[노무] 직장내괴롭힘 예방을 위한 분석사례 공유
인살롱
허태훈 ・ 2025.03.13
1. Intro - 직장내 괴롭힘 예방
얼마전 한 병원으로부터 직장내 괴롭힘 이슈가 크게 있었고 앞으로 이와 같은 이슈를 예방하고 어떻하면 잘 관리할 수 있을지에 대한 자문과 이어서 컨설팅 요청이 접수되었다. 현재 재직중인 기업은행 컨설팅 센터의 주요 특징 중 하나는 부당해고, 부당노동행위 등과 같은 노동사건, 직장내 괴롭힘 조사와 같이 분쟁의 선두에 설 수는 없고 이슈가 해소되고 난 후의 개선방안을 마련하거나 제도를 개선하는 등의 후속조치는 적극적으로 수행할 수 있다.
그러다 보니 자연스럽게 일반적인 노무법인 혹은 기관과
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왜 목표가 실행되지 않는가?
왜 목표가 실행되지 않는가?
사업계획과 팀원 목표 설정의 갭
공기업은9월이면 내년도 예산안을 확정해야 한다. 사실상 내년도 사업계획의 시작이다. 11월말까지 전략부서에서 사업계획을 제출하라고 한다. 어렵게 작성된 사업계획은 CEO 보고를 끝으로 마무리된다. 통상 12월 초에 모든 부서의 사업계획은 확정된다.
대부분 기업은 MBO(Management by objectives, 목표에 의한 관리) 방식을 취한다 회사의 목표가 본부 – 팀 –팀원의 목표로 정렬된다. 하위 부서의 업적이 달성되면 상위 부서의 목표가 달성되는 구조이다. 목표에 의한 관리를 취하는 기업의 최 하위인 팀원의 목표는 누가 설정해야 하는가? 원칙이라면 팀장이 설정하여 팀원에게 부여해야 한다. 하지만, 거의 모든 조직에서는 팀원들이 자신의 업무분장 된 일을 중심으로 목표를 수립하여 팀장과 협의하는 방식을 취한다. 팀장이 팀원의 직급과 역량 수준을 파악하여 목표인 실행 과제를 정해 내려주는 것과 팀원이 실행 과제를 정해 팀장에게 보고하는 것의 차이는 무엇인가?
사업계획과 팀원 목표 설정과의 문제점은 크게 3가지로 살필 수 있다.
첫째, 정렬의 문제이다. 팀장이 팀원에게 팀의 목표와 연계하여 실행 과제를 팀원에게 목표로 부여하면 문제가 없다. 하지만, 팀원이 자신의 업무 기반으로 목표인 실행 과제를 수립하여 팀장에게 보고하면 팀 목표와 연계되지 않는 결과를 초래한다.
둘째, 시기의 문제이다. 사업 계획은 매년 12월이면 마무리 된다. 하지만, 팀원의 목표 확정은 많은 기업들이 2월 또는 3월에 확정된다. 여러 이유가 있다. 평가가 끝나지 않았다. 2월 승진 이후 이동이 끝난 후 안정적 실시, 인사 부서의 늦은 업무 연락 등 다양하다. 목표에 의한 관리 방식이라면 12월 사업 계획이 끝나자 마자 팀장이 팀원에게 목표를 정해 부여하면 된다.
목표가 분명하고, 이에 따른 악착 같은 실행이 이루어 성과를 창출하는 것이 바람직하다.
셋째, 주관 부서의 상이에 따른 문제이다. 사업계획은 전략 부서가 담당하고, 팀원 목표 설정은 인사 부서가 담당한다. 두 부서의 무관심, 협업 미흡, 이기로 인하여 조직의 목표와 직원의 목표가 점검과 피드백이 다르고, 결과의 활용도 연계되지 않는다.
잃어버린 목표
A 기업 ‘리더의 성과 관리’ 강의를 하며 질문을 했다. 3월이지만, 회사의 목표가 무엇인지 모른다. 직속 상사의 목표인 실행 과제, 가중치에 대해 모른다. 심각한 것은 본인의 실행 과제, 가중치, 달성률을 전혀 모른다. 주어진 일만 열심히 하면 되지 목표가 뭐가 중요하냐 식이다.
매주 작성하는 주간 업무 실적과 계획에도 목표가 없다. 단순히 그 주에 한 일을 중심으로 중요도에 따라 작성한다. 심한 경우, 목표와 무관한 일을 열심히 하는 경우가 있다.
