일 잘 되는 재택근무: 조직 몰입과 자율성의 공존을 위해

하이브리드 근무(재택 근무와 출근 근무의 혼합)라는 이야기를 들으면, ‘이제 자유롭게 일할 수 있겠구나’ 하고 속으로 쾌재를 부를 것 같지만, 실제 현실은 좀 더 복잡한 것이 사실이다. 코로나19 시대를 거치며 모두 재택근무의 맛을 봤다. 삶의 질이 올라갔다는 직장인들도 많이 있고, 직원 관리에 어려움을 겪는 관리자들의 이야기도 많았다. 개인적으로 필자는 코로나19 이전의 시대, 즉 재택근무가 사라진 과거로 회귀하기는 어렵다고 봤다. 어려운 점도 많았지만 그동안 재택근무제 운영에 대한 노하우가 각 기업에 나름대로 쌓였으며, 재택근무 박탈이 이뤄질 시, 예상되는 직원들의 반발도 만만치 않았을 것이기 때문이다. 여전히 삐걱대겠지만 그래도 그럭저럭 하이브리드 형태의 근무가 유지될 것이라 생각했다. 하지만 현실은 내 예상과는 다르게 돌아가고 있는 것 같다. 이름을 들으면 알 만한 주요 기업들이 재택근무를 축소하거나 폐지하는 수순으로 가고 있다는 소식들이 들려 오고 있으니 말이다. 왜 기업들은 재택근무를 포기하고 있을까? 이런 분위기가 나타나는 이유가 무엇인지 생각해보면, 하이브리드 근무 자체가 기존 대면 근무 체제에 내재된 많은 ‘심리적 규범’을 흔들어놓기 때문이라는 생각이 든다. 원래 조직이라는 공간은 사람들이 얼굴을 맞대며 함께 의욕을 불태우고, 불안도 나누는 심리적 장(場)이었다. 그런데 코로나19 이후로 급속히 자리 잡았던 재택근무는 대면 소통을 감소시키면서 동시에 자유로운 환경을 제공했고, 그 변화가 너무 급격하게 진행되었다. 산업·조직심리학적 관점으로 볼 때, 너무 빠른 변화는 책임감이나 몰입 같은 중요한 심리적 지표를 혼란스럽게 만들기 쉽다. 그래서 하이브리드 근무에 대한 불신이나 우려가 자연스럽게 터져 나오는 것이다. 그렇다면 기업들이 다시 사무실 출근을 강조하는 이유를 하나씩 뜯어보면서, 동시에 하이브리드 근무를 효과적으로 운영하기 위해 필요한 전략을 고민해보자. 기업들은 왜 다시 출근을 요구하는가? 코로나19 기간에 재택근무가 확산되었지만, 최근에는 꽤 많은 기업이 “이제 어느 정도 상황이 안정됐으니 다시 출근합시다”라는 지침을 내놓고 있다. 그 배경에는 여러 가지 심리학적 요인이 복합적으로 작용한다. 먼저, ‘**자율성과 통제의 균형 문제**’를 거론할 수 있다. 아무리 재택근무의 효율성이 높다고 해도, 리더 입장에서는 “저 구성원이 정말 집중하고 있을까?” 하는 의심이 쉽게 사그라지지 않는다. 심리학에서는 구성원의 자율성이 높아질수록 내재적 동기가 높아진다고 보지만, 동시에 관리자가 통제력을 잃는다는 인식을 갖게 되면 불안이 커진다고 해석한다. 그 결과, 자율성만 강조하다가는 조직 내부에서 “무책임하게 굴어도 봐주는 건가?”라는 부정적 정서가 쌓일 위험이 있다. 또한, ‘**사회적 태만’과 성과 평가의 어려움**도 원인이 된다. 팀 프로젝트에서 개개인의 기여도가 뚜렷이 드러나지 않는 경우, 사람들은 책임감을 덜 느낀다는 연구 결과가 있다. 