[리더말씨3]리더의 언행,구성원에게 미치는 영향과 개선방향
김영학
영업 ・ 2025.03.18
크리스틴 포레스의 저서 '무례함의 비용'에는 리더의 막말에 대한 다양한 사례가 소개되어 있습니다.
어느 회사의 사장은 습관적으로 부하 직원에게 "대체 그 머릿속에 뭐가 들었는지, 내가 이럴 줄 알았다"고 소리쳤습니다. 또 다른 사장은 신입사원이 수행한 첫 번째 프로젝트를 보며 "해 놓은 꼬락서니 하고는"이라고 빈정거렸습니다. 어떤 팀장은 내부 보고서를 작성하면서 오자를 발견하지 못한 직원에게 "정신 안 차릴 거야!"라고 대놓고 악담을 퍼부었습니다.
이에 대해 저자 크리스틴 포레스는 이러한 무례한 언행이 '대개 악의가 아닌 무지의 산물'이
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[리더말씨5]소통의 깊이를 더하다[의도와 결과간 연결고리]
[리더말씨5] 소통의 깊이를 더하다: 의도와 결과 간의 숨겨진 연결고리 탐구
지난 주, '소통 의도와 결과' 간의 관계에 대해 고민할 기회가 있었습니다.
저의 의도: 팀원의 현재 업무 방식에 대한 우려를 전달하고, 향후 세일즈 목표 달성 계획에 따른 성장을 지원하고자 함.
지시사항: 세일즈 목표 달성 계획을 수립하기 위해 금요일까지 마무리하라는 지시.
기대사항: 세일즈 목표 달성 계획 자료를 구체적으로 작성하여 미팅에 임함.
결과: 팀원이 세일즈 목표 달성 계획을 구두로 공유하였고, 그 내용이 구체적이지 않았음.
저는 좋은 의도로 충분히 설명했다고 생각했지만, 팀원이 제 의도와는 다르게 자의적으로 해석한 것을 보며 '소통 의도와 결과' 간의 관계를 다시 고민하게 되었습니다. 다년간 리더로서 느낀 점은, 소통 의도가 항상 의도한 대로 좋은 결과로 이어지지 않았다는 것입니다. 특히 조직 내 리더십 상황에서는 다양한 변수들이 작용하여, 때로는 좋은 의도가 오해를 낳거나 기대와 다른 방향으로 흘러갈 수 있습니다.
'명확하고 단순한 지시', '강렬한 감정 표현', '높은 권위 또는 절대적인 복종 관계'와 같은 특별한 경우를 제외하고는, 소통 의도는 여러 매개변수(Mediating Variable)와 조절변수(Moderating Variable)를 통해 최종 결과에 영향을 미친다고 생각합니다.
기존의 경험을 바탕으로 각 변수들을 살펴보며, 실제 리더십 상황에 어떻게 적용하고 개선할 수 있을지 고민해보았습니다. (사례 적용은 상기 내용을 적용해보았습니다)
1. 매개변수 (Mediating Variable):
매개변수는 리더의 의도가 팀원에게 전달되고 해석되어 행동으로 이어지는 과정을 설명하는 핵심 요소입니다.
1)표현 방식 (Communication Style): 소통상황에서 필요
(1)보완점: 명확하고 간결한 표현뿐만 아니라, 구체적인 예시와 상황 설명을 덧붙여 팀원이 추상적인 지시를 자신의 업무 맥락에 맞게 이해하도록 돕는 것이 중요합니다. 질문과 확인을 통해 팀원의 이해도를 지속적으로 점검하는 과정이 필요합니다.
(2)사례 적용: "A팀원! 목표 달성을 위한 현재 상황 분석과 그에 기반한 개선점 포함한 리포트를 금요일까지 준비해 주세요."와 같이 구체적인 상황과 기대하는 결과물을 명확히 제시하는 것이 좋습니다.
2)이해 및 해석 (Understanding and Interpretation): 소통상황에서 필요
(1)보완점: 상호 이해를 위한 노력은 팀원의 이해 수준과 관점을 적극적으로 파악하려는 노력이 필요합니다.
(2)사례 적용: 미팅 시작 전에 "오늘 미팅에서는 [목표] 달성을 위한 구체적인 계획을 함께 논의할 것입니다. 혹시 현재까지 생각하신 부분이나 어려운 점이 있으신가요?"와 같이 먼저 팀원의 생각을 묻는 것이 좋습니다.
