일 잘 되는 재택근무: 조직 몰입과 자율성의 공존을 위해

종합예술 끝판왕이라 불리는 신입사원 입문교육을 맡은 지 2년. 4주 교육과정을 책임질 때 가장 필요한 것은 체력과 정신력이다. 매일 8시까지 교육장에 도착해 교육생을 맞이할 준비를 하고, 강의안과 강의를 위한 인프라 세팅을 점검한다. 9시부터 하루 일정을 마칠 때까지 강사 의전과 오프닝, 중간중간 브릿지 멘트, 강의 모니터링 하기. 그러는 동시에 다음 과정들을 준비한다. 하루 종일 긴장을 놓을 수 없다. 그 외에도 강사섭외와 강의안 작업들, 견학을 위한 여행자보험 가입과 버스 대절까지. 교육생 입장에선 전혀 몰랐던 일들이 숨어 있다. 1월 인턴십부터 2월 그룹 및 자체 입문교육까지, 약 2개월 신입사원들과 함께 한 여정을 돌아본다. 12월은 야근의 연속이었다. 4주 과정을 기획하고, 유관부서에 도움을 요청하고 강의안 가이드를 작성해 강의를 요청드리고, 필요한 비품과 차량, 업체 및 콘텐츠를 다 준비해야 한다. 엑스배너와 현수막도 주문했다. 끝이 없는 준비과정에 12월부터 벌써 지치는 기분이었다. 그렇게 교육 준비에 몰두하느라 뒤늦게 신입사원들의 지원서와 자기소개, 면접과정에 제출했던 프로젝트들을 하나씩 읽었다. 신입사원이라는 추상적 대상에서 한 명 한 명의 개개인이 선명해지자 기대감 같은 것이 생긴다. 이런 멋진 경험을 가진 사람들이 우리 회사에 들어온다니! 나에게는 여러 교육 중 하나지만, 이들에게는 인생에 한 번뿐인 교육이자 중요한 시간이다. 결코 대충 할 수가 없다. 하나부터 열까지 모든 것에 의미를 부여했다. 자연스럽게 우리 회사 구성원이자 직장인으로서 모드 전환할 수 있도록 해야지! 입문교육 사전과제로 5분 분량의 자기소개를 준비해 달라고 했다. 그냥 자기소개를 시키면 대부분 mbti와 학교, 취미 정도를 준비할 것이기에 미션을 줬다. 작년에는 '최고'라는 단어를 활용한 자기소개로, 절정을 의미하는 수식어를 통해 긍정적인 경험을 서로 공유하면 좋겠다고 생각했다(심리학의 서사정체성 개념 적용). '최고로 기억 남는 여행지', '최고로 매력적인 고양이', '인생 최고의 음식' 등 각자 다른 방점으로 최고를 넣었다. 나름 재미요소가 되었다. 올해는 "내 인생의 터닝 포인트"를 주제로 나를 소개하는 시간을 가졌다. 새로운 시작을 앞두고 본인의 삶을 정리해 보고 지금의 본인에 이르는 데 영향을 준 소중한 것을 이해하는 시간이 될 것이며 동기들에게 자극이 될 것이라 생각했다. 자기소개가 끝나고 어땠냐는 질문에 내가 의도했던 답변들이 나왔다. 뿌듯했다. 배워서 써먹는다는 것이 이런 기쁨이구나! 그리고 아이스브레이킹 3시간. 교육담당자는 모든 것에 의미를 부여해야 한다. 서로 어색함을 깨는 시간이지만 모든 게임의 구성이 각각 의미가 있어야 한다. 이제 막 이 조직의 구성원이 될 사람들에게 어떤 게임으로 메시지를 전달하고 친해지는 시간을 만들 수 있을까 고심하다가 총 다섯 개의 게임을 2시간 30분 분량으로 준비했다(밸런스카드/ 무물타임/ 트렌드고사/ 캐치마인드/ 자음게임). 첫 째는 밸런스 게임. 이러한 상황에서 나는 어떻게 행동할지 본인이 해당하는 색의 카드를 들어서 동기들을 파악하는 게임이다. 정말 말도 안 되는 상황들이 나온다(내가 만들어낸). 이 중 하나를 꼭 먹어야 한다면? 1. 토마토맛 토 2. 토 맛 토마토 3. 똥맛 카레. 누군가는 어이없을 것이다. 과연 이것이 교육적으로 어떤 의미가 있는 것인가. 물론 아이스브레이킹이기 때문에 그냥 웃고 친해지기만 해도 성공이라 생각한다. 그러나 나는 의미부여의 달인! "여러분, 회사생활을 하다 보면 정답이란 게 없을 때가 많아요. 여러 개의 답이 존재할 때가 많죠. 그래서 내가 어떤 결정을 내릴 때는 본인만의 근기를 갖고 주장을 해야 해요. 