<사업전략을 실행으로 옮기는 조직문화> 강의 후기

예전부터 명훈님의 조직문화 강의를 듣고 싶었지만 기회가 닿지 않았는데, 좋은 기회로 이번에 듣게 되었다. 참고로, 명훈님과는 책 ** **을 함께 쓰면서 가까워졌는데, 최근에는 원티드의 비즈니스를 총괄하면서 HR을 넘어 더 넓은 영향력을 보여주고 있어서 배울 점이 많다. 나 또한 특히 스타트업 HR일수록 HR만 잘하면 안 되고, 매니지먼트 전반에 대한 넓은 관점을 갖고 있어야 한다고 생각하기 때문에 공감 가는 내용이 많았다. 간략히 정리한다. 그나저나 뷰가 참 좋은 원티드 사무실이다. 전략 특정한 전략을 결정하는 것은 쉽지 않다. 하지만 더 어려운 것은 실행이다. 조직에서 진짜 실행이 되기 위해선 단순히 좋은 전략을 넘어, 어떻게 회의를 이끌고, 어떻게 사람들을 움직이게 할지 HR 관점의 고민이 반드시 필요하다. 명훈님은 프로젝트 미팅에 참가한 적이 있는데, 당시 분위기는 좋지 않았다고 한다. 코로나도 터진 상황이고, 여의도라는 시장을 감안하면 전략적으론 쉽지 않은 것이 맞다. 하지만, 당시 부대표님이 “예산 신경 쓰지 말고, 내가 잘 모르는 브랜드로 채우라”라고 말했고, 그러한 방향성에 호응한 구성원들 덕분에 기대 밖의 성과를 거둘 수 있었다고 한다. 결국, 실행력에서 전략의 승패가 갈릴 수 있다. “전략 과제를 달성하기 위해서 필요한 역량과 인력을 사전에 파악하고 있는가?” “부서 간 원활한 협업과 공유가 이뤄져, 중복 업무나 불필요한 갈등이 있는가?” 와 같은 주제로 토론도 진행했다. 개인적으로 정말 중요한 것이 팀 간 ‘리소스 쟁탈전’이라고 생각한다. 각자의 영역에서 잘하고 싶기에 리소스 욕심을 내기 마련인데, 다 들어주다 보면 또 고정비가 너무 증가한다. 최적의 균형을 잘 이뤄내는 것이 HR의 일이다. 조직문화 조직문화는 곧 조직의 암묵적 가정이며, 성과를 예측하는 우수한 선행지표다. 하지만, 자칫하면, 복리후생이 조직문화라고 오해하는 경우가 있다. 그렇지 않다. 조직의 목표를 달성하고, 생존하는데 유리한 조직문화가 이뤄져야 의미가 있다. 좋은 조직문화와 뛰어난 성과가 일치할까? 역설적으로 지금 유니콘이 된 회사들이 (일반적으로 생각하는) 좋은 조직문화를 가졌다고 보긴 어렵다. 스타트업은 기본적으로 절박함을 가지고, 레거시 조직보다 한번 더 침투해서 성과를 만들어야 하는데, 그 과정에서 워라밸이 좋을 수 있을까? 쿠팡에 있을 때, **'메일 답변이 늦으면 안 된다'**는 암묵적인 분위기가 있었다고 한다. ‘다음 주에 드릴게요’라는 말은 없었다. 대부분 ‘오늘-내일 드릴게요’라고 대답한다. 본인도 새벽에 메일이 오면 자다가도 일어나서 답장을 하고 다시 자기도 했다. 그런 것들이 문화적으로 다 좋다는 것은 아니지만, 생존에 유리한 것은 사실이다. 쿠팡의 전략은 모두 알고 있었지만, 아무도 막지 못한 이유는 단순하다. 실행력 때문이었다. 조직문화 측정 사실, 조직문화를 측정한다기보다, 조직문화를 해치는 요소가 무엇인지를 측정한다고 봐야 할 것이다. 다양한 지표들이 있지만, 상황에 따라서 중요도는 달라진다. 