철학? 너무 고리타분한거 아니에요?

[점점 일상에서 사라져가는 “철학”이라는 단어]

”철학”이라는 단어. 동료들과 대화 중에 꺼내면 왠지 모르게 어렵고, 고리타분하며 심지어는 일상과 동떨어진 것처럼 느껴질 때가 많습니다. 그래서일까요? 점점 이 단어는 평범한 대화 속에서 모습을 감추게 되었습니다. 하지만 철학이 우리 일상과 조직, 그리고 기업의 기반이라는 점을 다시 한 번 돌아봐야 할 때입니다.

리더로서 이번 주에도 참 많은 말들을 했습니다. 전달하는 방식과 형태는 매우 다양했습니다. 일대일로, 일대다[多]로, 코칭으로, 팀 회의로, 업무 피드백으로... 이번 주에는 이런 일이 있었습니다. "우리는 세일즈 조직이니, 우리 회사 프로그램을 학습하여 주간 업무 회의 시간에 발표했으면 좋겠습니다"라고 지난 주에 2명의 신입 주니어들에게 말한 적이 있었습니다. 우연히 금요일에 회의실 예약을 신입 주니어가 한 것을 발견하고, 무슨 사유로 회의실을 예약했는지 물었더니, '신입 주니어들끼리 학습을 어떻게 할지 논의하면서 준비하려고 한다'는 대답을 들었습니다. HR 컨설팅 세일즈 구성원이라면 당연히 알아야 할 우리 회사 프로그램을 스스로 익혀서 세일즈 현장에 나가야 하지만, 지금은 주니어이기에 프로그램을 학습하여 발표하면 시니어 선배들의 피드백을 통해 의미 있는 발전이 있을 것이라고 생각하여 그렇게 말한 것이었습니다. 그런데 근무 시간에 학습을 한다는 것에 아연실색하게 되었습니다. 이런 경험을 통해 리더로서 전달한 수많은 말들이 팀원들에게 얼마나 의미 있게 전달되었는지, 그리고 그로 인해 행동으로 이어질 가능성이 어느 정도일지 궁금해졌습니다. 그래서, 그동안의 경험과 제가 알고 있는 지식 범위 내에서 '언어 수율'이라는 새로운 개념을 만들어보았습니다. '생산 수율'이라는 제조업에서 사용되는 용어가 있습니다. 생산수율=(판매 가능한 제품 수 / 전체 생산 제품 수) × 100% 이 개념을 차용하면, 리더의 언어 수율의 정의는 언어 수율=(팀원이 이해하고 행동 가능한 메시지 수 / 전체 전달한 메시지 수) × 100% 로 볼 수 있습니다. 일터에서 리더가 사용하는 언어는 업무 소통 및 정서 소통 상황에서의 언어가 있습니다. 대부분은 업무 소통에 해당하며, 리더의 언어 수율은 일터에서의 업무 소통상황으로 국한합니다. 리더의 언어 수율에 영향을 미치는 요인으로는 리더 측면에서 1) 성실성, 2) 의도, 3) 능력 세 가지가 있고, 구성원 측면에서는 1) 태도, 2) 의지, 3) 능력 세 가지가 있으며, 공통 사항으로는 심리적 여유가 있습니다. 1. 리더 측면 성실성 [리더의 말과 행동의 일관성을 평가하는 요소] Q1) 리더는 자신이 강조하는 가치나 원칙을 실제 행동으로 보여주고 있는가? Q2) 리더의 결정과 행동이 구성원들에게 예측 가능한 신뢰감을 주는가? Q3) 리더는 약속을 지키기 위해 체계적으로 노력하는 모습을 보이는가? 의도 [리더의 진정성과 목표의 명확성을 평가하는 요소] Q1) 리더의 의도가 조직의 공동 목표를 위한 것인지, 개인의 이익을 위한 것인지 명확한가? Q2) 리더는 구성원의 성장과 안정을 진심으로 고민하고 지원하는가? Q3) 리더는 구성원과의 관계에서 투명성과 공정성을 유지하는가? 