한 명의 직원을 잘못 뽑으면 회사가 망할 수도 있다.

시키는 일만 하는 직원 어떻게 할까? 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) **** 시키는 일만 한다. 조직장을 힘들게 하는 수 많은 유형의 직원이 있다. 이 중에 말로 힘들게 하는 경우의 1 순위는 험한 말과 불평 불만 등으로 팀워크를 해치고 분열을 초래하는 직원이다. 이들 직원에 대해서는 조직장이 강력하게 조치해야 한다. 조직과 직원에게 주는 부정적 피해가 크기 때문이다. 사실 조직장을 힘들게 하는 직원은 현실적 피해는 적지만, 장기적으로 조직을 멍들게 하는 직원이다. 이들은 “받은 만큼만 일한다”, “시키는 일만 한다”, “그렇게 열심히 일한다고 뭐 달라지냐?”는 말로 열심히 하는 직원들의 사기를 떨어트린다. 직원이 받은 만큼만 일하고 시키는 일만 하면, 회사는 망한다. 직원 중에는 "급여는 쥐 꼬리만큼 받는데, 내가 회사 먹여 살릴 필요가 있느냐?"는 심한 말을 한다. 대부분 직원들은 자신이 한 일의 성과에 비해 받은 보상이 적다고 생각한다. 사실 보상이 적은 것이 맞다. 성과에 비해 보상이 크면 회사의 유지, 미래 투자는 무슨 돈으로 할 것인가? 회사의 성장은 자신의 성장에 큰 영향을 준다. 중소기업으로 입사했는데, 중견 기업이 되고 대기업으로 성장하였다면, 그 과정에 자신의 위상과 처우도 크게 나아졌을 것이다. 반대로 입사할 때에는 중견기업이었는데 현재 중소기업이라면, 그 과정에서 처우는 어떻게 변했을까? 성장하는 기업에 비해 큰 차이를 보이는 것이 당연하다. 경영 환경이 심각하게 악화되어 회사는 생존하기 급급한데, 시키는 일만 하는 직원이 있다. 시키는 일만 하는 직원은 일에 자부심으로 느끼며 즐겁고 성장을 이끌어 갈 수 있을까? 자신이 주도적이며 자발적으로 일을 할 때, 몰입이 더 일어나고 그 과정에서 더 높은 성취와 성장을 하게 된다. 선배와 상사, 나아가 동료와 후배들도 열심히 노력하는 직원이 힘들어 할 때, 너도나도 도움을 주려고 할 것이다. 반면, 시키는 일만 하고 공동의 업무는 물론 개선이나 도전하는 일이 없는 직원도 힘들거나 곤란한 순간이 있다. 이 때 주변 사람들이 어떻게 행동하겠는가? 시키는 일만 하는 직원은 조직과 구성원에게 피해를 주지 않는 것처럼 보일 수 있다. 하지만, 팀워크를 와해 시키는 것은 물론이고, 오래되지 않아 이러한 분위기는 조직과 구성원에게 전염 시켜 팀을 무너지게 한다. 직원이 시키는 일만 잘해도 고맙겠다고 생각하는 조직장이 있다. 그만큼 요즘 조직장 수난 시대이다. 머리 속에 항상 퇴직을 생각하고, 적당히 일하고 시간만 채우면 된다는 생각을 가지고 있는 직원에게 주도적이고 자발적인 일 수행을 기대도 하지 않는다. 오히려 시키는 일에 대해 “내가요? 왜요? 지금요?”라고 묻지 않는 것이 고맙다. 주어진 40시간만 채우면 1분도 더 하지 않고 퇴근한다. 금요일 갑자기 지시가 내려와 급히 일 처리해야 하는데, 40시간 채웠다고 출근하지 않고 휴대폰을 꺼버린 직원에게 무슨 도움을 받겠는가? 의도적으로 일을 지연해 가면서 새로운 일의 지시에 이 많은 일을 어떻게 하냐며 일을 조정해 달라고 한다. 