3)상황적 요인 (Situational Factors): 소통상황에서 필요
(1)보완점: 팀원의 개인적인 상황이나 감정 상태를 고려하는 섬세함이 필요합니다.
(2)사례 적용: "최근 업무량이 많아 힘들죠? 도울 수 있는 부분이 있다면 말씀해주세요."와 같이 공감과 지지를 표현하는 것이 전반적으로 긍정적인 소통 분위기를 조성할 수 있습니다.
4)정보의 명확성 및 완전성 (Clarity and Completeness of Information): 소통상황에서 필요
(1)보완점: 팀원이 정보의 중요성과 연결성을 이해하도록 돕는 것이 중요합니다.
(2)사례 적용: "이번 계획은 우리가 [전체 목표]를 달성하는 데 매우 중요한 로드맵입니다."라고 설명하여 정보의 중요성을 강조하는 것이 좋습니다.
5)관계의 질 (Relationship Quality): 평소에 필요
(1)보완점: 신뢰 구축은 장기적인 관점에서 꾸준히 노력해야 합니다.
(2)사례 적용: 팀원의 작은 성공에도 칭찬과 격려를 아끼지 않고, 어려운 상황에서는 함께 고민하는 모습을 통해 신뢰를 쌓는 것이 중요합니다.
2. 조절변수 (Moderating Variable):
조절변수는 리더의 좋은 의도가 긍정적인 결과로 이어지도록 그 영향력을 강화하거나 약화시키는 역할을 합니다.
1)개인의 성격 및 인지적 특성 (Personality and Cognitive Traits): 평소 파악 필요
강화 방안: 팀원 개개인의 성격과 인지적 특성을 파악하고 맞춤형 소통 전략을 구사하는 것이 효과적입니다.
2)감정 상태 (Emotional State): 평소 파악 필요
관리 방안: 팀원들의 감정 상태를 살피고, 공감적인 태도를 보이는 것이 중요합니다.
3)권력 관계 (Power Dynamics): 평소 노력 필요
개선 방향: 수평적이고 상호 존중적인 권력 관계를 지향하여, 팀원들이 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 안전한 환경을 조성해야 합니다.
팀원과의 소통 경험을 통해 '소통 의도와 결과' 사이의 복잡한 역학 관계를 고민하며, 스스로 성찰하며 적용해 보았습니다. 효과적인 소통은 단번에 완성되는 것이 아니라, 끊임없는 관심과 노력을 통해 발전해 나가는 과정같습니다. 이번 아티클을 작성하면서, 아직도 제가 많이 부족하다는 것을 느끼게 되었습니다. 다른 리더님들도 저의 소통 경험을 통해 얻은 인사이트를 바탕으로 더욱 성숙한 소통 리더십을 발휘하시기를 응원합니다.
김영학 in 인살롱 ・ 2025.04.23 [리더말씨4]리더의 언어 수율:소통의 효과를 극대화하라
리더로서 이번 주에도 참 많은 말들을 했습니다. 전달하는 방식과 형태는 매우 다양했습니다. 일대일로, 일대다[多]로, 코칭으로, 팀 회의로, 업무 피드백으로...
이번 주에는 이런 일이 있었습니다. "우리는 세일즈 조직이니, 우리 회사 프로그램을 학습하여 주간 업무 회의 시간에 발표했으면 좋겠습니다"라고 지난 주에 2명의 신입 주니어들에게 말한 적이 있었습니다. 우연히 금요일에 회의실 예약을 신입 주니어가 한 것을 발견하고, 무슨 사유로 회의실을 예약했는지 물었더니, '신입 주니어들끼리 학습을 어떻게 할지 논의하면서 준비하려고 한다'는 대답을 들었습니다.
HR 컨설팅 세일즈 구성원이라면 당연히 알아야 할 우리 회사 프로그램을 스스로 익혀서 세일즈 현장에 나가야 하지만, 지금은 주니어이기에 프로그램을 학습하여 발표하면 시니어 선배들의 피드백을 통해 의미 있는 발전이 있을 것이라고 생각하여 그렇게 말한 것이었습니다. 그런데 근무 시간에 학습을 한다는 것에 아연실색하게 되었습니다.
이런 경험을 통해 리더로서 전달한 수많은 말들이 팀원들에게 얼마나 의미 있게 전달되었는지, 그리고 그로 인해 행동으로 이어질 가능성이 어느 정도일지 궁금해졌습니다. 그래서, 그동안의 경험과 제가 알고 있는 지식 범위 내에서 '언어 수율'이라는 새로운 개념을 만들어보았습니다.