능력 [리더의 전문성과 배움의 태도를 평가하는 요소] Q1) 리더는 자신의 분야에서 전문성을 갖추고 이를 구성원에게 전달할 수 있는가? Q2) 리더는 새로운 지식과 기술을 습득하기 위해 끊임없이 노력하는가? Q3) 리더의 경험과 역량이 구성원에게 영감을 주거나 롤모델이 되고 있는가? [결론 1] 리더가 성실하고 진정성이 있으며 전문성이 있을 경우 화자로서의 신뢰성을 얻기 때문에 언어 수율이 높아질 확률이 높습니다. 2. 구성원 측면 태도 [구성원의 수용 자세를 평가하는 요소] Q1) 구성원은 맡은 역할과 책임을 끝까지 완수하려는 태도를 보이는가? Q2) 구성원은 리더의 메시지나 지침을 진지하게 받아들이고, 이를 실천하기 위해 노력하는가? Q3) 구성원은 약속이나 마감 기한을 지키는 데 있어 신뢰를 줄 수 있는가? 의지 [구성원이 리더의 메시지를 실행하려는 의지를 평가하는 요소] Q1) 구성원은 새로운 아이디어나 변화를 받아들일 준비가 되어 있는가? Q2) 구성원은 어려운 상황에서도 목표를 달성하기 위해 끈기 있게 노력하는가? Q3) 구성원은 리더의 비전과 목표를 이해하고 이를 이루기 위해 적극적으로 행동하는가? 능력 [구성원이 리더의 메시지를 이해하고 실행할 수 있는 기술적, 지적 역량을 평가하는 요소] Q1) 구성원은 리더가 전달하는 메시지나 지침을 명확히 이해할 수 있는 역량을 가지고 있는가? Q2) 구성원은 리더의 기대를 충족시키기 위해 필요한 학습과 성장을 지속적으로 추구하고 있는가? Q3) 구성원은 문제 해결 능력과 창의성을 발휘해 리더의 메시지를 실질적인 결과로 연결할 수 있는가? [결론 2] 구성원이 태도가 좋고, 의지가 있으며 능력이 있을 경우 청자로서 '리더의 언어 이해력'이 높기 때문에 언어 수율이 높아질 확률이 높습니다. 3. 공통 사항 심리적 여유 / 신체적 상태 / 환경적 요인 스트레스 상황에서도 침착하게 리더는 메시지를 전달해야 하고, 구성원은 침착하게 메시지를 수용해야 합니다. 피곤함은 집중력 저하와 언어 처리 속도를 늦추기 때문에, 신체적으로 편안한 상태로 메시지를 주고받아야 합니다. 소음 및 방해 요소가 최소화된 공간에서 메시지를 주고받아야 합니다. [결론 3] 상호 심리적 여유를 가지고, 편안한 상태에서 환경적 요인이 잘 갖춰진 공간에서 소통하면 언어 수율이 높아질 확률이 높습니다. 추가적으로, 리더와 구성원 간의 정서 소통이 잘되면 업무 소통 상황에서의 언어 수율이 높아질 수 있습니다. 리더 여러분! 혹시 업무 소통 상황에서 '언어 수율'이 낮으십니까? 리더 측면, 구성원 측면, 공통 사항, 정서 소통을 살펴보시기 바랍니다. 1)화자인 리더는 '내가 구성원들에게 신뢰를 받고 있었는지?' 2)구성원들이 '내 말을 잘 이해하고 실행할 준비가 되어 있었는지?' 3)상호 소통을 할 때의 컨디션과 장소는 적절했는지? 4)업무 소통을 하기 전, 정서적으로 교감이 잘 되었는지? 1)리더 측면에서의 애로사항이 보인다면, 리더로서 구성원들에게 어떤 신뢰를 보여줄 것인가를 고민해보셔야 합니다. 2)구성원 측면에서의 애로사항이 보인다면, 구성원들과의 원온원을 통해 원인분석과 해결책모색을 함께 논의해보셔야 합니다. 3)컨디션과 장소가 적절하지 못했다면, 컨디션을 회복한 후에 최적의 장소에서 다시 진행하셔야 합니다. 4)스몰토크, 개인적인 사담 등으로 정서적 교감이 잘 되지 않았다면 평소에 노력하셔야 합니다. 조금씩 한 걸음씩 나아가다보면 언젠가 리더님들의 언어수율이 몰라보게 높아진 것을 느끼실 것입니다. 응원합니다! 대한민국의 리더님들!!!