자신이 하면 4시간이면 끝날 일을 담당 직원이 3일 필요하다고 하면 어떤 생각이 들겠는가? 이런저런 상황으로 조직장 책상 위에 일들이 쌓여 간다. 매일 야근인데, 조직장이라고 초과 근무 수당을 신청할 수 없다. 때로는 주말에 나와 밀린 과제를 처리한다. 직원들은 이런 조직장을 바라보며, 자신은 조직장이 되지 않겠다고 말한다. 시키는 일만 하는 직원 어떻게 할 것인가? 기업은 지속 성장을 위해 성과를 창출해야만 한다. 만약 기업이 유지만 하는 전략으로 간다면 시장과 경쟁사에게 밀려 장기적으로는 망하게 된다. 시키는 일만 한다는 것은 조직장에게 높은 수준의 과제 창출력이 요구된다. 부단히 해야 할 일을 도출하여 가장 적합한 직원에게 지속적으로 부여해야 한다. 시키는 일 이외는 하지 않는다면, 조직이 성장하도록 세세한 부분까지 과제로 만들어 지시해야 한다. 시킨 일이 성과로 이어질 수 있도록 점검과 피드백을 해야 한다. 더 중요한 것은 이들에게 하겠다는 열정이 없기에, 동기와 사기 진작을 위한 제반 노력을 다해야 한다. 이 과정에서 조직장은 지쳐 버린다. 내가 왜 이런 일까지 해야 하는가 자괴감에 빠지기도 한다. 사무실 식수 통에 물이 없는데, 바로 앞의 새로운 식수 통을 올려 놓으려 하지 않는다. 총무나 인사의 물품을 수령해야 하는데 아무도 가려고 하지 않는다. 회사 차원의 자원 봉사나 지원 업무에 응하려는 사람이 없다. 누군가 해야 할 일을 아무도 하지 않고, 지시된 일 아니면 관심이 없다면 그 조직과 구성원과 함께 갈 수 있겠는가? 시키는 일만 하는 직원에 대해 3단계로 추진하면 어떨까? 첫째, 매일 자신이 해야 할 일 6가지를 정해 업무 시작과 함께 발표 시간을 갖는 것이다. 팀이라면 팀원 전체가 모여 직급이 높은 팀원부터 해야 할 일, 협조 사항은 말하게 한다. 형식적으로 진행될 수 있지만, 매일 6개 과업을 정하고 발표하는 것은 부담이다. 비교가 되기 때문에 신경이 쓰일 수밖에 없다. 조직장은 새로운 과제에 대해 강한 칭찬과 결과 높은 일에 대해 즉각적 인정과 보상을 하면 좋은 결과를 창출한다. 둘째, 시키는 일을 하는 직원과의 잦은 면담이다. 일에 대한 생각과 일하는 방식의 전환을 직접 가르치며 변화시켜 가는 방식이다. 몰라서 또는 못해서 새로운 과제를 도출하거나 추진하지 못하는 경우가 있다. 알려주면 품성이 좋은 직원은 금방 배우며 성과를 창출하게 된다. 관심을 갖고 지속적으로 적극 표현하면 변화가 일어난다. 하지만, 많은 노력에도 여전히 시키는 일만 하는 수준이라면 냉정해질 필요가 있다. 셋째, 도전 과제의 부여 및 작은 성취감을 보게 하는 일이다. 일을 통한 업무 개선이 곧 역량 향상으로 이어지도록 해야 한다. 처음에는 낮은 수준의 개선 과제를 부여하고, 달성 시 칭찬을 한다. 점차 성과와 난이도가 높은 과제를 부여하고, 지원을 강화하며, 성취했을 때 인정과 성취감을 높여 준다. 본인이 자발적으로 과제 개발할 기회를 부여하고 제안을 전체 앞에서 발표하게 한다. 직원 본인이 수립한 과제의 제안, 실행, 성과의 과정을 이끌도록 한다. 이 성과를 인정하고 칭찬하며 보상하여 스스로 일을 이끌어가도록 하면 된다. 큰 과제를 달성했을 때의 큰 성취를 맛보게 하고, 이를 보상하는 것이 조직장 아니겠는가?