배가 목표로 한 항구로 항해해야 하는데, 자꾸 망망대해로 나아가면 어떻게 되겠는가?
부서와 직원들이 목표를 명확히 하고, 목표에 따른 점검과 피드백을 가져가야 한다.
잃어버린 목표가 되지 않기 위해 팀장이 해야 할 일은 4가지이다.
첫째, 팀원 전체가 주간 업적 실적과 계획에 매주 목표 대비 실행과 계획 과제를 기록해야 한다. 수명 과제는 기타 수명 과제 란에 별도 기술하는 것이 옳다. 팀원들의 목표 대비 실적과 계획을 취합한 후, 팀장은 팀 목표에 따른 실적과 계획을 작성해 직속 상사에게 보고해야 한다.
둘째, 최소 매월 팀 성과 발표회 실시이다. 전 팀원이 한 장소에 모여 자신의 업적, 역량, 잘한 일, 애로 사항을 모두 발표하도록 하는 것이다. 이러한 성과 발표회를 통해 업무 공유, 긴장감 조성을 가져 간다.
셋째, 성과 발표회 이후 개별 면담이다. 팀장은 발표 후 2일 정도 면담 일정을 공지하고, 팀원들이 각자 2일 내 면담 일시를 정하도록 한다. 팀원의 업적, 역량, 잘한 점, 애로 사항을 듣고 팀 목표 달성율, 차월 중점 과제, 일에 임하는 생각과 방식에 대한 피드백을 주고 기록 관리를 해야 한다.
넷째, 직속 상사와 면담을 통한 소통이다. 주별 업무 계획과 실적 보고 뿐 아니라 최소 월 단위로 팀장은 직속 상사와 면담을 해야 한다. 면담 내용은 목표 대비 월 실적, 팀 역량 향상 내용, 잘한 점, 애로 사항 등을 보고해야 한다. 면담 중에 반드시 당월 목표 대비 진행 상황, 차월 중점 과제, 팀장에 대한 피드백, 팀원에 대한 이야기를 나눠야 한다.
팀장이 팀 목표를 잊지 않고 발표, 점검, 피드백을 지속한다면, 팀원들도 자신의 목표와 팀 목표를 연계하여 성과를 창출하기 위해 노력한다. 팀장이 팀 목표를 알지 못하는데, 팀원들에게 목표 관리를 하라고 하면 무슨 말을 하겠는가?
홍석환 대표 (홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
홍석환 in 인살롱 ・ 2025.03.17 경력 사원 수시 채용, 그까이꺼 대충 3편
지난 글에서는 채용 공고 게시까지 담당자의 관심과 노력으로 할 수 있는 것들에는 무엇이 있는지 알아보았습니다. 이번 글에서는 지원자들이 어떠한 것을 고려해서 지원하는지부터 서류 전형까지 다뤄보겠습니다.
★ 요약
▶ 지원 직무 및 회사에 대한 조사(지원자)
→ 지원 판단 조건: 수행 업무/연봉/통근 소요 시간/근무제 유형/복리후생/기업 정보(인원수/매출액/영업 수익 등)/직책자 및 팀원의 성향/잡플래닛 평점/블라인드 여론
▶ 입사 지원(HR 부서)
→ 서류 검토에 필요한 정보만 요청한다.
▶ 처우 수준 설문 조사 발송(HR 부서)
→ 최고 수준의 보상을 위한 시장 보상 수준 파악
▶ 서류 검토(HR 부서)
→ Data를 기반으로 한 항목별 점수화로 자동 합/불 분류
▶ 자기 소개서 제출 안내(HR 부서)
→ Google Form 기반으로 시간 제한을 두어 대면/비대면 면접과 동일하게 지원자의 생각을 파악
★ 본문
5. 지원 직무 및 회사에 대한 조사(지원자)
지원자마다 회사를 선택하는 자신만의 조건이 있습니다. 개인별 우선 순위는 다르나, 대개 아래의 조건을 기준으로 지원 여부를 판단합니다. 이에 이러한 조건을 쉽게 파악할 수 있도록 사전에 제공할 수 있는 정보들은 게시하는 것을 고려해도 좋을 것입니다.