'생산 수율'이라는 제조업에서 사용되는 용어가 있습니다.
생산수율=(판매 가능한 제품 수 / 전체 생산 제품 수) × 100%
이 개념을 차용하면,
리더의 언어 수율의 정의는
언어 수율=(팀원이 이해하고 행동 가능한 메시지 수 / 전체 전달한 메시지 수) × 100%
로 볼 수 있습니다. 일터에서 리더가 사용하는 언어는 업무 소통 및 정서 소통 상황에서의 언어가 있습니다. 대부분은 업무 소통에 해당하며, 리더의 언어 수율은 일터에서의 업무 소통상황으로 국한합니다.
리더의 언어 수율에 영향을 미치는 요인으로는 리더 측면에서 1) 성실성, 2) 의도, 3) 능력 세 가지가 있고, 구성원 측면에서는 1) 태도, 2) 의지, 3) 능력 세 가지가 있으며, 공통 사항으로는 심리적 여유가 있습니다.
1. 리더 측면
성실성 [리더의 말과 행동의 일관성을 평가하는 요소]
Q1) 리더는 자신이 강조하는 가치나 원칙을 실제 행동으로 보여주고 있는가?
Q2) 리더의 결정과 행동이 구성원들에게 예측 가능한 신뢰감을 주는가?
Q3) 리더는 약속을 지키기 위해 체계적으로 노력하는 모습을 보이는가?
의도 [리더의 진정성과 목표의 명확성을 평가하는 요소]
Q1) 리더의 의도가 조직의 공동 목표를 위한 것인지, 개인의 이익을 위한 것인지 명확한가?
Q2) 리더는 구성원의 성장과 안정을 진심으로 고민하고 지원하는가?
Q3) 리더는 구성원과의 관계에서 투명성과 공정성을 유지하는가?
능력 [리더의 전문성과 배움의 태도를 평가하는 요소]
Q1) 리더는 자신의 분야에서 전문성을 갖추고 이를 구성원에게 전달할 수 있는가?
Q2) 리더는 새로운 지식과 기술을 습득하기 위해 끊임없이 노력하는가?
Q3) 리더의 경험과 역량이 구성원에게 영감을 주거나 롤모델이 되고 있는가?
[결론 1] 리더가 성실하고 진정성이 있으며 전문성이 있을 경우 화자로서의 신뢰성을 얻기 때문에 언어 수율이 높아질 확률이 높습니다.
2. 구성원 측면
태도 [구성원의 수용 자세를 평가하는 요소]
Q1) 구성원은 맡은 역할과 책임을 끝까지 완수하려는 태도를 보이는가?
Q2) 구성원은 리더의 메시지나 지침을 진지하게 받아들이고, 이를 실천하기 위해 노력하는가?
Q3) 구성원은 약속이나 마감 기한을 지키는 데 있어 신뢰를 줄 수 있는가?
의지 [구성원이 리더의 메시지를 실행하려는 의지를 평가하는 요소]
Q1) 구성원은 새로운 아이디어나 변화를 받아들일 준비가 되어 있는가?
Q2) 구성원은 어려운 상황에서도 목표를 달성하기 위해 끈기 있게 노력하는가?
Q3) 구성원은 리더의 비전과 목표를 이해하고 이를 이루기 위해 적극적으로 행동하는가?
능력 [구성원이 리더의 메시지를 이해하고 실행할 수 있는 기술적, 지적 역량을 평가하는 요소]
Q1) 구성원은 리더가 전달하는 메시지나 지침을 명확히 이해할 수 있는 역량을 가지고 있는가?
Q2) 구성원은 리더의 기대를 충족시키기 위해 필요한 학습과 성장을 지속적으로 추구하고 있는가?
Q3) 구성원은 문제 해결 능력과 창의성을 발휘해 리더의 메시지를 실질적인 결과로 연결할 수 있는가?
[결론 2] 구성원이 태도가 좋고, 의지가 있으며 능력이 있을 경우 청자로서 '리더의 언어 이해력'이 높기 때문에 언어 수율이 높아질 확률이 높습니다.
3. 공통 사항
심리적 여유 / 신체적 상태 / 환경적 요인
스트레스 상황에서도 침착하게 리더는 메시지를 전달해야 하고, 구성원은 침착하게 메시지를 수용해야 합니다.