예를 들어 채용 지표의 경우 비용, 시간, 퀄리티가 있는데 채용 시간은 성장기에 매우 중요한 요소였지만, 지금은 그렇게 중요하지 않다. 명훈님은 비교적 단순한 조직 추천도(NPS 지표)를 선호하는데, 특히 성장기 때는 적절하게 활용될 수 있었다고 한다. 하지만, 성장하지 않을 때는 하나의 지표로 진단하기 어렵고, 다른 요소들을 함께 봐야 한다. 즉, 지금 우리 회사가 어떤 스테이지에 있고, 어떤 것이 문제이냐에 따라서 봐야 할 지표가 달라질 수 있다. (도전 정신이 중요할 때인지, 효율성이 중요할 때인지 등) 참고로, 신규 직원이 확 들어올 때 조직문화가 달라지는데, 그럴 때 몰입도나 이직률을 잘 봐야 할 필요가 있다. 조직문화 서베이 데이터를 볼 때 중요한 것은 인사 운영 데이터와 함께 보는 것이다. 직무 및 조직 만족도 같은 서베이 데이터가 성별, 나이, 보상, 급여 정보들과 만났을 때, 어떤 관계가 있는지 살펴보다 보면 의외의 인사이트를 발견할 수 있다. 과거에는 서베이를 개발하는데 많은 비용을 들였는데, 최근에는 GPT를 잘 사용하면 (특히 o1 모델) 설문 문항을 잘 만들어준다. 좋은 결과물을 잘 보여주면, 스스로 생각의 체인을 만들어서 알아서 발전시킨다. 전략적 인사관리 [채용] 기술과 사업의 부채를 해결하는 것보다 더 힘든 것은 낮아져 버린 인재밀도와 망가진 문화의 부채를 청산하는 것이다. 토스의 어느 담당자가 “서비스가 멈추더라도, 안 괜찮은 사람은 뽑지 않겠다.”라고 말한 적이 있는데, 그만큼 인재 밀도와 타협 없는 채용은 중요하다. [성과관리] 개인별 목표를 전달하는 것은 위험할 수 있다. “이건 내 목표에 없는데요.”라고 말하게 될 가능성이 높기 때문이다. 전사 및 팀 단위 목표를 추구하되, 변화하는 상황에 잘 대응해야 한다. 참고로, 쿠팡은 ‘평가 기간의 단축’이 중요했던 조직이라고 한다. **평가에 너무 많은 시간을 쓰기보다, 그 시간에 '일을 하는 것'**이 더 중요하기 때문이다. 그래서 목표 수립은 더더욱 어려운 조직이었다. 이러한 배경으로 인해, 캘리브레이션에 더 많은 신경을 쓴 것인지도 모른다. 목표를 미리 잡지 않았기 때문에 얼마나 기여했는지 목표에 근거해서 판단하기 어렵기 때문이다. [리더십] 조직문화는 사실상 리더가 만들기 때문에 리더십은 늘 어렵다. 강의 중 토론을 했을 때도, 조직에서 어려워하는 영역이 리더들이었다. 사람이 잘 바뀌지 않듯, 리더십을 변화한다는 것이 쉽지 않기 때문이다. 하지만, 그럼에도 불구하고 다면평가를 비롯한 다양한 방법으로 리더십을 돌아보게 하고, 코칭 훈련을 통해 더 나은 리더십을 발휘할 수 있도록 지원해야 한다. 결국, 정리하자면 스타트업 조직문화는 조직의 성과와 실행력 강화에 초점을 맞춰야 한다. 이를 위해선, 전략과 실행 간의 간극을 줄이고, 조직문화와 HR 지표를 사업 지표와 연결하는 것이 중요하다. CEO와 HR이 긴밀하게 협력하여, 조직이 지속적으로 성장할 수 있도록 방향성을 잡아야 한다. 최근에는 직접 강의를 진행하는 경우가 더 많고, 누군가의 강의를 듣는 경험은 오랜만이었는데 강의를 듣고 주위의 다른 조직의 HR 담당자들과 대화를 나누는 과정 자체가 즐거웠다. 명훈님 고생 많으셨습니다!