수행 업무
연봉: 가능하다면 연차별 최소 수준을 간단히 기재
통근 소요 시간
근무제 유형: 유연 근무제(시차/원격근무/선택적) 시행 시 연봉 5~600만 원 수준의 조건과 동일하다는 통계 결과 존재
복리후생: 복지리라는 플랫폼 활용
기업 정보(인원수/매출액/영업 수익 등): 대개 영업 수익이 매년 12% 이상 증가 시 성장성이 높은 기업으로 간주
직책자 및 팀원의 성향: 가장 중요한 부분이지만, 지원 단계에서 파악하기 가장 어려운 부분
잡플래닛 평점: 절대적인 지표가 될 수 없긴 하지만, 지원자들은 최소 2.7점 이상의 기업을 선호
블라인드 여론
6. 입사 지원(HR 부서)
회사가 원하는 정보를 취합하면서 지원자들이 최대한 쉽게 지원할 수 있게 만드는 적정선을 찾아야 합니다. 작성 항목을 최소화하여 최대한 많은 지원자를 모집하는 것이 중요하기 때문입니다. 이에 이력서 검토 시 항목별 가중치 등을 통해 점수화하는 기준이 별도로 있는 것이 아니라면 아래의 정보만을 취합하는 것을 권장 드립니다.
성함/연락처/이메일 주소/자택 주소/최종 학력/입사 가능 일자/보훈 여부/병역 및 보훈 사항/경력 사항/자격증/교육 수료 사항/프로젝트 및 대외 활동
7. 처우 수준 설문 조사 발송(HR 부서)
현재 시장의 보상 수준을 파악해 자사의 보상 수준이 얼마나 경쟁력 있는지 파악하고, 개선하는 용도로 아래의 설문 조사를**** 지원자의 입사 완료 시 자동 발송되도록 설정해 보는 것도 큰 도움이 될 것입니다.
8. 서류 검토(HR/현업 부서)
전형별 모든 단계는 가능한 점수화하여 제로 베이스로 진행하는 것을 추천드립니다. 객관적이며 추후 Data 관리에도 용이하기 때문입니다. 이에 아래와 같은 예시처럼 단계별 합격률 또는 배수로 내부 합의 하에 기준을 잡고 진행하시면 되겠습니다.
필터링: 채용 플랫폼 등을 활용해 회사가 요구한 기본 조건을 충족한 서류만 검토 대상으로 분류
서류 전형(이력서/경력 기술서)
지원자들이 지원 시 고민하는 것 중의 하나가 자기 소개서 작성입니다. 자기 소개서 항목을 확인해서 자신이 가용한 시간과 지원 종료일까지의 기한을 판단해 지원하기 때문입니다. 이에 우리는 많은 모수를 만드는 것이 중요하기에(어느 정도 적합한 인재 수준에서) 직무 경험/학력/평점/자격증 등의 항목을 기준으로 자동 점수화하여 합격한 인원에 한 해 1차 대면 면접 대신 비대면 필기 면접을 진행하는 것을 고려해 봐도 좋습니다.
서류 전형(자기 소개서)
우리가 시간, 인원 등 자원에 대한 가용 제한이 없다면 가장 좋은 방법은 지원한 모든 지원자를 면접 보는 것입니다. 하지만 그러한 방식은 현실적으로 문제가 있기에 여러 절차를 걸쳐 검증한 인원을 대상으로만 면접을 보는 것입니다. 이에 최대한 효율적이며 효과를 보는 방법으로 고민한 것이 비대면 필기 면접입니다.
방법은 아주 간단합니다. 이력서/경력 기술서 검토를 통해 합격한 인원에 한 해 사전에 해당 직무 및 조직 적응도를 파악할 수 있는 질문을 만들어 정해진 시간 내에 답변하도록 만드는 것입니다. 이 방식은 추가 비용이 필요하지 않으며, 누구든지 손쉽게 할 수 있는 방법입니다. 다만, 이러한 방법이 변별력을 갖기 위해서는 질문의 퀄리티가 굉장히 중요하기 때문에 충분한 내부 논의를 거쳐 질문을 뽑아내는 것이 필수입니다.