피곤함은 집중력 저하와 언어 처리 속도를 늦추기 때문에, 신체적으로 편안한 상태로 메시지를 주고받아야 합니다.
소음 및 방해 요소가 최소화된 공간에서 메시지를 주고받아야 합니다.
[결론 3] 상호 심리적 여유를 가지고, 편안한 상태에서 환경적 요인이 잘 갖춰진 공간에서 소통하면 언어 수율이 높아질 확률이 높습니다.
추가적으로, 리더와 구성원 간의 정서 소통이 잘되면 업무 소통 상황에서의 언어 수율이 높아질 수 있습니다.
리더 여러분! 혹시 업무 소통 상황에서 '언어 수율'이 낮으십니까? 리더 측면, 구성원 측면, 공통 사항, 정서 소통을 살펴보시기 바랍니다.
1)화자인 리더는 '내가 구성원들에게 신뢰를 받고 있었는지?'
2)구성원들이 '내 말을 잘 이해하고 실행할 준비가 되어 있었는지?'
3)상호 소통을 할 때의 컨디션과 장소는 적절했는지?
4)업무 소통을 하기 전, 정서적으로 교감이 잘 되었는지?
1)리더 측면에서의 애로사항이 보인다면, 리더로서 구성원들에게 어떤 신뢰를 보여줄 것인가를 고민해보셔야 합니다.
2)구성원 측면에서의 애로사항이 보인다면, 구성원들과의 원온원을 통해 원인분석과 해결책모색을 함께 논의해보셔야 합니다.
3)컨디션과 장소가 적절하지 못했다면, 컨디션을 회복한 후에 최적의 장소에서 다시 진행하셔야 합니다.
4)스몰토크, 개인적인 사담 등으로 정서적 교감이 잘 되지 않았다면 평소에 노력하셔야 합니다.
조금씩 한 걸음씩 나아가다보면 언젠가 리더님들의 언어수율이 몰라보게 높아진 것을 느끼실 것입니다. 응원합니다! 대한민국의 리더님들!!!
김영학 in 인살롱 ・ 2025.04.05 [리더말씨3]리더의 언행,구성원에게 미치는 영향과 개선방향
크리스틴 포레스의 저서 '무례함의 비용'에는 리더의 막말에 대한 다양한 사례가 소개되어 있습니다.
어느 회사의 사장은 습관적으로 부하 직원에게 "대체 그 머릿속에 뭐가 들었는지, 내가 이럴 줄 알았다"고 소리쳤습니다. 또 다른 사장은 신입사원이 수행한 첫 번째 프로젝트를 보며 "해 놓은 꼬락서니 하고는"이라고 빈정거렸습니다. 어떤 팀장은 내부 보고서를 작성하면서 오자를 발견하지 못한 직원에게 "정신 안 차릴 거야!"라고 대놓고 악담을 퍼부었습니다.
이에 대해 저자 크리스틴 포레스는 이러한 무례한 언행이 '대개 악의가 아닌 무지의 산물'이라고 설명합니다. 무례한 언행을 한 리더들에게 문제를 제기해도 "그게 왜 문제냐?"라고 반응하는 이유는 바로 그들의 무지 때문입니다.
무지의 산물이란 무례한 언행이 습관적으로, 무의식적으로 발생한다는 것을 의미합니다. 그렇다면 이러한 무례한 언행을 줄이기 위해서는 구체적으로 어떤 언행이 무례한지 살펴보고, 그 반대인 정중한 언행을 실천할 방법을 찾아야 한다고 생각합니다.
우선, 조직 내에서 리더가 구성원에게 할 수 있는 무례한 언행을 정리해 보았습니다.
[조직 내 리더의 무례한 언행 사례]
1.무시하는 발언: “네가 그걸 할 수 있을 리가 없어.”
2.비하 발언: “너무 멍청해서 이해 못할 거야.”
3.성차별적 발언: “남자가(여자가) 이런 것도 못해?”
4.비꼬는 말투: “정말 대단한 아이디어네, 네가 생각한 거니?”
5.팀원의 노력 무시: “그 정도는 아무나 할 수 있어.”
6.불필요한 비교: “다른 팀원들은 다 잘하는데 너만 못해.”
7.무책임한 발언: “그건 네가 알아서 해결해.”
8.비하적 농담: “너한테 이건 너무 어려운 걸.”