1편에 이어서 자신만의 정체성을 만들어가는 과정을 개인 성장의 관점에서 정리하고 얘기를 해보고자 합니다. 물론 개인별로 너무나 다양하고 다른 상황에 있을 수 있기 때문에 어쩔 수없이 일반적인 상황으로 얘기할 수 밖에 없음을 양해해 주시기 바랍니다. 먼저, 조직 구성원으로 일을 하다보면 여러가지 크고 작은 일, 사건, 상황속에 있게 되는데요. 통상, 그 속에서 자신이 어떤 관점을 가지고 판단하고 실행을 했는지 그리고 그 결과에 대해서 어떤 의미를 부여했는지를 정리하게 됩니다. 그런데 의외로 많은 분들이 일련의 과정에 대해 리뷰하고 생각을 정리하지 않는다고 합니다. 즉, 그 일이 나에게 어떤 의미가 있었는지, 앞으로 나는 이렇게 할꺼야 같은 ‘실질적 자기인식‘을 하지 않는다는 것을 의미하는데요. 자신만의 정체성을 만들려면 기본적으로 크고 작은 일들에 대한 자기인식과 자기규제(인식된 내용을 루틴화 하여 실천으로 추진해나가는 것)의 활동이 반복적으로 진행이 되어야 하겠습니다. 가장 쉬운 반복적인 활동 중의 하나를 꼽아 보자면 ‘ 매일 매일 일어나서 또는 자기 전에 자신에게 물어보는 것일텐데요. ‘나는 오늘도 내가 가지고 있는 신념과 가치에 따라서 최선을 다했는가?’ 와 같은 질문 입니다. 물론, 자신의 신념과 가치가 명확하게 있어야 하겠죠. 그 신념과 가치를 어떻게 확신을 가지고 설정할 수 가 있을까요? 그것이 매우 중요한 부분입니다. 따라서, 매일 매일 그 정도의 자가 질문은 누구나 할 수 있는 것이라고 생각하겠지만, 실제로는 그렇지 못할 것입니다. 우리는 반복적이고 정형화된 일들은 억지로라도 하게 되지만 자기 자신에게 바로 바로 도움이 될 것이라고 생각하지 않는 부분에 대해서는 저항하고 스스로 무시하려는 경향이 있기 때문입니다. 의도적인 반복적인 실천이 필요합니다. 정체성을 만들기 위한 첫 번째 단계로서 매일 매일 자신에게 질문을 통해 ’자기 인식과 자기 규제‘를 제대로 하기위해서 도움이 될 수 있는 실천 가능한 10가지 활동은 다음과 같습니다. (출처 : 리더십, 문을 열다. 이창준, 2020에서 발췌) 혼자만의 조용한 시간을 가져라 일기를 써라(매일, 매주) 매 순간 자신의 생각, 감정 상태에 주목하라 : 자신의 성향 발견 주변 사람들의 말과 행동에 주의를 기울여라 책을 읽고 새로운 사람을 만나며 없었던 새로운 관점을 배워라 : 나의 잠재성, 역량 재발견 살아가고 있는 시대와 역사를 읽어라 일상에 벌어지는 수많은 사건들을 학습의 경험으로 바꿔라 : knowing-doing gap 파악 실험적인 프로젝트를 기획하고 시도하면서 자신이 어떤 유혹과 난관도 이겨낼 수 있는 단단한 믿음을 가졌는지 점검하라 주변 사람들을 함께 참여시키고 그들로부터 자신의 행동에 대한 정보를 얻어라. 해야 할 과업들을 세부적으로 나누고 하나씩 결과물을 얻어라 중요한 것은 10가지 활동을 한꺼번에 모두 할 수 없다는 것입니다. 자신이 처한 위치와 상황을 고려하여 하나씩 둘씩 또는 몇 개를 선택하고 해보면서 늘려가는 것이 좋겠습니다. 경력연차가 길지 않은 분들은 16번 사이가 상대적으로 용이하고 접근하기 좋을 것입니다. 현재 리더인 분들은 좀 더 확장시켜 710번을 선택하는 것도 좋을 것입니다. 신규 리더는 1~6번 사이 선택하여 자신에게 좀 더 집중하는 모습을 가지면서 확장시켜 나가시기를 추천합니다. 이러한 활동을 하다 보면 1편에서 언급한 정체성의 3요소 중 (1) 자신의 고유성 인식 및 (2) 주변으로부터 요구되는 유·무형의 사회적 가치 등이 명확해 지는 상태로 발전하리라 생각합니다. 