아래와 같이 Google Forms와 Timer + AI Proctor Limiter for Foms라는 Google 앱을 통해 접속 시 시간 제한과 작성 화면 동영상 기록, 대시보드를 통한 개인별 접속 횟수 확인 등이 가능합니다. 결국 면접을 보는 이유는 서류 검토 단계에서 알 수 없는 여러 가지 상황에 대한 지원자 생각이 우리가 원하는 것과 얼마나 부합하는지 확인하는 단계입니다. 그렇기에 이러한 방식이 면접에 필요한 자원을 많이 줄이면서도, 대면 면접을 통해 얻는 효과와 동일한 결과를 얻는데 큰 도움이 됩니다.
이러한 방식은 지원자에게 지원 단계, 면접으로 인한 연차유급휴가 사용의 부담을 줄이고, 채용 담당자에게는 자기 소개서 검토와 1차 대면 면접에 소요되는 시간과 업무량을 줄여 좀 더 효율적인 업무 개선에 대해 고민할 수 있는 시간을 확보하게 만들 것입니다. 다음 글에서는 대면 면접 시 준비해야 할 사항과 이후 단계에 대해 다뤄 보겠습니다.
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상큼한도로시 in 인살롱 ・ 2025.03.17 ‘여성 리더십 라운드테이블’ 기획 소감 in 자산운용사
[김민석의 ESG+HR] ‘여성 리더십 라운드테이블’ 기획 소감 in 자산운용사
대체투자 전문 자산운용사 마스턴투자운용에서 ‘세계 여성의 날’ 기념 행사를 개최하다
우리 사회는 오랫동안 여성의 리더십 확대와 성평등을 위해 길고도 끈기 있는 노력을 지속해 왔다. 그러나 금융업, 특히 대체투자(그 중에서도 특히 부동산)와 같은 전통적으로 남성 중심적인 분야에서는 변화의 속도가 더디게 진행되고 있다는 점을 부인할 수 없다.
대체투자 업계에서의 여성 리더십: 현실과 도전
필자는 전략기획부문 브랜드전략팀장으로서, 또 30대 워킹맘의 남편으로서 사내에서 ‘여성 리더십 라운드테이블’을 자발적으로 기획하고 진행했다. 미래에셋캐피탈 대표이사를 역임한 윤자경 전략기획부문장(전무)이 여성 리더인 점도 행사를 성공적으로 전개하는 데 큰 힘이 됐다.
세계 여성의 날(3월 8일) 하루 전날, 서울 서초구 강남대로에 위치한 마스턴투자운용 본사 대회의실에서 열린 <Women’s Leadership Roundtable: Pioneering the Future(여성 리더십 라운드테이블: 미래를 개척하다)>에는 여성 팀장 직책자 이상의 리더들이 참석했다. 윤자경 부문장은 업계에서 여성 리더로서 겪었던 도전과 기회를 이야기하며 행사의 문을 열었다.
이번 행사에서 여성 리더들이 공유한 경험에는 단순한 개인적 서사를 넘어 우리 사회의 구조적인 문제가 반영되어 있었다. 명시적 차별은 많이 줄어들었다고 해도, 사회 구조 속에 내재된 암묵적 규범과 기대가 여성들에게 가하는 무형의 압력은 여전히 존재했다.
‘대체투자 자산운용업계에서의 여성 리더십: 도전과 기회’를 주제로 한 라운드테이블 토론에서는 여성 리더들의 커리어 패스에 대한 다양한 관점을 공유하고, 리더십 스타일과 의사결정 전략의 방향성에 관해 심도 있게 논의했다. 이 과정에서 리더십에 대한 젠더화된 기대와 실제 성과 사이의 괴리가 드러났다. 남성성과 연결된 전통적 리더십 모델과 여성성과 연결된 협력적, 포용적 리더십 스타일 사이의 긴장이 여성 리더들에게 이중부담으로 작용하고 있음이 여실히 확인됐다.
리더십 스타일의 이중 부담: 젠더화된 기대와 현실 사이에서
특히 주목할 만한 점은 참가자들이 주니어 여성 인재 육성을 위한 방안을 모색하고, 조직 내 여성 인재 지원을 위한 실질적 계획에 대해 공감대를 형성했다는 점이다. 이는 개별적 성공 사례에 그치지 않고, 구조적 변화를 위한 집단적 실천의 필요성을 인식한 것으로 볼 수 있다. 단편적인 네트워킹을 뛰어넘는 제도적 지원 체계를 구축하려는 이러한 노력은 조직 문화의 근본적 변화를 위한 첫걸음이다.