근거가 있고 그게 타당하고 합리적이라면 여러분의 주장이 정답이 될 수 있는 거죠. 토맛 토마토를 고르신 00님은 왜 이걸 고르셨나요?" 이렇게 회사 생활을 할 때는 본인의 생각과 근거를 장착해야 한다는 메시지를 전달했다. 그리고 교육생과 상호작용하면서 또 다른 메시지를 전달할 수도 있다. 예를 들면, 회식 상황에서 남들과 다른 메뉴를 시킬 것인지를 고르는 상황카드였다. 이것도 내가 만든 상황카드였는데 우리 회사는 메뉴 통일해야 하는 그런 문화가 아님을 보여주려 했던 것이다. 대부분은 빨강, 노랑 카드를 택했고 두 세명만 연두 색 카드를 들었다. "'다른 메뉴 주세요'라고 답변한 A님은 왜 그걸 선택하셨어요?" 회식 때 먹고 싶은 걸 시키는 게 문제가 아닌데 이상하게 MZ의 비사회성을 풍자하는 코미디에서 간혹 자기주장 강한 MZ가 혼자만 다른 메뉴를 시키는 모습을 눈치 없다는 뉘앙스로 연출하곤 한다. 우리 교육실 분위기도 "다른 걸 먹고 싶으니까요"라는 답변이 나올 것이라 기대했던 것 같다. 그런데 해당 교육생은 이런 답변을 내놓았다. "아 저는 다른 분들이 다 똑같은 거 시키니까 저라도 다른 거 시켜서 조금씩 나눠드리려고요" 그래서 의미부여의 달인인 나는 이런 메시지로 마무리했다. "여러분 A님 의견을 들으니까 다들 오~이런 반응을 보인 건 뜻밖의 답변이라서 그러신 거죠? 그래서 우리는 상대방의 생각을 물어봐야 해요. A님이 남들을 배려하기 위해 다른 메뉴를 시킨 것처럼, 어떤 현상을 보고 내 의도대로 해석한다면 오해할 가능성이 커요. 현업에 배치되어 일을 하다 보면 모두가 나와 같은 생각을 하고 있지는 않다는 것을 알게 될 텐데요, 그래서 자주 질문을 해야 합니다." 캐치마인드라는 게임을 생각한 것도 참 기발한 아이디어라고 생각한다(자화자찬). 별 다른 게임 준비물이 필요하지 않다. 내가 준비한 제시어와 그림 그리는 칠판만 있으면 된다. 각 팀에서 한 명씩 나와 내가 보여 준 제시어를 칠판에 그림으로 묘사한다. 그러면 그 외 교육생들이 그림에서 추측, 연상을 통해 제시어를 맞추는 게임이다. 이 게임을 시작하기 전 왜 이 게임을 하는지 설명했다. 회사에 들어가면 내 생각을, 내 아이디어를 남에게 설득해야 하는 상황의 연속이다. 그때 내 관점이 아닌 상대방의 입장에서 알아듣기 쉽게 포인트를 잡아 설명하는 것이 중요하다. 아무리 좋은 제안도 이해하기 쉽지 않거나 설득할 수 없으면 무의미해지기 때문에 상대방 입장이 되어 쉽게 설명하는 연습을 하는 것이라고 말이다. 역시나 제시어를 그림으로 표현하는 것은 쉽지 않았고 그리는 사람도, 맞추는 사람도 답답했던 상황들이 연출되었다(근데 또 잘 맞추는 고수가 있어서 게임은 원활하게 흘러감). 그리고 나중에는 그림을 못 그린다고 답답해했던 사람이 직접 나와서 그림을 그리는 사람이 되었을 때 표현하는 게 굉장히 어려운 일임을 알게 되는 것도 의도하지 않았던 게임의 부수효과였다. 또, 레전드 예시로 인터넷에 다른 사람이 잘 표현한 그림을 정답이 공개된 순간 보여줌으로써, 잘 설명하는 사람은 이렇게도 표현한다는 것을 레퍼런스로 보여줘 웃으면서 커뮤니케이션 센스를 익혔다. 모든 게임에 이런 의미부여를 더해, 이 게임 시간이 단순 친목 도모가 아니라 조직 속 구성원이 되는 과정임을 느끼게 해주고 싶었다. 첫날, 과정소개부터 자기소개, 게임까지 혼자 모든 것을 무탈히, 성공적으로 마무리했다. 그렇게 4주 간의 인턴십이 시작됐다. ........(2)편 계속

