심리적 안전감과 팀장의 언어
이러한 커뮤니케이션의 바탕에는 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’이라는 개념이 있다. 구글의 프로젝트 아리스토텔레스(Project Aristotle) 연구에서도 밝혀졌듯, 심리적 안전감은 고성과 팀의 핵심 조건이다. 이 개념은 팀장이 명확하게 말할수록 팀원도 더 안전하게 말할 수 있다는 측면에서 리더의 언어 스타일과 팀 분위기 간의 연결고리를 설명해 준다.
팀장이 분명하고 정중하게 말할수록, 팀원들은 혼란 없이 자신의 역할을 인식하고 행동할 수 있다. 반대로 팀장이 주저하면, 팀원들도 자신감이 줄고 행동력이 떨어진다. 심리적 안전감은 ‘무조건 잘해주기’가 아니라, ‘예측 가능하고 존중받는 환경’을 만드는 것이다. 즉, 팀장의 언어가 팀의 분위기를 만들고, 팀의 성과를 만들게 된다.
말 한마디가 팀을 바꾼다
한 조직에서 이런 사례가 있었다. 한 신임 팀장은 평소 “이건 네가 더 잘하잖아”라며 팀원에게 대부분의 결정을 넘겼다. 팀원은 자율을 존중받는다고 생각했지만, 동시에 혼란스러웠다. 방향이 없고, 책임이 모호했기 때문이다.
그 팀장이 코칭을 받으면서 바뀐 건 단 하나, "자신의 생각을 명확히 말하는 연습"이었다. 처음엔 어색했지만, “나는 이렇게 생각해. 네 의견은 어때?”라고 말하기 시작하자, 팀의 분위기는 달라졌다. 말 한마디가 팀을 바꾼 것이다.
팀장은 팀의 방향을 말로 제시해야 한다. 말하지 않으면, 책임도 권한도 흩어진다. 주저하지 말자. 당신의 말이 팀을 움직이는 나침반이 될 수 있다.
말하지 못하는 팀장이 아니라, 말로 이끄는 리더가 되자.
이형준 in 인살롱 ・ 2025.05.09 나는 가끔 따뜻한 콜드브루를 주문한다.
마흔(이라고 쓰고 깜짝 놀란다)을 넘어서 언제부터인지 아이스커피를 꺼리게 되었다. 과민성대장증후군 때문이라고 생각하는데 아내는 팀장이 되고 나서 신경성 증상이 많아졌는데 그 가운데 하나라고 한다. 그래서 카페에 가면 항상 따듯한 음료를 찾게 된다. 무거운 머리를 애써 돌리기 위해서는 결국 카페인에 의존하게 되기에 음료 종류는 커피이다. 스트레스를 받다 보니 기분이 좋아지도록 덜 쓰고 단 종류를 고르고는 한다. (이성이 있을 때는 체중증가를 최소화하기 위해 그냥 까맣고 쓴 종류로 주문한다.)
한 때 커피 맛을 따질 적에 콜드브루 맛에 환장했던 짧은 기간이 있었다. 마치 한 방울 한 방울 세월을 마시는 느낌과 그 미끈한 맛에서 마치 대항해시대의 범선에 탄 느낌을 받고는 했다. 그냥 그랬고 그냥 좋았다. 그냥 취향이다.
가끔 머리회전은 안되는데 그런 나만의 기호가 당길 적이 있다. 주문 카운터 앞에서 "콜드브루 따뜻한 거요~!"를 자신 있게 외쳤다가 이상한 눈초리에 농담인양 너스레를 떨었다. 최근에는 키오스크 앞에서 한참이나 (HOT)이라고 쓰여있는 콜드브루를 찾다가 혼자 민망해했었다.
그런데 최근에 '커 잘 알' 한 분이 알려주시기를 원액추출방식이 콜드브루일 뿐 따뜻한 물에 타먹으면 되고 그런 사람들도 있다고 한다. 단지 본인은 콜드브루의 풍미는 찬물에서 더 잘 느껴지기에 추천하지는 않는다고 한다. 그래서 콜드브루를 전자렌즈에 돌려봤다. 음... 내가 좋아하던 미끈한 맛이 좀 더 밍밍하게 다가왔다. 나쁘지 않네. 좀 더 올드한 콜드브루가 이런 맛일려나! 하는 감상이었다.
서론이 좀 길었다. 가끔 주문하곤 하는 "따뜻한 콜드브루"는 사실 내가 추구하는 조직의 본질에 가깝다.