한편, 이러한 변화의 노력 속에서도 가장 핵심적인 도전은 가사·육아 부담의 불균형 문제다. 토론에서 언급된 일과 가정의 균형을 맞추는 현실적 어려움은 개인의 문제로 국한되지 않는 사회구조적 문제다. 전문직 여성들이 경력 단절 없이 리더십 위치에 오르기 위해서는 가사노동의 사회화와 남성의 적극적 육아 참여가 반드시 수반되어야 한다.
일과 가정의 균형: 개인의 과제를 넘어선 사회구조적 문제
3년간 이어진 마스턴투자운용의 여성의 날 기념 행사와 대체투자 업계에서 흔치 않은 첫 여성 사외이사 선임은 자산운용업계에서 선도적 변화를 이끌어가는 의미 있는 시도다. 2023년에는 부동산 개발 1세대 여성 리더를 본사로 초청해 여성 직원들과 대화하는 간담회를 개최했고, 2024년에는 사단법인 여성환경연대 강희영 공동대표를 초청해 ‘기후위기와 여성’을 주제로 특강을 진행했다. 또한 우리회계법인의 서유미 회계사를 비상장사임에도 불구하고 창사 이래 첫 여성 사외이사로 선임하여 이사회 구성의 다양성을 제고하는 선제적 움직임을 보였다.
그러나 이러한 변화가 일회성 이벤트나 상징적 제스처에 그치지 않고 실질적인 조직 변화로 이어지기 위해서는 더 체계적인 접근이 필요하다. 향후 과제로는 여성 리더십 비율에 대한 구체적 목표 설정, 성별 임금 격차 모니터링, 평가·승진 과정에서의 무의식적 편향 제거를 위한 교육, 그리고 일·가정 양립을 위한 실질적 지원책 마련이 시급하다. 또한 이러한 변화가 단지 여성만을 위한 것이 아니라, 모든 구성원이 다양성의 가치를 인정하고 포용적 환경에서 역량을 발휘할 수 있는 조직 문화로 발전되어야 할 것이다.
결국 여성 리더십의 진정한 성공은 소수의 뛰어난 여성들이 ‘예외적으로’ 유리천장을 깨는 것이 아니라, 유리천장 자체가 존재하지 않는 조직 환경을 만드는 데 있다. 마스턴투자운용의 이번 시도가 그러한 근본적 변화의 촉매제가 되기를 기대한다.
By. 김민석 마스턴투자운용 전략기획부문 팀장 listen-listen@nate.com
김민석 in 인살롱 ・ 2025.03.13 고령사회를 준비합시다 1편~3편 中 3편
고령사회를 준비합시다 1편~3편 中 3편
-리스킬링을 위한 4가지 스탭
1.기업 이념과 사업전략을 기초로한 인재상과 스킬을 정확하게 한다.
우리나라 기업들의 경우 아직 '기업 이념'을 사업에 유의미 하게 활용하는 경우가 드문 것 같습니다. 기업 이념이나 가치관 같은 것들은 인사팀이 예쁘게 만들어거 액자에 넣고 걸어두기만 하면 되는 정도로 치부하는 경우가 많은듯 합니다. 아닙니다. 기업이념은 사업전략을 기초로 크게는 어떤 분야에 회사가 진출 할지, 작게는 매일 직원이 직면하는 업무적인 선택의 순간에 어디를 선택 할지 알려주는 중요한 기준이 됩니다. 그렇기 때문에 우선은 우리 회사의 기업이념을 기초로 어떤 인재상이 우리회사를 대표하는지 정립해야 하며, 사업 전략을 통해 어떤 포지션과 스킬이 필요한지 명확하게 해 두어야 합니다. 리스킬링은 어디까지는 방법에 불과하지, 목적이 아닙니다. 기업이념, 경영전략과 연동한 인재 육성방침을 설정하고 그 전략을 실행하기 위해 필요한 인재상이나 스킬을 명확히 해야 할 것입니다.
2.교육 프로그램을 정한다.
OJT(On the Job Training)방식으로 일을 하면서 배우게 할것인지, 따로 교육 프로그램을 설정할 것인지에 따라 들어가는 비용과 결과가 크게 달라집니다. 이때문에 라도 리스킬링은 사업의 근본과 밀접하게 연결 되어있어야 합니다. 이는 회사의 앞으로 10년을 결정하는 중대한 일입니다.