HRD담당자들이 교육과정을 준비하는 모습을 보면 종합예술이라고 불러도 과언이 아니다. 특히 장기간 진행하는 대규모 신입사원 합숙교육이라도 준비하다 보면 내가 교육담당자인건지, 이벤트회사 담당자인건지, 다과를 중간유통하는 도매상인건지 정체성이 모호해지는 경우들도 있을 것이다. 오죽하면 주변의 HRD 담당자들은 결혼을 준비할 때 하나같이 체크리스트를 만들고 있더라. 결혼식 영상을 직접 만드는 사람도 꽤 자주 본다. 직업병이 따로 없다. 하지만 그렇게 열심히 준비한 교육과정에 대해 막상 교육생들은 뜨뜻미지근한 반응이거나, 참여를 제대로 하지 않아서 속상한 경험이 발생하게 된다. 신입사원 대상 교육은 그나마 신입사원 입장에서는 모든 것이 흥미롭고 재미있는 시기이다 보니 반응과 호응도가 높은 편이라서, 육체적으로는 정말 힘들지만 HRD담당자로서 보람을 많이 느낄 수는 있다. 하지만 재직 중인 직원들 교육은 사뭇 분위기가 다르다. 일단 교육장까지 데리고 오는 것부터가 쉽지 않고, 몸은 교육장에 와 있지만 유체이탈 상태로 참여하는 직원들도 많이 보게 된다. 특히 본인이 신청하지 않은 교육, 회사에서 교육에 참여하라고 해서 왜 하는지도 잘 모르는 채로 시작되는 교육일수록 그럴 가능성이 높아진다. 그렇다면 HRD담당자는 교육생들의 학습을 어떻게 이끌어 내야 하는가? 신청 중심 교육으로의 패러다임 전환이 필요할 것인가? 실제로 과거 대비 신청 기반 교육은 많은 회사에서 점점 늘어나고 있는 추세인 것 같다. 하지만 HRD담당자들의 가장 중요한 고객이자 메인 스폰서인 회사에서는 여전히 특정 시점(승진, 직책 보임 등)에 회사 관점에서 필요하다고 생각되는 교육을 요구한다. 신임 팀장 교육이 아예 없으면 모르겠지만, 운영을 한다면 신청자만 데리고 가기란 쉽지 않을 것이다. 본 글은 회사 Needs가 보다 큰 교육에 대해 HRD담당자는 무엇을 챙기면 좋을지에 대해 개인적인 경험을 기반으로 정리해보고자 한다. ① 우선 기본에 충실하자 너무 당연한 이야기이지만, 교육 컨텐츠와 강사들을 잘 준비해야 한다. 그리고 교육형태가 어떻게 되는지, 장소는 어딘지, 교육 기간은 얼마나 되는지 등에 따라 운영 상에서 필요한 점들을 잘 챙기고 교육생에게 필요한 안내를 적절히 해야 한다. 표준적인 체크리스트를 기반으로 과정 성격에 따라 수정하여 필요한 시점마다 체크하고 필요한 사항이 누락되지 않도록 잘 챙기는 것이 필요하겠다. 개인적으로는 교육내용/강사, 교육생, 강의장 3가지 대분류를 바탕으로 마인드맵을 통해서 과정별 체크리스트를 만드는 편이다. 이러한 기본을 잘 챙기고 잘 준비하는 것이 일종의 'Pull' 전략이 될 수 있겠다. 본 항목은 HRD담당자 모두가 중요하게 생각하고 있을 만큼, 상세한 언급은 본 글에서는 하지 않고자 한다. 그보다는 소위 '운영'이라고 부르는 영역에서 HRD담당자들이 컨트롤해야 하는 요소를 찾아보고자 한다. ② 조직 내 영향력의 구조를 이해하고 활용하라 (feat. 상사를 공략하라) 많은 교육생들은 일 때문에 교육에 집중하지 못하는 경우가 많다. 