이제는 역 멘토링이다
이제는 역 멘토링이다
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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멘토링이 갈등을 조장할 수 있다.
많은 기업에서 멘토링은 신입 직원을 위한 조직 적응 또는 조기 전력화 차원에서 진행한다. 직원 육성의 1차적 책임은 현업 조직장에게 있다. 하지만, 조직장은 해야 할 중요한 일이 많고, 시간적 여유가 적다 보니 신입 직원에 대한 교육은 자연스럽게 우선 순위에서 밀리게 된다. 회사와 인사부서에서 신입 사원 교육을 위해 고민한 끝에 도입하는 것이 바로 멘토링이다.
멘토링의 기준은 대부분 기업에 따라 차이가 있으나, 통상적으로 다음과 같다.
① 신입사원 중심이며 일부 회사의 경우, 경력사원도 진행한다.
② 통상 입사 23년차 정도, 성격과 성과가 우수한 팀의 선배가 멘토가 된다.
③ 기간은 3개월1년으로 다양한 편이다.
④ 일정 교육과 멘토링 결연식을 통해 멘토-멘티가 확정된다.
⑤ 멘토링 기간 동안 멘토링 계획서에 의해 주어진 기간 멘토링을 진행한다.
⑥ 촉진을 위해 주관부서의 점검과 피드백, 중간 리뷰, 마무리 행사, 최종 보고를 진행한다.
⑦ 멘토링을 위한 지원 제도를 마련하여 운영한다.
이러한 회사의 노력에도 불구하고, 멘토링이 성공적으로 추진되는 회사는 그렇게 많지 않다.
가장 큰 이유는 일이 많고 바빠 제대로 멘토링이 진행되지 않는다. 멘토는 실무자로 가장 중요하고 많은 일을 담당한다. 멘토링이 우선 순위에서 항상 밀리게 된다. 멘티도 눈치가 보여 멘토링을 하자는 말을 못한다.
다른 이유는 조직장의 관심 부족이다. 직원의 육성 책임은 본인에게 있는데, 멘토에게 맡기고 자신은 나 몰라라 한다.
현업 부서의 책임도 있다. 현업 조직이 잘하고 있겠지 하는 기대로 점검과 피드백, 지원을 하지 않는 경우이다.
마지막, 멘토링이 멘토가 일방적 가르치는 것으로 인식되어, 멘토가 자신의 일을 멘티에게 시키고, 갑질을 하는 경우이다.
멘토링 실패의 파급은 크다. 조직에는 ‘그럴 줄 알았다, 뭐 뻔하지’ 하는 냉소주의 심화, 신입사원 입장에게는 조직과 사람에 대한 불신을 야기하고, 실망하기 때문이다.
왜 지금 역 멘토링인가?
선배에 의한 후배 지도의 시대에는 일의 프로세스와 하는 방법이 제도와 지침에 의해 정해진대로 해야만 한다. 상사와 선배가 보유하고 있는 지식, 경험, 스킬이 일의 성과에 매우 중요한 요인이었다. 환경이 바뀌었다. 모호하고 불확실하고, 다양성이 강조되고 있다. 이제는 정해진 제도와 방법에 의한 일이 아닌 AI를 통한 글로벌 자료 수집 및 분석, 다양한 방법의 대안들을 만들고 회사에 가장 효과적인 최적안을 신속하게 설정해야 한다.
IT 기술, 글로벌 소싱을 할 수 있는 어학 역량, 자료 수집과 분석 역량이 매우 중요하게 되었다. 이미 자신이 해왔던 일에 익숙해진 관리자와 경영자에게는 힘든 역량이다.
평생 직장에서는 상사가 시키는 일에 대해 순종이 미덕이었다. 상사의 말도 안 되는 지시를 눈치껏 해내야 했다. 요즘 입사하는 직원에게 오래 근무하는 열정, 무에서 유를 창조하는 도전 정신, 회사가 우선이라는 주인의식, 기본 예절을 지키며 단정한 복장을 강조한다면 어떤 결과가 초래되겠는가? 신입직원이 회사에 대해 배워가듯, 관리자와 경영층이 젊은 직원들의 사고 방식이나 행동을 배워야 한다. 다름을 인정하고, 그 가운데 강점을 찾아 더 강화해 가야 한다.
관리자와 경영자 혼자 성과를 낼 수 없다. 높은 성과를 내기 위해서는 함께 가야 한다. 역 멘토링이 요구되는 이유이다.
역 멘토링의 성공 요인 4가지
역 멘토링은 멘토가 젊은 직원이며, 멘티가 관리자 또는 경영자이다. 누구에게 배운다면 어떤 마음가짐과 태도를 가져야 하는가? ‘나이도 어리고 직책이나 회사 생활도 한참 낮은데 내가 무엇을 배워?’하는 마음으로는 서로에게 갈등과 상처만 된다. 역 멘토링이 성공하는 비결 4가지는 다음과 같다.
첫째, 역 멘토링 주제가 명확해야 한다. 막연하게 젊은 직원/ 기성 세대의 마음가짐과 행동 특성을 배운다고 하면 가능하겠는가? 멘토링의 주제, 프로그램, 실시 방법 등이 명확하여 서로에게 도움을 줄 수 있도록 결연이 되어야 한다.
둘째, 신뢰이다. 서로간 자신이 해야 할 바를 명확하게 인지하고, 서로 존중해야 한다. 멘티의 겸손함과 배우려는 열정이 신뢰를 주어야 한다.
셋째, 그라운드 룰이다. 멘토 입장에서는 관리자와 경영자가 멘티라 부담스럽다. 일정은 되어 있지만, 여러 이유로 실시하지 못하거나, 갑자기 멘토링하지고 업무에서 불러 내면 멘토링이 아닌 고역이 된다. 멘토와 멘티가 주어진 기간 동안 성과를 내기 위해 사전 그라운드 룰을 정해야 한다. 정해진 룰은 최선을 다해 준수하고, 지키지 못할 상황에서는 사전에 양해를 구해야 한다.
넷째, 결과를 통한 조기 작은 성취감을 느끼게 해야 한다. 멘토링 내용을 정리하고, 월 단위 발표를 통해 결과물을 도출하는 과정이 있어야 한다. 주관부서가 적극 자리를 만들고, 잘하고 있는 조의 성공 사례를 홍보하여 다들 할 수 있도록 해야 한다. 최고 경영자가 관심을 갖고 격려해 줘야 한다. 멘토링 백서 등을 만들어 다음 역 멘토링 하는 차수에 도움이 되게 해야 한다. 역 멘토링을 통해 많이 배웠고, 높은 성과를 창출할 수 있었다는 이야기가 회자되어야 한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2025.05.04