만약, 위에서 언급한 10가지 활동 중 2), 3), 5), 7) 등을 선택했다고 합시다. 그는 실천적 행동을 통해 이후, 매주 일기를 쓰고, 자신의 일 속에서 또는 일상의 생활 속에서 일어난 일들이 어떤 의미가 있었는 지를 지속적으로 관찰하고 기록할 것이고, 그때 그때의 감정과 생각들을 자신에 게 비추어 보는 시간을 가지며, 책을 통해 즐거우면서도 깊이 생각하게 하는 분야와 책 속의 내용들을 포스트 잇 등으로 체크해 놓고 이를 따로 정리하는 작업을 하며, 스스로 판단하고 의사결정한 결과에 대해서 실제 어떤 차이가 있는지 잘된 판단과 그렇지 못한 결과를 통해서 자신과 주변에게 어떤 영향을 미쳤고 실제로 이렇게 행동해야겠다는 점을 파악하고 기록할 것입니다. 몇개월에서 1~2년이 지난 후에는 충분히 자신의 고유성과 요구되는 사회적 가치 등에 대해 스스로 문장으로 정리해 볼 수 있는 힘이 생길 것이라고 생각합니다. 그리고, 중요한 활동으로서 과거 자신의 삶 속에서 주요하게 겪은 사건과 경험 들을 글로 정리하고 이를 통해서 스스로에게 내재화된 생각들을 정리해 놓았다고 가정해 본다면, 이제는 자기인식과 자기규제라는 일련의 적극적인 활동을 통해 스스로 생성한 자신만의 생각, 유·무형의 의미와 관찰 등 수많은 데이터들이 쌓여있음을 알게 될 것입니다. 이를 바탕으로 자신이 조직(자신의 삶 포함)에서 진정으로 무엇을 원하고 있고 지향하려고 하는 것인지를 문장(정체성 statement)으로 정리할 수 있을 것입니다. 물론, 혼자 하기 어렵다면 코칭을 통해 자신에게 숨겨져 있는 긍정적인 욕망과 바램을 이끌어 낼 수도 있을 것입니다. 또는 외부 교육 프로그램을 통해 자신만의 스토리를 재정리하고 이를 명확화하는 ‘정체성 만들기’에 참여할 수 도 있을 것입니다. 그리고, 생성형 AI를 활용하여 자신이 생성한 수많은 데이터를 인풋하고 자신의 정체성을 표현해 줄 수 있도록 프롬프팅을 한다면 매우 유용한 문장으로도 자신의 정체성을 잘 표현해줄 수 있습니다. 가장 중요한 핵심은 자신의 정체성을 잘 표현해주는 문장 보다는 일련의 의도적이고 반복적인 과정을 통해 자신이 누구인지 설명할 수 있고 자신이 어떤 생각을 가지고 살아왔는지 어떤 것이 의미가 있고 가치가 있는 지에 대한 데이터를 스스로 쌓아야 한다는 것입니다. 그런 시간의 축적과 고민이 없다면 자신의 정체성은 모래 위의 성처럼 쉽게 무너질 것이고 수사적인 표현으로 남게 될 것이며 자신에게 더 이상 유용하지 않은 모습으로 남게 될 것입니다. 확신을 가진 정체성이 문장으로 정리 되었다면 분명히 유니크하고 자신만의 언어로 표현되어 있을 것임을 확신 합니다. 조직인으로서 정체성을 가지는 것이 왜 중요할까요? 현재의 내 모습은 과거를 통해 축적된 결과이고 미래의 내 모습은 현재 내가 어떤 모습을 살아가고 있는 지에 따라 결정이 된다고 했습니다. 그러한 과정과 정확히 일치하는 것이라고 생각 합니다. 결국 자신이 원하는 삶을 만들어가기 위해서 자신만의 데이터를 축적하고 이를 명확히 하는 일련의 활동이 오히려 각박하고 복잡하고 불명확한 AI시대에 더 필요한 모습이 아닐까 생각해 봅니다. 정체성이 명확하고 이를 실천으로 이끌어가는 사람이 리더가 된다면 그 조직은 최고의 팀이 될 가능성이 더 높아질 것입니다. 설령 리더가 안되더라도 자신만의 삶을 잘 이끌어 갈 수 있어서 자신이 원하는 풍요로운 삶을 누릴 수 있을 것입니다.

1. 베어링스은행(Barings Bank) 파산 사건(1995)

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