9.모욕적인 질문: “그걸 왜 모를까?”
10.팀원 의견 무시: “그건 별로 중요하지 않아.”
11.업무 능력에 대한 조롱: “넌 그걸 할 능력이 안 되는 것 같은데.”
12.팀원의 감정 무시: “그건 별로 중요하지 않아.”
13.일방적인 지시: “그냥 내 말대로 해.”
14.팀원의 성과 무시: “그 정도는 기대도 안 했어.”
15.비난하는 발언: “너 때문에 일이 이렇게 됐어.”
정도의 차이는 있지만, 어느 조직에서나 '내가 구성원이었을 때 리더에게 한번 즈음은 들어봤을 법한', '내가 리더일 때는 구성원에게 말해봄직한 내용'일 것입니다.
이러한 리더의 무례한 언행은 구성원에게 다음과 같은 악영향을 미칩니다.
1.구성원의 자존감이 낮아지고 무력감과 좌절감을 느끼게 합니다.
2.구성원의 동기부여가 저하되고 업무에 대한 열정이 사라집니다.
3.구성원의 창의적 사고가 제한되고 새로운 아이디어 제시에 두려움을 느끼게 합니다.
4.구성원의 리더십에 대한 신뢰가 무너지고 조직에 대한 충성도가 저하됩니다.
5.구성원의 정신 건강에 나쁜 영향을 미쳐 우울, 불안, 스트레스 등을 유발할 수 있습니다.
6.리더와 구성원 간의 관계가 악화되고 원활한 소통이 방해받습니다.
7.구성원에게 심각한 모욕감과 수치심을 유발할 수 있습니다.
8.업무에 대한 집중력이 떨어지고 작은 실수에도 예민해져 업무 효율성이 급격히 저하될 수 있습니다.
리더의 무례한 언행은 구성원이 입은 정신적, 육체적 피해에 대한 비용을 정확하게 금전적으로 환산할 수는 없습니다. 하지만 리더는 온전한 리더십을 발휘하기 힘들고, 구성원은 적절한 팔로워십을 발휘하기 어려워지므로 조직 차원에서도 반드시 개선해야 할 부분입니다.
리더의 무례한 언행을 최소화하기 위해, 무례함의 비용의 저자 크리스 포레스가 제시한 정중함 진단에서 해답을 찾아보려고 해보았습니다.
http://www.christineporath.com/assess-yourself/ 를 클릭하시면 '정중함(civility)진단'에 응하실 수 있고, 진단에 대한 피드백도 받으실 수 있습니다.
아래 이미지는 제가 진단한 내용과 의미있는 피드백을 한글로 번안하여 정리해본 것입니다.
상기 진단 문항을 '정중함의 3가지 영역'으로 정리해 보면 다음과 같습니다.
1. 정중하게 커뮤니케이션하기
1)감사 표현하기
2)열린 소통하기
3)거만하지 않게 말하기
4)경청하기 위해 노력하기
5)말 끊지 않기
6)대화할 때 집중하기
2.정중하게 업무하기
1)정보를 잘 공유하기
2)쉬운 일만 하지 않기
3)회의 시간 준수하기
4)상대 의견에 집중하기
5)의견이 다를 때 비판하지 않기
6)실패하지 않도록 도와주기
3.정중하게 관계 맺기
1)상대 공로 인정하기
2)상대 존중하기
3)잘난 체하지 않기
4)책임을 돌리지 않기
5)상대 비방하지 않기
6)의도적으로 소외시키지 않기
'정중함의 3가지 영역'을 '정중한 언행'을 하는 리더라는 관점에서 다시 한번 재구성해보았습니다.
구성원의 작은 성취에도 함께 기뻐하며 그들의 공로를 인정하는 리더!
열린 소통으로 구성원을 존중해주는 리더!
구성원과의 대화에서 거만하게 말하지 않고 잘난 체하지 않는 리더!
구성원과의 대화에 집중하며 말을 끊지 않는 리더!
구성원의 의견에 집중하며 비판하지 않는 리더!
구성원이 실수를 하더라도 비방하지 않고 책임을 돌리지 않는 리더!
구성원이 잘할 수 있도록 정보를 공유하고 실패하지 않도록 돕는 리더!
이러한 리더의 노력이 조금씩 쌓여갈 때, 리더의 무례한 언행은 의식적으로 줄어들 것이며, 궁극적으로 정중하게 커뮤니케이션하고 업무를 대하며 구성원과 관계를 맺게 될 것입니다.