성과만으로 인재를 판단하기 어려운 시대 성과 평가와 인재 관리는 모든 조직의 고민이라고 생각합니다. 특히, 성과만 보고 인재를 판단하는 방식으로 구성원을 관리하다 보면 성과 중심의 인사 관리가 능사가 아니라고 판단될 때 역시 많습니다. 누군가는 지금의 성과가 부족해도 앞으로 더 큰 성과를 낼 잠재력이 있고, 반대로 지금 성과가 뛰어나도 현재의 업무에 안정감을 느껴, 더 높은 자리나 새로운 역할을 원하지 않는 구성원도 있습니다. 특히, 우리나라 기업들은 여전히 '성과 평가 = 연공서열과 승진'이라는 공식이 깊게 자리 잡고 있습니다. 성과가 좋은 구성원은 승진 대상, 성과가 부족한 구성원은 개선 대상으로 구분하는 방식이 익숙한 만큼, 성과와 잠재력을 구분해서 관리한다는 개념 자체가 다소 낯설게 느껴질 수 있습니다. 하지만, 최근 변화하는 업무 환경에서는 성과가 높은 구성원도 반드시 승진을 원하지 않는 경우가 많고, 지금 성과는 부족하더라도 충분한 성장 가능성을 갖춘 구성원들도 적지 않습니다. 그럼에도 불구하고, 성과만을 기준으로 한 평가 체계가 유지될 경우 잠재력 있는 인재들이 제때 기회를 받지 못하거나, 성장 가능성보다 단기 성과만 강조되는 환경이 고착화될 우려가 있습니다. 또, '성과=승진'이라는 공식 또한 우리나라 조직문화에서 자연스럽게 형성된 인식이지만, 모든 구성원이 승진을 목표로 하는 것은 아닙니다. 실제로, 승진보다는 현재 자리에서 자신의 전문성을 깊이 있게 쌓고, 안정적인 역할을 원하는 구성원들도 많습니다. 성과가 좋다고 해서 무조건 승진해야 한다는 압박은 오히려 핵심 인재의 이탈 요인이 되기도 합니다. 이처럼, 지금 보이는 성과만으로는 각 구성원의 진짜 가치와 성장 가능성을 제대로 파악하기 어렵습니다. 또, 조직 입장에서도 성과 중심의 일률적 평가는 인재 관리와 유지 관점에서 한계가 있을 수밖에 없습니다. 이런 고민을 해결하고, 현재 성과와 미래 성장 가능성을 함께 관리하는 방법으로 도움이 될 수 있는 도구가 9 Box Grid일지도 모른다 생각하여, 관련 아티클을 작성하게 되었습니다. 9 Box Grid란? 9 Box Grid는 구성원의 현재 성과와 미래 성장 가능성을 각각 ‘낮음-보통-높음’으로 나눠 총 9개의 칸으로 구성한 인재 관리 매트릭스입니다. 각 칸은 구성원의 현재 위치와 앞으로의 가능성을 보여주며, 이를 기반으로 각 구성원에게 맞는 성장 기회와 관리 방향을 설정하는 데 유용한 방식입니다. 성과는 현재의 기여도이며, 잠재력은 앞으로 성장할 가능성, 또는 새로운 역할을 맡을 준비도를 의미합니다. 성과만큼 잠재력을 함께 관리해야, 조직은 현재와 미래를 동시에 준비할 수 있습니다. 9 Box Grid는 성과가 높은 구성원만이 아니라, 잠재력이 높은 구성원도 놓치지 않고 주목할 수 있게 해줍니다. 특히, 우리나라처럼 '승진=성공'이라는 인식이 강한 조직일수록 성과와 잠재력을 구분해 관리하는 방식은 구성원의 다양한 커리어 경로를 열어주고, 승진 외에도 각자의 방식으로 기여할 수 있는 문화를 만드는 데 큰 도움이 될 수 있습니다. 성과가 높아도 본인이 승진을 원하지 않는다면 승진 대신 전문성을 강화하는 방향으로 관리하고, 성과는 부족하지만 성장 가능성이 높은 구성원에게는 적절한 기회와 경험을 제공해 조직이 성과와 잠재력, 그리고 구성원 개개인의 니즈까지 함께 고려하는 입체적 인재 관리 체계를 만들어갈 수 있습니다. 리더라면, 성과만이 아니라 구성원의 니즈까지 살펴야 구성원의 성과와 잠재력을 함께 본다는 건, 단순한 숫자로 나열하는 평가가 아닙니다. 특히, 팀을 맡은 리더라면 구성원들의 성과뿐 아니라, 구성원이 원하는 커리어 방향, 일하는 방식, 성장 의지까지 제대로 파악하는 게 핵심입니다. 성과는 좋지만 승진을 원하지 않는 구성원, 성과는 부족해도 배우고 성장하고 싶어 하는 구성원이 있듯 각자의 니즈는 모두 다릅니다. 이런 부분을 놓치고 성과 수치로만 평가하면 결국 우수 인재를 놓치거나, 잘하고 있는 구성원의 동기를 꺾는 실수로 이어질 수 있습니다. 리더의 매니징 역량은, 성과 관리에서 나아가 구성원의 니즈와 조직의 방향을 연결하는 능력에서 시작됩니다. 