“찬 기운으로 추출했지만, 따뜻한 온도로 완성되는 한 잔. 조직도 이렇게 모순을 품을 때 깊은 풍미를 낼 수 있지 않을까.”
서로 상반된 것이 공존할 때, 우리는 독창성이라는 차별점을 가질 수 있다.
1. 효율과 효과가 공존할 때 성과가 극대화된다. 다른 표현으로는 속도와 방향성이 모두 맞아야 올바른 목적지에 늦지 않게 도착할 수 있다.
2. 효율과 실험이 공존할 때, 또는 보수적인 리스크 관리와 과감한 베팅이 함께 할 때, 공룡도 스타트업의 정신을 유지할 수 있다. 3M의 15% Rule이나 AMAZON의 Two Pizza Team을 예로 들 수 있겠다.
3. 집중과 분권이 공존할 때, 조직문화의 코어는 유지하면서 의사결정은 사업단위로 할 수 있다. 하이얼의 마이크로기업들은 조금은 극단적이나마 예라 하겠다.
이렇게 거대한 회사들을 예로 들지 않더라도, 인간 자체가 모순덩어리이다. 노벨경제학상을 수상한 심리학자 대니얼 카네만(행동경제학의 시조라고 하지만 난 심리학도이기에 심리학자라고 생각한다)이 이미 인간의 의사결정은 합리적이지 않다고 이야기하지 않았던가. 그러한 비합리적인 인간들의 집합체인 조직이 어떻게 모순이 없을 수 있을까? 최소한 조직의 모순을 억지로 한 방향으로 펴려는 노력은 허무한 결말을 맞이할 것이라는 점은 예상해 보자.
구성원들은 보상은 많이 받고 싶으면서 보상결정구조는 투명하게 공유해 달라고 한다. 투명하게 공유되는 보상구조를 가지고 개개인이 더 많이 받을 수는 없다. 파이의 크기는 의사결정하는 그 순간에는 고정되어 있기 때문이다. 고정된 파이 아래에서 누가 더 많이 받는다는 것을 안다는 것이 보상이 추구하는 여러 목적 가운데 큰 덩어리인 모티베이션에 얼마나 도움이 될는지. 보상의 투명성은 예측가능성에 따른 수용성과 성과를 내도록 동기부여하는 것에 있다. 내가 다른 누구보다 더 많이 받는 것이 투명성은 아니다.
그런데 이런 생각은 보상담당자들의 생각일 뿐이고, 입장 바꿔 생각하면 누군들 이런 것들이 궁금하지 않겠나
현재 조직의 모순을 받아들이고 아주 작고 뾰족한 지향점을 하나씩 하나씩 밟아 나가는 것이 오늘은 더뎌 보일지언정 1년 후 3년 후 10년 후에는 태평양을 횡단하고 있을 것이다.
모순을 부정적으로 바라보지 않고, 긍정적으로 이끌어가다 보면 또 다른 정반합의 묘미를 느낄 수 있을 것이다. 아주 가끔은 나 역시 그런 경험을 한다. 가끔이 아니기를 바라지만. 오늘도 환장하기는 한다. 그래도 건강을 위해 소주보다는 커피를 선택하자.
오늘도 속 시끄러운 우리 HRer들에게 핫콜드브루를 권해본다.
상쿤 in 인살롱 ・ 2025.05.07 인사담당자가 지향해야 할 바람직한 리더_인담일 이동훈
인사담당자로서의 지향해야할 바람직한 리더십의 모습은 과연 무엇인가?
(도서 추천-리더십 문을 열다, 이창준)
리더십에 대한 책과 내용은 정말 많습니다. 그리고 식상하기 까지 하다. 어디서부터 봐야 할 지, 최신의 리더십 이론을 받아드려야 할지, 아니면 그동안 가장 많이 언급되고 조직에 인용이 많이 된 리더십을 알아야 할지, 아니면 모든 것이 정리된 리더십에 대한 공부를 해야할지 잘 모를 것입니다.
그렇다면 인사담당자로서 리더십은 뭔가 다른 영역인가? 또는 어떤 공부를 헤야하는 것일까? 궁금하실 것 같은데요..
사실, 그 부분에 대한 명확한 솔루션을 얘기하기 쉽지 않습니다. 스스로 이론을 좀 더 심도있게 공부하고 싶은 분들도 있고, 성공한 조직, 잘나가는 리더들의 그것을 빨리 습득하여 자신의 것으로 내재화 하고 싶은 분들도 있을 것입니다. 그 어느 것도 쉬운 일이 아니나 필자는 인사담당자에게 좀 더 기본적이고 원칙적인 리더십의 모습에 충실해 주기를 기대하는 마음이 큽니다..