이는 보통 직급이나 직책이 올라갈수록 그런 경향이 강하다. 특히 직책자 대상으로 Full day 교육을 하게 되면 허구한 날 전화받기 일쑤다. (사실 참석이라도 하면 다행이다) 임원 대상으로 교육을 하다 보면 분명 교육생인데 자신이 주관해야 하는 회의가 있다고 갑자기 사라지기도 하고, 대표이사 주관 회의가 있다고교육에 빠지는 것을 당연하게 생각하기도 한다. 이는 결국 교육생들의 근심이 해결되지 않기 때문에 벌어지는 일들이다. 자신이 처리해야만 하는 고객과의 중요한 약속이 있는 경우에는 어쩔 수 없겠지만, 단순히 보고가 지연된다거나 으레 모두가 참석을 해야만 하는 회의 등은 교육에 참여하는 직원에게 상사가 한 마디 해주기만 하면 상당부분 근심이 해소된다. "교육이 2일이랬나? 준비하고 있는 보고는 갔다 와서 해도 크게 늦지 않을 것 같으니까 교육 잘 받고 오세요." 혹은 "정기 회의는 굳이 김 팀장이 참석할 필요 없고, 차석이 누군가요? 이 책임이 참석하면 될 것 같으니까 이 책임한테 필요한 것 알려주고 김 팀장은 교육 받고 오세요." 이런 말을 듣고 참석하는 교육생은 아무래도 HRD담당자가 준비한 'Pull 전략'에 동조될 가능성이 높다. 하지만 불행하게도 - 어떤 측면에서는 당연하겠지만 - 아무런 Input이 없는 상황에서 이런 말을 해주는 상사는 거의 없다. (혹시라도 있으면 그 사람은 HRD담당자 입장에서는 귀인이니 항상 귀하게 모셔야 한다.) 교육생 규모가 많지 않으면 직접 찾아뵙고 협조를 요청드리면 가장 좋고, 규모가 많은 상황이면 상사들을 타겟으로 한 메일을 발송하자. 메일을 발송할 때에는 교육이 왜 필요하고, 왜 중요한지에 대한 설득과 함께 가급적이면 어떻게 해 달라는 How to를 명확하게 써 주는 게 도움이 된다. 처음이면 어색할 수도 있고 시간이 많이 걸린다고 망설여질 수도 있겠지만, 교육을 무사히 진행시키는 것만이 목적이 아니라 회사에서 교육생들에게 전달하고자 하는 메시지를 정확하게 전달하여 조직 내 변화가 일어나길 원한다면 잘 준비한 교육 컨텐츠나 강사 못지 않게 중요한 행위라고 생각한다. **조직 위계가 강한 상황이면 자신의 팀장이나 임원을 설득**하는 것도 좋은 방법이다. 개인적인 경험 중, 팀에서 그룹 내 전체 임원들을 대상으로 처음 실시하는 4시간짜리 워크숍을 준비한 적이 있었다. 담당자가 안내 메일을 보내고 준비를 열심히 하고 있었지만 참석 대상들이 인지조차 못하고 있는 것으로 보이는 상황들이 일부 감지가 되었다. 이에 1차수가 시작되기 1주일 전에 그룹 최고인사책임자(CHRO)에게 보고를 드리고 메일 문구도 사전에 작성하여 컨펌을 받은 후 CHRO명의로 참석 대상자 전원 수신 + 각 계열사 대표이사를 참조에 넣고 워크숍을 왜 하는지, 왜 필요한지를 설명하는 메일을 보낸 적이 있었다. 메일을 보내자 마자 그 전까지 아무 반응이 없었던 임원들이 난리가 났다. 일정들을 확인하면서 차수 조정해달라는 문의가 갑자기 빗발치기 시작했고, 해당 워크숍은 98%라는 경이적인 참석률을 기록하였다. ③ 조 편성 또한 학습 설계다 학습 조를 어떻게 구성할 것인지는 정말 중요하다. 