리더의 무례한 언행은 정중함의 3가지 영역인 정중한 커뮤니케이션, 정중한 업무, 정중한 관계를 고려하며 정중한 언행을 하려는 노력으로 충분히 개선될 수 있습니다. 리더 여러분들의 건승을 기원합니다.
김영학 in 인살롱 ・ 2025.03.18 [리더말씨3]리더의 언행, 구성원에게 미치는 영향과 개선
크리스틴 포레스의 저서 '무례함의 비용'에는 리더의 막말에 대한 다양한 사례가 소개되어 있습니다.
어느 회사의 사장은 습관적으로 부하 직원에게 "대체 그 머릿속에 뭐가 들었는지, 내가 이럴 줄 알았다"고 소리쳤습니다. 또 다른 사장은 신입사원이 수행한 첫 번째 프로젝트를 보며 "해 놓은 꼬락서니 하고는"이라고 빈정거렸습니다. 어떤 팀장은 내부 보고서를 작성하면서 오자를 발견하지 못한 직원에게 "정신 안 차릴 거야!"라고 대놓고 악담을 퍼부었습니다.
이에 대해 저자 크리스틴 포레스는 이러한 무례한 언행이 '대개 악의가 아닌 무지의 산물'이라고 설명합니다. 무례한 언행을 한 리더들에게 문제를 제기해도 "그게 왜 문제냐?"라고 반응하는 이유는 바로 그들의 무지 때문입니다.
무지의 산물이란 무례한 언행이 습관적으로, 무의식적으로 발생한다는 것을 의미합니다. 그렇다면 이러한 무례한 언행을 줄이기 위해서는 구체적으로 어떤 언행이 무례한지 살펴보고, 그 반대인 정중한 언행을 실천할 방법을 찾아야 한다고 생각합니다.
우선, 조직 내에서 리더가 구성원에게 할 수 있는 무례한 언행을 정리해 보았습니다.
[조직 내 리더의 무례한 언행 사례]
1.무시하는 발언: “네가 그걸 할 수 있을 리가 없어.”
2.비하 발언: “너무 멍청해서 이해 못할 거야.”
3.성차별적 발언: “남자가(여자가) 이런 것도 못해?”
4.비꼬는 말투: “정말 대단한 아이디어네, 네가 생각한 거니?”
5.팀원의 노력 무시: “그 정도는 아무나 할 수 있어.”
6.불필요한 비교: “다른 팀원들은 다 잘하는데 너만 못해.”
7.무책임한 발언: “그건 네가 알아서 해결해.”
8.비하적 농담: “너한테 이건 너무 어려운 걸.”
9.모욕적인 질문: “그걸 왜 모를까?”
10.팀원 의견 무시: “그건 별로 중요하지 않아.”
11.업무 능력에 대한 조롱: “넌 그걸 할 능력이 안 되는 것 같은데.”
12.팀원의 감정 무시: “그건 별로 중요하지 않아.”
13.일방적인 지시: “그냥 내 말대로 해.”
14.팀원의 성과 무시: “그 정도는 기대도 안 했어.”
15.비난하는 발언: “너 때문에 일이 이렇게 됐어.”
정도의 차이는 있지만, 어느 조직에서나 '내가 구성원이었을 때 리더에게 한번 즈음은 들어봤을 법한', '내가 리더일 때는 구성원에게 말해봄직한 내용'일 것입니다.
이러한 리더의 무례한 언행은 구성원에게 다음과 같은 악영향을 미칩니다.
1.구성원의 자존감이 낮아지고 무력감과 좌절감을 느끼게 합니다.
2.구성원의 동기부여가 저하되고 업무에 대한 열정이 사라집니다.
3.구성원의 창의적 사고가 제한되고 새로운 아이디어 제시에 두려움을 느끼게 합니다.
4.구성원의 리더십에 대한 신뢰가 무너지고 조직에 대한 충성도가 저하됩니다.
5.구성원의 정신 건강에 나쁜 영향을 미쳐 우울, 불안, 스트레스 등을 유발할 수 있습니다.
6.리더와 구성원 간의 관계가 악화되고 원활한 소통이 방해받습니다.
7.구성원에게 심각한 모욕감과 수치심을 유발할 수 있습니다.
8.업무에 대한 집중력이 떨어지고 작은 실수에도 예민해져 업무 효율성이 급격히 저하될 수 있습니다.