3.사원과 적극적으로 소통한다.
교육 제도가 준비되었다면 사원과 면밀히 소통해야 합니다. 자신이 경험해 본적 없는 새로운 분야의 스킬을 습득하기 위해서는 많은 시간과 노력이 필요합니다. 또한 이는 직원에게 아주 큼 부담이 되어 스트레스를 느끼게 할 가능성이 큽니다. 강제적으로 지식을 주입하는것이 아닌, 본인이 자발적으로 몰입 할수 있도록 하는것이 중요합니다. 이를 위해서는 기업 이념을 통한 육성제도, 본인의 커리어 패스를 면밀히 확인하고 회사가 나아가는 방향과 본인이 나아가고 싶은 방향이 일치될수 있도록 하는것이 중요합니다. 이를 위한 1 on 1미팅도 좋은 방법이 될수 있겠지만, 우선 기본적으로 회사의 이념에 직원이 공감하고 있어야 하는것이 전제가 됩니다.
4.리스킬링을 실전에 활용 할수 있는 환경을 만들자.
리스킬링은 그 자체로는 아무런 가치가 없습니다. 결국 사원이 새로운 환경에서 몰입하여 이전보다 좋은 생산성을 발휘 할수 있는것이 중요합니다. 그리고 이러한 것을 통해 실질적인 사업 성과를 창출해 내야만 합니다. OJT던 교육이던, 빠르게 새로운 환경에서 배운것들을 실험해 볼수 있는 환경이 중요합니다. 이를 위해 일본의 일부기업에서는 모든 직원들이 3년마다 강제적으로 로테이션을 도는 경우도 있으며, 의외로 굉장히 효과가 좋습니다.
마지막으로, 후반부분에 나온 '기업 이념'은 사실 일본의 인재운영 전략에서 가장 기본이자 핵심이 되는 개념입니다. 기업 이념을 잘 만들고, 이를 통해 평가와 보상, 교육을 설계, 직원이 일을 하며 경험할수 있는 모든 일련의 직원경험의 뿌리에 기업 이념을 두는 것이 일본에서는 매우 중요합니다. 그리고 이를 통해 높은 사업적 성과를 창출하고 있는 기업이 일본에는 많습니다. 이러한 기업이념의 개념을 '감정적 보상'으로 표현하며 알기 쉽게 정리한 것이 저서 '일본의 채용위기 돌파 전략, 감정적 보상'입니다. 한번 꼭 읽어보시길 권장드립니다.
손지훈 in 인살롱 ・ 2025.03.11 고령사회를 준비합시다 1편~3편 中 2편
고령사회를 준비합시다 1편~3편 中 2편
일본은 지금 정년 퇴직후 재고용이 가장 화두가 되고있습니다. 정년인 60세가 가까워짐에 따라 정년 퇴직 이후의 삶, 혹은 재고용을 통해 회사에 더 오래 일할수 있는 방법이 많이 거론되고 있습니다. 그 세대가 사람들이 가장 많으니까요. 이러한 현상을 한국도 똑같이, 더 아프게 겪게 될것 입니다. 이유는 간단 합니다. 한국은 일본보다 훨씬 빠른 속도로 고령화가 진행되고 있고, 이를 대비할 시간이 일본보다 적기 때문입니다.
그런 일본에서 정년 재고용과 함께 HR영역에서 주목받는 것이 있습니다. 바로 리스킬링(Re-Skilling) 입니다. 과거부터 연공서열제도(호봉제와 같이 연차가 쌓일수록 연봉이 높아지는 제도)와 종신고용제도(한번 사원이 입사하면 정년퇴임까지 회사가 책임지는 제도)가 유행했던 일본의 제조업들은, 50대이상의 연봉은 높지만 생산성이 낮은 사원들 때문에 골머리를 앓아 왔습니다. 반복적인 생산 관련 업무부터 연구, 마케팅, 영업등에 있어 오랜시간 자신의 능력을 갈고 닦아 매니저로서, 숙련된 종사자로서 힘을 발휘 하는 사원도 많지만 그러지 못한 경우가 훨씬 많기 때문입니다. 특히 제조업의 경우는 한번 조직장을 달면 그만두는 경우가 잘 없다보니 조직장들이 변하지 않고 길게 이어지는 직급의 적체현상이 발생하기 쉬워, 예를들어 생산 라인의 라인장을 5년정도했으면 후배에게 물려주고 본인은 라인장에서 내려오는 일들이 비일비재 했습니다. 호봉에 따라 연봉이 올라가니, 후배를 위해 길을 양보한다고 해서 본인에게 큰 불이익이 없었기 때문입니다. 하지만 최근 일본에서는 이러한 것들이 회사의 생산성을 낮추는 주범으로 인식되고 있습니다. 한 두번이면 모르겠지만, 호봉만 채우면 되니 업무에 대한 몰입도가 사원 별로 차이가 있고, 수행 하는 업무는 10년전과 다를것이 없는대 연봉은 10년전보다 훨씬 높아진 사원들이 대량으로 발생했기 때문입니다. '출근 하면 골프 잡지만 보다 집에 가는 사람들이 너무 많다'라는 말이 우스갯소리로 공공연하게 돌 정도였습니다. 회사에서는 이를 해결하기 위해 여러가지를 해왔습니다. 그중 하나가 리스킬링 이었습니다.