대면 근무 환경에서는 서로 얼굴을 보고 협업하기 때문에, 주변 사람들의 눈을 의식하며 노력하게 되는 경향이 있다. 하지만 원격근무자들은 상대적으로 “내가 얼마나 열심히 하고 있는지 보여주기가 어렵다”는 고민을 갖고, 또 관리자는 그런 부분을 놓치기 쉽다. 이런 상황에서 일부 기업이 “재택근무자들이 혹시 소극적으로 일하는 건 아닌가?”라고 생각하면, 결국 전면 출근을 요구하는 결정을 내릴 수밖에 없다. 마지막으로, **조직 소속감의 약화**를 지적하는 목소리도 크다. 사무실이라는 물리적 공간에서 함께 호흡하고 몸으로 부딪히면서 형성되는 ‘정서적 결속’은 대면 만남에서 비롯되는 측면이 강하다. 원격근무 기간이 길어질수록 직원들은 조직에 대한 귀속감이 낮아질 수 있고, 회사 입장에서도 “저 사람들이 회사에 애정을 갖고 있는 걸까?”라는 의구심이 고개를 든다. 결국 이러한 복합적인 이유가 모여, 팬데믹 때 펼쳐졌던 재택근무라는 실험적 도전을 회수하려는 흐름이 나타나는 것이다. 하이브리드 근무, 어떻게 정착시켜야 하는가 그렇다면 완전히 옛날 방식으로 돌아가야 할까? ‘하이브리드 근무’가 가져올 수 있는 장점을 살리되, 문제가 되는 부분을 정교하게 해결해나가는 방안을 한번 고민해보자. 1) 자율성을 주되, ‘구조적 책임감’을 강화하라 재택근무가 효과를 발휘하려면, 구성원들이 “내가 어디에서 일하든 일정 수준의 성과를 만들어낼 수 있다”는 자신감을 가져야 한다. 하지만 자율성이 무한정 허용되면, 책임감이 희미해질 수 있다. 따라서 KPI를 명확히 설정하거나, 프로젝트 단위 목표를 구체화하는 방식으로 책임의 범위를 구조적으로 잡아주는 일이 중요하다. 리더가 일일이 간섭하기보다, 직원들 스스로 “이번 달에는 어떤 결과물을 내겠다”고 결정하도록 유도하면, 내재적 동기가 오히려 상승하기도 한다. 이런 과정을 투명하게 공개하면, ‘사회적 태만’을 최소화하는 효과도 기대할 수 있다. 2) 성과 평가 기준을 ‘업무 시간’에서 ‘업무 결과’로 전환하라 재택근무 직원이 일하는 모습을 직접 볼 수 없으니, 성과를 측정하는 방식이 달라져야 한다. 문제 해결책은 근무 시간이 아니라 업무 결과를 기준으로 성과를 평가하는 것이다. 예를 들어, 업무 성과 계약(Performance Contract)을 도입하는 방법이 있다. 예를 들어 '이번 주에 A 프로젝트의 B단계를 완료한다'처럼 목표를 명확히 설정한다. 일을 얼마나 오래 했는지가 아니라, 어떤 결과를 냈는지로 평가하는 시스템이 필요하다. 만약 이러한 관점을 중요하게 고려한다면, 기업의 입장에서는 각 직원들의 출/퇴근 시간을 일일이 기록할 필요성이 줄어든다. 대신, 결과물 중심으로 체크하는 체계를 마련하는 방향으로 전환할 수 있게 된다. 예를 들어, 매주 월요일마다 팀별 대표가 보고를 올리며 업무 진행 상황을 공유하는 방식으로 운영할 수도 있다. 