지식 전달에 포커스 되어 있는 교육은 학습 그룹을 형성하지 않는 경우도 종종 있어서 신경을 덜 써도 되긴 하지만, 인식이나 행동 변화를 목적으로 하는 교육에서는 교육 컨텐츠 설계나 강사를 선정하는 것 못지 않게 중요하다. 특히 이는 경험이 많은 교육생 위주의 교육일 경우(연차가 높은 교육생 대상 교육) 더욱 더 그러하다. 성인학습자의 특성 제 2원칙 혹은 제 3원칙에 항상 등장하는 것과 같이 성인학습자들은 자신의 경험을 기반으로 학습하기 때문이다. 팀장 대상 교육을 상정해 보면 학습자들은 크게 세가지 정도의 상황에 처해 있다. 예를 들어 코칭/피드백 교육을 진행하는데, 1) 코칭/피드백이 왜 중요한지를 모르고 관심이 없음 2) 코칭/피드백이 중요한 건 알겠는데 해본 적이 없어서 어색하고, 조직 업무 상황이 새로운 시도를 하기에 여의치 않음 3) 난 너무너무 하고 싶은데 How to를 몰라서 이번에 제대로 배우고 싶음. 정도로 구분할 수 있겠다. 이 중에서 많은 교육생들은 2)의 상황에 처해 있는 경우가 많은 것 같다. 1)도 간혹 있긴 하지만, 교육이 잘 구조화되어 있다면 초기에 마인드셋을 충분히 가져갈 수 있을 것이고, 3)의 경우는 정말 있다면 아마 알아서 책을 보고 공부하고 있던가 유튜브에서 강의를 찾아보고 있을 것이다. 결국 대부분은 2)의 상황에 놓이게 된다. 이 상황에 처한 교육생들이 '내가 처한 상황상, 환경상 어쩔 수 없어'라는 생각을 극복하기 위한 첫 번째 단계는 나만 그런 상황에 처해 있지 않다라는 것을 알려주는 것이다. 최대한 비슷한 경험을 갖고 있는 사람들을 같은 학습그룹으로 묶어주고 나 혼자 힘들고 어려운 게 아니라는 점을 깨닫게 해줄 필요가 있다. 반대 급부에서 주의해야 할 점은, 학습 그룹 내에서 교육생의 본능적인 자기방어기제가 작동할 여지는 최소화하는 게 좋다. "저 팀장은 소속 조직의 위계 자체가 다르구만", "난 기술직 직원들 관리하는 게 어려운데, 저 사람은 사무직들하고만 일하고 있네", "난 휘하에 30명이 있는데, 어떻게 한명한명 피드백하라는 거야, 저 사람은 6명밖에 없으니까 가능하잖아" 이런 상황들 말이다. 어떤 교육에서는 Cross-Industry 또는 Cross-Function 관점에서 자신과는 전혀 다른 일을 하고 있는 사람들과의 대화가 중요한 경우가 있다. 대표적인 게 핵심인재 교육 장면에서 많이 활용되는 경영학 관련 학습을 할 때에는 비슷한 일을 한 사람들끼리 조를 형성하는 건 관점 확장에 큰 도움이 되지 않는 경우가 많았다. 아예 완전히 다른 일을 하고 있는 사람, 가능하다면 업 자체가 다른 사람들끼리 묶어 놓는 게 훨씬 도움이 될 수 있다. 그렇지만, 교육과정별로 조 편성을 어떻게 해야 한다는 정답이 있는 건 아니다. **그보다 더 중요한 건 해당 과정이 어떤 목적을 갖고 있는지, 해당 목적을 달성하기 위해서 학습 그룹을 어떻게 형성하는 게 도움이 될 것인지 HRD 담당자가 의도를 갖고 접근**할 필요가 있다. 