퇴직 후, 새로운 ‘나’를 찾아서

고령사회를 준비합시다 1편~3편 中 2편 일본은 지금 정년 퇴직후 재고용이 가장 화두가 되고있습니다. 정년인 60세가 가까워짐에 따라 정년 퇴직 이후의 삶, 혹은 재고용을 통해 회사에 더 오래 일할수 있는 방법이 많이 거론되고 있습니다. 그 세대가 사람들이 가장 많으니까요. 이러한 현상을 한국도 똑같이, 더 아프게 겪게 될것 입니다. 이유는 간단 합니다. 한국은 일본보다 훨씬 빠른 속도로 고령화가 진행되고 있고, 이를 대비할 시간이 일본보다 적기 때문입니다. 그런 일본에서 정년 재고용과 함께 HR영역에서 주목받는 것이 있습니다. 바로 리스킬링(Re-Skilling) 입니다. 과거부터 연공서열제도(호봉제와 같이 연차가 쌓일수록 연봉이 높아지는 제도)와 종신고용제도(한번 사원이 입사하면 정년퇴임까지 회사가 책임지는 제도)가 유행했던 일본의 제조업들은, 50대이상의 연봉은 높지만 생산성이 낮은 사원들 때문에 골머리를 앓아 왔습니다. 반복적인 생산 관련 업무부터 연구, 마케팅, 영업등에 있어 오랜시간 자신의 능력을 갈고 닦아 매니저로서, 숙련된 종사자로서 힘을 발휘 하는 사원도 많지만 그러지 못한 경우가 훨씬 많기 때문입니다. 특히 제조업의 경우는 한번 조직장을 달면 그만두는 경우가 잘 없다보니 조직장들이 변하지 않고 길게 이어지는 직급의 적체현상이 발생하기 쉬워, 예를들어 생산 라인의 라인장을 5년정도했으면 후배에게 물려주고 본인은 라인장에서 내려오는 일들이 비일비재 했습니다. 호봉에 따라 연봉이 올라가니, 후배를 위해 길을 양보한다고 해서 본인에게 큰 불이익이 없었기 때문입니다. 하지만 최근 일본에서는 이러한 것들이 회사의 생산성을 낮추는 주범으로 인식되고 있습니다. 한 두번이면 모르겠지만, 호봉만 채우면 되니 업무에 대한 몰입도가 사원 별로 차이가 있고, 수행 하는 업무는 10년전과 다를것이 없는대 연봉은 10년전보다 훨씬 높아진 사원들이 대량으로 발생했기 때문입니다. '출근 하면 골프 잡지만 보다 집에 가는 사람들이 너무 많다'라는 말이 우스갯소리로 공공연하게 돌 정도였습니다. 회사에서는 이를 해결하기 위해 여러가지를 해왔습니다. 그중 하나가 리스킬링 이었습니다. 연봉은 높지만 하는일이 고도화 되어있지않고, 대체가능한 업무라면, 그 업무에서 벗어나 완전히 새로운 업무를 맡아 진행 할수 있도록 하는것입니다. 연구를 하던 사원이 인사업무를 보거나, 생산을 하던 사원이 영업 업무를 하는 등이었습니다. 또한 이를 위해 필요한 스킬셋을 정립하고 사전에 학습시킴으로써, 부작용을 최소화 한 상태로 사원에게 새로운 역할을 부여, 다시 일에 몰입하고 활약할수 있게 하는 취지 였습니다. 회사명을 직접적으로 말 할수는 없지만, 이와같이 고령화된 사원들의 능력을 가능한 발휘하게 하여 회사전체의 노동 생산성을 높이는 것이 일본기업들이 주목하는 것이 었습니다. 그중에는 부서 이동및 포지션의 변경을 완전 자유롭게 풀어놓은 기업도 있었고, 연공서열제도가 문제라며 스킬셋이나 퍼포먼스 측정을 통한 완전한 능력과 결과위주의 보상제도로 회사 보상제도를 개편한 경우도 있었습니다. 이런 경우, 특히 공장의 생산 포지션쪽에서 불만 사항이 아주 많았습니다. 후배를 위해 라인장을 포기했거나, 하는 업무가 반복적이라 성과를 내기도 쉽지 않은데, 갑작스러운 보상제도의 개편으로 연봉이 크게 하락하는 경우가 대부분 이었기 때문입니다. 하지만 50대가 넘은 상태에서 다른 회사로 이직하는것도 쉽지 않아 불만은 있지만 실질적인 퇴직율 상승으로는 이어지지 않았습니다. 그렇다보니, 회사로서도 퇴직율이 크게 오르지 않기때문에 '노동 생산성 효율화'라는 이름아래 갑작스럽게 연봉이 크게 하락하는, 어려운 상황에 직면하게 되는 사원들이 많았습니다. 한국이라면 아마 이런 경우 노조의 반발이 거셀 것 같지만, 하지만 결국 그렇게 해서는 노사간의 갈등으로 회사의 사업자체가 축소되고, 사업이 축소됨에따라 사업이 어려워져 결국 고용을 유지할 수 없게 되는 부정의 연쇄(Negative Spiral)에 빠져들게 될것입니다. 그렇게 때문에 어떻게해서는 연차가 높은 사원들을 자르지 않는 선에서, 그리고 연봉도 유지 해줄수 있는 방법을 찾으며 이들을 활용해보려 했습니다. 그 결과 중 하나가 리스킬링이었습니다. 그럼, 단순하게 리스킬링을 따라하면 우리나라도 앞으로 맞이하게 될 노동인구 고령화에 완벽히 대비 할수 있을까요? 결론은 그렇지 않습니다. 리스킬링같은 하나의 방법도 유용 할수 있지만, 그보다 중요한것은 임직원들의 마음을 사로 잡을수 있어야 합니다. 결국, 앞으로 더욱 주목 받는것은 '노동력'으로서의 직원이아닌 '사람이자 동료'로서의 직원 이기에, 리스킬링을 하려 한다해도 직원이 그 정책에 얼마나 공감하고 몰입,이해 할수 있는 지가 가장 중요합니다.