리더의 무례한 언행은 구성원이 입은 정신적, 육체적 피해에 대한 비용을 정확하게 금전적으로 환산할 수는 없습니다. 하지만 리더는 온전한 리더십을 발휘하기 힘들고, 구성원은 적절한 팔로워십을 발휘하기 어려워지므로 조직 차원에서도 반드시 개선해야 할 부분입니다.
리더의 무례한 언행을 최소화하기 위해, 무례함의 비용의 저자 크리스 포레스가 제시한 정중함 진단에서 해답을 찾아보려고 해보았습니다.
http://www.christineporath.com/assess-yourself/ 를 클릭하시면 '정중함(civility)진단'에 응하실 수 있고, 진단에 대한 피드백도 받으실 수 있습니다.
아래 이미지는 제가 진단한 내용과 의미있는 피드백을 한글로 번안하여 정리해본 것입니다.
상기 진단 문항을 '정중함의 3가지 영역'으로 정리해 보면 다음과 같습니다.
1. 정중하게 커뮤니케이션하기
1)감사 표현하기
2)열린 소통하기
3)거만하지 않게 말하기
4)경청하기 위해 노력하기
5)말 끊지 않기
6)대화할 때 집중하기
2.정중하게 업무하기
1)정보를 잘 공유하기
2)쉬운 일만 하지 않기
3)회의 시간 준수하기
4)상대 의견에 집중하기
5)의견이 다를 때 비판하지 않기
6)실패하지 않도록 도와주기
3.정중하게 관계 맺기
1)상대 공로 인정하기
2)상대 존중하기
3)잘난 체하지 않기
4)책임을 돌리지 않기
5)상대 비방하지 않기
6)의도적으로 소외시키지 않기
'정중함의 3가지 영역'을 '정중한 언행'을 하는 리더라는 관점에서 다시 한번 재구성해보았습니다.
구성원의 작은 성취에도 함께 기뻐하며 그들의 공로를 인정하는 리더!
열린 소통으로 구성원을 존중해주는 리더!
구성원과의 대화에서 거만하게 말하지 않고 잘난 체하지 않는 리더!
구성원과의 대화에 집중하며 말을 끊지 않는 리더!
구성원의 의견에 집중하며 비판하지 않는 리더!
구성원이 실수를 하더라도 비방하지 않고 책임을 돌리지 않는 리더!
구성원이 잘할 수 있도록 정보를 공유하고 실패하지 않도록 돕는 리더!
이러한 리더의 노력이 조금씩 쌓여갈 때, 리더의 무례한 언행은 의식적으로 줄어들 것이며, 궁극적으로 정중하게 커뮤니케이션하고 업무를 대하며 구성원과 관계를 맺게 될 것입니다.
리더의 무례한 언행은 정중함의 3가지 영역인 정중한 커뮤니케이션, 정중한 업무, 정중한 관계를 고려하며 정중한 언행을 하려는 노력으로 충분히 개선될 수 있습니다. 리더 여러분들의 건승을 기원합니다.
김영학 ・ 2025.03.18 [리더말씨2] 리더, 이승국씨 같은 좋은 인터뷰어가 되어라
덴마크 컨설팅사인 Woohoo.inc에서 2,500명을 대상으로 '직장에서의 좋은 날[happiness at work]을 조사한 적이 있습니다.
"직장에서 좋은 하루를 보낸 마지막 때, 직장에서 어떤 요인이 그 날을 좋게 만들었나요?"라는 질문을 했고, 응답내용 중 직장에서 좋은 하루를 보내는 데 가장 큰 영향을 미치는 5가지 요인을(중복응답 가능) 아래와 같이 정리했습니다.
의미있는 일[50.9%] : 나는 다른 사람에게 의미있고 긍정적인 변화를 가져다 주는 일을 했습니다. 2. 자율성[50.8%] : 나는 내 방식대로 일할 수 있는 자유가 있었습니다. 3. 자부심[49.2%] : 나는 내가 자랑스러워하는 일을 했습니다. 4. 동료와의 관계[47%] : 동료들과 즐거운 시간을 보냈습니다. 5. 진전[44.6%] : 나는 내 일에 진전을 이루었습니다.
마찬가지로 700명을 대상으로 '직장에서의 나쁜 날[Unhappiness at work]'을 조사했습니다.