정답은 없지만 의도를 갖고 여러 시도를 하다 보면 그래도 조직 상황에 보다 적합한 방향이 형성될 것이다. ④ 과정 안내는 학습 동기를 형성한다. 과정 안내(오리엔테이션)의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 자신이 원해서 듣는 교육이 아니기 때문에 이 교육이 무엇 때문에 하는 것이고, 이걸 왜 하는 것인지 명확히 알려줄 준비가 되어 있어야 한다. HRD담당자들의 말 한마디 한마디가, 교육에 대한 관점이 불명확하거나 관심이 없던 교육생에게 왜 교육에 참여해야 하는지에 대해 이해할 수 있도록 하고, 보다 명확한 동기를 형성할 수 있다. HRD담당자는 아무리 익숙하다 하더라도 이 교육을 왜 하는지, 그래서 무엇을 얻어 가야 하는지에 대한 멘트는 꼭 미리 준비해보길 추천한다. 담당자가 전체 그림을 잘 설명할수록 교육에 몰입하는데 걸리는 시간은 줄어들기 마련이다. 마이크를 잡고 말하는 게 익숙하지 않은 HRD담당자들도 있겠지만, 최소한 이 과정 안내 만큼은 빠른 시간 내에 익숙해질 필요가 있다. 능수능란까지는 아니더라도 준비된 멘트를 정확하게 전달하는 것은 훈련과 경험을 통해서 충분히 개선될 수 있다. 만약 단일 교과목으로 구성된 게 아니라면 개별 과목이 시작될 때마다 HRD담당자가 전체 목적과 구성을 다시 한번 언급하고, 개별적인 맥락을 짚어주면서 궁극적인 목적이 무엇인지, 현재 교육 진행이 어느 정도까지 되었고 앞으로 뭘 해야 하는지 계속해서 짚어주는 것 또한 큰 도움이 된다. 교육과정이 그냥 흘러가게 두지 말자. 교육생들이 알아서 몰입 포인트를 찾아낼 것이라고 기대하지 말자. 그런 교육생이 있을 수 있겠지만 정확한 안내가 이루어지지 않은 상황에서는 요행일 뿐이고, 교육이 꽤 많이 진행된 다음에야 의도가 파악되는 경우일 것이다. 처음부터 월드맵을 보여주고 세부맵을 보여줘야지, 세부맵들을 한땀한땀 이어붙였더니 결과적으로 월드맵이 이렇게 생겼구나는 식으로 둬서는 안된다. ⑤ 교육생을 외롭게 내버려 두지 마라. 막상 교육이 시작되고 나면 그때부터는 교육생들의 케어가 중요하다. 강의장 뒤편에 앉아 있다 보면 교육생들의 참여 수준이 어떤지, 이해를 하지 못하고 있는 특정 맥락이 있는지 없는지 등이 보이게 마련이다. 교육이 잘 진행되고 있으면 다행이지만, 그렇지 못한 경우도 많이 벌어진다. 특정 교육생은 계속해서 집중을 못하고 있을 수도 있다. 그럴 때에는 쉬는 시간에 슬쩍 옆에 가서 물어보는 것도 방법이다. "부서에서 계속 연락이 오는 상황이세요? 무슨 일 있으세요?" 개인적인 일을 하고 있던 상황이면 담당자가 날 보고 있다는 생각에 자제를 하게 될 것이고, 일 때문에 골머리를 앓고 있는 사람이었으면 얘기를 해서 조율 방안을 찾기 위해 노력할 것이다. 도저히 일 때문에 집중을 하기 어려운 상황이면 짧은 시간을 교육에서 완전 배제시키고 일처리를 하도록 도와주는 것도 방법일 수도 있다. 