다만, 근무 시간을 강조하던 기존 문화와 달리 결과물을 강조하기 시작하면, 초기에는 구성원들이 낯설어하거나 반발할 수 있으므로, 충분한 설명과 설득 과정을 거치는 것이 중요하다. 3) ‘가시적 성과 평가(Visibility-Based Evaluation)’ 시스템을 도입하라 원격근무자들이 가장 두려워하는 것 중 하나가 '내가 하는 일이 아무도 몰라주는 거 아닌가?'라는 불안감이다. 일하는 모습이 보이지 않으니, 팀이나 리더에게 제대로 인정받지 못할 것 같은 기분이 드는 것이다. 이를 해소하기 위해, 월 1회 정도 ‘성과 리뷰 데이’를 운영하는 기업이 있다. 모든 팀원이 자신의 주요 성과와 진행 과정을 발표하는 시간인데, 이때 원격근무자도 자연스럽게 자신이 쌓아온 성과를 드러낼 수 있어 좋고, 관리자 입장에서도 특정 인력이 뒤처지거나 힘들어하는 부분을 손쉽게 파악할 수 있다. 주간 단위 짧은 체크인 미팅도 지금 이 멤버가 어떤 업무를 하고 있고, 또 어떤 어려움을 겪고 있는지를 확인하기에 유용하다. 4) 심리적 소속감을 강화하는 ‘하이브리드 조직 문화’를 설계하라 대면 환경에서 사람들은 우연히 마주치는 복도나 탕비실에서 잡담을 나누며 교감한다. 그러나 온라인상에서는 그런 우연한 대화가 상대적으로 부족하기 때문에, ‘가상 커피챗’이나 ‘비공식 모임’ 같은 프로그램을 의도적으로 마련할 필요가 있다. 예컨대 2주에 한 번씩 랜덤으로 매칭된 팀원들이 15분만 대화하는 시간을 만든다고 해보자. 업무 이야기가 아니어도 좋다. 자연스럽게 인간적인 면을 공유하면서 조직의 일원이라는 감각을 유지할 수 있다. 사무실에 나오는 날은 협업이나 팀 프로젝트처럼 대면이 더 유리한 업무에 집중하도록 스케줄을 짜면, 실제 만남의 효과가 극대화된다. 하이브리드 근무의 성공 여부는 조직이 ‘마음가짐과 제도’를 어떻게 설계하느냐에 달려 있다고 볼 수 있다. 리더의 주된 역할은 사무실 출근과 재택근무를 단순하게 병행하는 게 아니라, 각 개인이 회사와 연결되어 있다는 느낌을 잃지 않도록 조율하는 것이다. 이를 위해서는 심리학적으로 동기부여와 조직 몰입을 끌어내는 전략이 필수다. 자율과 책임을 동시에 강화하는 구조, 성과 평가 기준을 ‘근무 시간’이 아닌 ‘업무 결과’ 중심으로 전환하는 노력, 그리고 가시적인 성과 평가와 심리적 소속감을 높이는 하이브리드 조직 문화를 결합한다면, 재택근무라는 흐름을 ‘어쩔 수 없이 잠깐 시행한 임시 대책’이 아니라 ‘새로운 시대의 일하는 방식’으로 받아들이기까지 한결 더 수월해지지 않을까. 궁극적으로 하이브리드 근무는 ‘일’이 어디에서, 어떻게 이루어지는가에 대한 고정관념을 깨는 중요한 기회가 될 수 있다. 기존의 관습을 넘어 ‘사람이 더 효과적으로 협력하고 몰입할 수 있는 환경’을 구축하려는 노력이 이루어지면, 재택과 출근의 균형점이 보다 명료해질 것이다. 그 여정을 통해 조직은 단지 유연한 근무제도를 도입하는 것을 넘어, 조직 구성원 각자의 잠재력을 끌어올리는 새로운 문화를 형성하게 될 것이다. 이런 변화를 수용해나가는 과정이 결코 쉽지는 않겠지만, 그 도전 속에서 앞선 기업들은 다음 세대를 이끌어가는 지속 가능한 근무 모델을 만들어낼 것이라고 믿는다.