그런 측면에서 필자는 ‘리더십, 문을 열다 (이창준 저)’를 추천해 주고 싶습니다.
이 책은 여느 리더십 책들과 좀 다릅니다. 명확한 이론체계 하에서 논리성과 명확성을 다루는 것 같지 않고 희생, 이타, 진정성, 목적, 근원적 등의 단어들이 계속 나온다. 이게 대체 무슨 얘기일까? 이런 단어와 설명으로 과연 조직에서 인사담당자로서 이를 습득하고 내재화하여 적용 가능할까?라는 의구심 마저 듭니다.
무릇 모든 일이 그렇듯이 해야 하는 일보다는 재밌고 의미있게 가치있게 느끼는 일들에서 훨씬 더 보람차고 원하는 성과도 나타낼 가능성이 큽니다. 우리는 어쩔 수 없이 조직에서 일하게 됩니다. 특히, 인사담당자의 경우는 직위가 낮더라도 항상 회사의 관점에서 조직의 관점에서 나름 판단하고 일을 해야 하는 위치에 있습니다. 그러니 더더욱 자신이 임파워 되어있고 스스로에 대한 확신과 신념이 있는 것이 중요하겠습니다. 자신의 일의 시작과 끝 속에서 과정 상에서 여러가지 어려움이 있지만 그것을 끈기있게 추진해나가는 힘의 근원을 스스로 가지는 것이 가장 중요하다고 책은 언급합니다.
‘리더십은 타인의 모방이 아니라 스스로 특정 상태에 머물러 자신의 가치와 힘을 사용하는 것을 발견한 미시간 대학의 퀸(Robert E. Quinn) 교수의 언급처럼 그러한 사람들은 직위고하를 막론하고 ‘근원적 상태’를 유지하고 있다는 것입니다. 즉, 안전지향에서 목적지향으로, 외부지향에서 내부지향으로 자기중심에서 타인 중심으로 폐쇄적에서 개방적인 삶으로 전환을 하는 것을 뜻합니다. 자세한 내용에 대해서는 책을 보시면 충분히 이해가 갈 것입니다. 통상은 일반적 상태에 우리는 머무르려는 경향이 크다고 합니다. 그러나, 그곳에서 머무르지 않고 근원적 상태로 과감히 문지방을 넘어갈 때 비로서 자신의 리더십의 가치가 발휘되게 될 것임이 확실합니다.
리더가 되는일은 신분을 획득하는 일도 권력을 움켜쥐는 일도 아니라고 합니다. 더 나은 공동체를 위해 기꺼이 자기 책임을 다하고자 용기를 갖고 변화를 만들어내는 시도입니다. 요즘은 웬만하면 리더가 되지 않으려고 한답니다. 그만큼 어렵고 책임지고 싶어하지 않으려는 생각이 있는 것이죠. 영어의 Lead는 인도유럽어인 ‘Leith’에서 왔고 Leith는 문지방을 넘다는 뜻을 가지고 있습니다. 안전한 세계를 넘어서서 낯설고 불안정한 세계로의 여정을 위한 문지방을 넘는다는 것 그것이 리더의 숨겨진 뜻입니다.
따라서, 리더는 누군가를 이끌어 간다는 의미보다는 누군가에게 표본이 되는 삶 자체를 뜻하므로 인사담당자로서 자신이 리더가 된다는 것은 꼭 포지션으로 팀장, 담당이 된다는 것 보다는 누군가에게도 떳떳한 자신만의 세계와 자신의 가치를 명확하게 인지하고 그 정체성을 가지고 있다는 것을 의미하게 됩니다.
이 험난한 세상에서 그러한 단단한 자신만의 가치와 목적을 가지고 싶지 않으신가요? 만약 그럴 생각이 있다면 이 책을 읽어보시고 거기에서 자신의 현재의 모습과 앞으로 가야 할 방향에 대해서 심각히 고민해 보시는 시간을 가지시기 바랍니다. 앞으로 60을 넘어서 70대 까지 일을 해야 하는 세상으로 갈 것 같습니다. 우리의 삶이 녹록치 않습니다. 자신이 어떤 포지션으로 갈 것인가가 아니라 어떤 가치와 목적을 가진 단단한 사람으로 살아갈 것인가에 대해서 보다 심도있게 찾아야 하는 시기라고 생각하면서 이 책의 일독을 추천 드립니다
이규황 in 인살롱 ・ 2025.05.07 16
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