이런 노력들은 최소한 교육생들로 하여금 담당자에게 미안한 마음을 갖게 만들고, 이를 만회하기 위한 노력을 불러일으킬 가능성이 높다. 개념이 어렵거나 이해가 되지 않을 경우에는 한숨을 많이 쉬고 있거나 고개를 젓는 사람들이 많이 보인다. 그 자리에서 누군가 질문을 주도하면 자연스럽게 이슈가 드러나고 해결될 가능성이 높지만, 그렇지 않을 경우에는 역시 마찬가지로 쉬는 시간을 이용해서 물어보는 게 좋다. "내용이 많이 어려우세요?", "내용 중에 이해나 납득이 잘 안 되는 사항들이 있으십니까?" 무언가 피드백이 있다면 이를 즉시 강사와 공유하는 게 좋다. 앞단 내용이 이해가 되지 않은 상황에서 뒷단 내용은 당연히 이해하기 어렵거니와, 의구심이 생긴 상태라면 의구심이 해소되기 전까지 강사의 모든 말들은 색안경을 끼고 보게 되기 마련이다. HRD 담당자 대부분이 과정 내용 때문이라도 모니터링을 하지만, 교육생 반응을 강사에게 실시간으로 전달하는 것에 대해서 주저하는 경우도 많이 보게 된다. 하지만 강사들도, 특히 외부강사일 경우 조직 내부의 맥락을 잘 알기 어렵기 때문에 피드백이 있다면 훨씬 강의를 진행하는 게 편하다는 말을 많이 듣게 된다. 번외로, 간혹 교육 모니터링이 왜 필요하냐고 생각하는 리더가 있을 경우가 있는데, (간혹이라기에는 꽤 자주 만난다...) 커뮤니케이션 빈도를 높여가면서 극복할 수밖에 없다. 개인적으로는 모니터링 결과를 일단위로 상세하게 보고하는 게 인식을 바꾸는데 유의미한 영향을 주긴 했었다. 교육설계의 주요 포인트, 강사의 딜리버리 수준, 워크숍에 참여하는 교육생들의 태도와 주요 학습 결과물, 당일 발생한 이슈와 조치/그 결과 등을 1~2페이지로 정리하던가, 표로 만들어서 메일로 보고하다 보니 그나마 인식 변화에 도움이 되긴 했다. 경영층 Needs에 따른 교육 대부분은 인식과 행동에 영향을 미치는 교육들이고, 학습한 내용이 실제로 현업에서 적용되기 위해서는 결국 교육에 참여한 인원들이 잘 소화하는 것이 우선적으로 필요하다. 하지만 HRD담당자의 마음과는 달리 교육생들은 교육에 몰입하기 어려운 요소들이 너무나도 많다는 점과, 애초에 장시간 앉아서 다른 사람이 하는 말에 집중하는 것 자체가 쉽지 않은 행위임을 이해해야 한다. 그리고 학습이 일어나는 데에는 잘 짜여진 교육과정의 설계 외에도 위에서 언급한 요소들, 혹은 언급하지 않은 수많은 요소들(ex. 잘 준비된 다과, 책임자의 격려 한마디, 맛있는 식사, 교육장 내/외부의 다양한 부착물 등)이 복합적으로 어우러져야 한다. 어떻게 해야 관심이 없던 교육에 대해 교육생이 학습이 필요하다고 인식하고 적극적으로 Involve 시킬 수 있을 것인가? 학습을 촉진시키기 위해 중요한 요소는 또 무엇이 있을까? 그를 위해 HRD담당자는 무엇을 더 고민해야 할 것인가? 정답이 없는 이 길을 걷는 모든 사람들과 함께 고민하고 싶은 질문이기도 하다.

[점점 일상에서 사라져가는 “철학”이라는 단어]

[교육 철학이 없는 영어 유치원]

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