연봉은 높지만 하는일이 고도화 되어있지않고, 대체가능한 업무라면, 그 업무에서 벗어나 완전히 새로운 업무를 맡아 진행 할수 있도록 하는것입니다. 연구를 하던 사원이 인사업무를 보거나, 생산을 하던 사원이 영업 업무를 하는 등이었습니다. 또한 이를 위해 필요한 스킬셋을 정립하고 사전에 학습시킴으로써, 부작용을 최소화 한 상태로 사원에게 새로운 역할을 부여, 다시 일에 몰입하고 활약할수 있게 하는 취지 였습니다. 회사명을 직접적으로 말 할수는 없지만, 이와같이 고령화된 사원들의 능력을 가능한 발휘하게 하여 회사전체의 노동 생산성을 높이는 것이 일본기업들이 주목하는 것이 었습니다. 그중에는 부서 이동및 포지션의 변경을 완전 자유롭게 풀어놓은 기업도 있었고, 연공서열제도가 문제라며 스킬셋이나 퍼포먼스 측정을 통한 완전한 능력과 결과위주의 보상제도로 회사 보상제도를 개편한 경우도 있었습니다. 이런 경우, 특히 공장의 생산 포지션쪽에서 불만 사항이 아주 많았습니다. 후배를 위해 라인장을 포기했거나, 하는 업무가 반복적이라 성과를 내기도 쉽지 않은데, 갑작스러운 보상제도의 개편으로 연봉이 크게 하락하는 경우가 대부분 이었기 때문입니다. 하지만 50대가 넘은 상태에서 다른 회사로 이직하는것도 쉽지 않아 불만은 있지만 실질적인 퇴직율 상승으로는 이어지지 않았습니다. 그렇다보니, 회사로서도 퇴직율이 크게 오르지 않기때문에 '노동 생산성 효율화'라는 이름아래 갑작스럽게 연봉이 크게 하락하는, 어려운 상황에 직면하게 되는 사원들이 많았습니다. 한국이라면 아마 이런 경우 노조의 반발이 거셀 것 같지만, 하지만 결국 그렇게 해서는 노사간의 갈등으로 회사의 사업자체가 축소되고, 사업이 축소됨에따라 사업이 어려워져 결국 고용을 유지할 수 없게 되는 부정의 연쇄(Negative Spiral)에 빠져들게 될것입니다.
그렇게 때문에 어떻게해서는 연차가 높은 사원들을 자르지 않는 선에서, 그리고 연봉도 유지 해줄수 있는 방법을 찾으며 이들을 활용해보려 했습니다. 그 결과 중 하나가 리스킬링이었습니다.
그럼, 단순하게 리스킬링을 따라하면 우리나라도 앞으로 맞이하게 될 노동인구 고령화에 완벽히 대비 할수 있을까요? 결론은 그렇지 않습니다. 리스킬링같은 하나의 방법도 유용 할수 있지만, 그보다 중요한것은 임직원들의 마음을 사로 잡을수 있어야 합니다. 결국, 앞으로 더욱 주목 받는것은 '노동력'으로서의 직원이아닌 '사람이자 동료'로서의 직원 이기에, 리스킬링을 하려 한다해도 직원이 그 정책에 얼마나 공감하고 몰입,이해 할수 있는 지가 가장 중요합니다.
손지훈 in 인살롱 ・ 2025.03.11 7
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