"직장에서 나쁜 날이 얼마나 흔할까요? 그리고 그 원인은 무엇일까요?"라는 질문을 했고, 응답내용 중 직장에서 나쁜 하루를 보내는 데 가장 큰 영향을 미치는 5가지 요인을(중복응답 가능) 아래와 같이 정리했습니다.
상사의 지원 부족: 상사로부터의 도움과 지원이 부족할 때 직원들은 불행을 느낍니다.[40%] 2. 부정적인 동료: 동료 간의 나쁜 관계가 큰 영향을 미칩니다.[39%] 3. 인정 부족: 자신의 일에 대한 칭찬이나 인정이 부족할 때 불만이 커집니다.[37%] 4. 불확실한 비전: 직장의 비전이나 전략에 대한 불확실성이 불행을 초래합니다.[37%] 5. 업무 부담: 과중한 업무는 스트레스를 증가시킵니다.[36%]
직장에서의 좋은 날, 나쁜 날에 영향을 미치는 주요 영향요인 중에서 리더가 조금만
관심을 가지고 구성원과 소통한다면 더 좋은 날로, 덜 나쁜 날로 만들 수 있는 내용이 있어 말씀드리려 합니다.
리더가 직장에서 더 좋은 날을 만들기 위해서는 다음과 같은 노력이 필요합니다.
1)구성원이 의미있는 일을 했을 때 긍정적 변화에 대해 구체적으로 언급해주어야 합니다.
2)구성원이 자랑스러워하는 일을 했을 때 자부심을 느낄 수 있도록 언급해주어야 합니다.
3)구성원이 업무에 있어 진전을 보였을 때 진전에 대해 칭찬해주어야 합니다.
리더가 직장에서 덜 나쁜 날을 만들기 위해서는 다음과 같은 사항이 중요합니다.
1)구성원의 필요가 무엇인지 파악하기 위해 자주 물어보아야 합니다.
2)구성원이 한 업무에 대해 인정해주고 칭찬해주어야 합니다.
구성원이 의미있는 일을 했다는 것, 자랑스러워하는 일을 했다는 것, 업무에 있어서 진전이 있었다는 것, 구성원의 필요가 무엇인지 안다는 것, 업무에 대한 인정과 칭찬을 한다는 것, 이 모든 것은 구성원에 대한 지속적인 관심에서 비롯됩니다. 관심이 생기면 자연스럽게 관찰이 이뤄지게 되며, 단순히 구성원을 보는 것을 넘어 그들의 내면까지 이해하는 수준의 관찰을 하게됩니다.
이렇게 관찰한 내용을 바탕으로 구성원과 원온원 미팅을 진행하면서 각각의 내용을 메모해두면, 구성원에게 의미있는 일이 무엇인지, 자랑스러워하는 일이 무엇인지, 업무의 진전을 느낄 수 있으며, 그들이 현재 필요로 하는 것이 무엇인지 파악할 수 있습니다. 궁극적으로 적절하고 적합한 인정과 칭찬을 할 수 있게 될 것입니다.
유투버 이승국씨의 '세상 과묵한 사람도 수다쟁이 만드는 인터뷰 스킬'이라는 쇼츠 영상을 본 적이 있습니다. 그는 '그 사람이 관심있는 주제를 풀어줄 수만 있다면 어떻게든 말하게 된다'는 점을 강조하며, '이 사람은 무엇을 좋아하고, 무엇을 말하고 싶어 하는가?'를 지속적으로 연구하면서 인터뷰를 진행하면 상대방이 마음을 열고 열심히 임할 수 있다고 말했습니다.
종합적으로 정리하자면, 리더가 이승국씨같은 인터뷰어가 되어 구성원들이 말하고 싶은 것[의미있는 일, 자랑스러워하는일, 업무에서의 진전 등]을 이야기하게 하려면 다음과 같은 단계를 거쳐야 합니다.
리더가 구성원에 대한 관심을 가집니다.
관심을 바탕으로 지속적으로 관찰합니다.
관찰한 내용이 맞는지, 원온원 미팅을 통해 확인합니다.
메모한 내용을 바탕으로 상황에 맞게 인정과 칭찬을 해줍니다.
5)그렇게 된다면, '직장에서의 좋은 날'은 늘어나고, '나쁜 날'은 줄어들 것입니다.
리더 여러분! 좋은 인터뷰어가 되어 우리 팀의 웰빙(좋은 날은 많아지고, 나쁜 날은 줄어드는)을 높여봅시다!
김영학 in 인살롱 ・ 2025.02.18 1
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