9 Box Grid는 구성원의 성과 관리뿐만 아니라, 구성원과의 소통을 강화하는 역할까지 할 수 있습니다. 9 Box Grid 구성과 그룹별 관리 포인트 Observe/Terminate (관찰 또는 퇴출 대상) 관찰/퇴출 대상 그룹은 성과와 잠재력 모두 낮은 구성원들입니다. 이때, 성과가 낮다고 무조건 퇴출 대상으로 보는 건 바람직하지 않습니다. 현재 역할이 맞지 않는 건 아닌지, 조직 내 다른 기회를 제공할 수 있는지 확인을 해야 합니다. 여러 시도에도 변화가 없다면, 조직과 개인 모두를 위한 아름다운 이별도 필요할 수 있습니다. Observe (관찰 대상) 딜레마형 그룹은 성장 가능성은 있지만 현재 성과가 부족한 구성원들입니다. 이들에게는 구체적 피드백과 명확한 개선 목표, 성장 기회를 통해 잠재력을 끌어낼 수 있는 환경을 조성해야 줘야 합니다. 효율형 그룹은 현재 성과는 우수하지만, 장기적 성장 가능성은 낮은 구성원들입니다. 이들은 지금 맡은 역할에서 안정적으로 성과를 유지할 수 있도록 성과에 대한 충분한 인정과 보상이 중요합니다. 특히, 모든 구성원이 승진을 원하지는 않는다는 것을 명심해야 합니다. 꾸준히 제 자리에서 성과를 내는 구성원들 역시 충분히 인정해 줘야 합니다. Develop & Trusted Professional 개발 대상 그룹은 잠재력은 높지만 현재 성과가 부족한 구성원들입니다. 이들은 적절한 교육과 멘토링을 통해 성과를 개선할 기회를 주고, 도전적 과제를 통해 성장 경험을 쌓을 수 있게 지원해 줘야 합니다. 신뢰받는 전문가 그룹은 현재 성과는 우수하지만 추가 성장 가능성은 높지 않은 구성원들입니다. 이들은 지금 자리에서 전문성을 유지하며, 장기적으로 기여가 가능한 인재입니다. 승진보다는 안정적 환경, 적절한 보상, 전문성 인정이 동기부여 포인트로 볼 수 있습니다. Core & Stretch 핵심 인재 그룹은 성과와 잠재력이 보통 수준인 구성원들입니다. 꾸준한 피드백과 성장 기회를 통해 한 단계씩 성장할 수 있습니다. 잘하는 부분은 인정하고, 부족한 부분은 경험과 교육으로 보완해 줘야 합니다. 성장 인재 그룹은 성과와 잠재력이 모두 높은 구성원들입니다. 이들은 미래 리더 후보로, 도전적 과제, 전략적 프로젝트 경험을 적극 제시하여 성장의 발판을 마련해 주고 이끌어 줘야 합니다. Stretch (고성과자) 고성과자 그룹은 성과와 잠재력이 모두 최고 수준인 구성원들입니다. 이들은 조직의 미래를 이끌 리더이자 핵심 인재로, 보상, 성장 기회, 리더십 경험을 다각적으로 제공해 지속적인 동기 부여가 필요합니다. 특히, 본인의 커리어 비전과 회사가 기대하는 역할을 소통을 통해 함께 조율하고, 그 과정에서 보람과 안정감을 느낄 수 있도록 지원해 줘야 합니다. 일만 하는 구성원도 놓치지 말아야 모든 구성원이 리더(매니저)가 되기를 바라는 건 아닙니다. 지금 자리에서 자신의 전문성을 발휘하고, 꾸준히 좋은 성과를 내는 것 자체를 목표로 하는 구성원들도 있습니다. 이런 구성원들의 기여는 성과와 관계없이 충분히 인정받아야 합니다. 9 Box Grid는 이런 구성원들까지 놓치지 않고, 각자의 자리에서 기여를 인정받고 존중받는 구조를 만드는 데 의미가 있습니다. 성과와 잠재력만 보는 게 아니라, 각 구성원의 일하는 방식과 커리어 니즈까지 함께 고려하는 도구로 활용해야 합니다. 글을 마치며 9 Box Grid는 단순 평가표가 아니라, 구성원 개개인의 성과, 가능성, 니즈를 입체적으로 이해하고 관리하는 프레임워크입니다. 이는 성과만 강조하는 문화에서 벗어나, 각자 원하는 방식으로 기여하고 인정받는 문화를 만드는 출발점이 될 수 있습니다. 성과와 가능성, 그리고 구성원 개개인의 목소리까지 담아내는 한국형 9 Box Grid 활용법을 고민해 보면 좋을 것 같습니다.