대잔류 시대, 조용한 사직, 그리고 HR의 대응

조용한 사직이란 무엇인가? 조용한 사직(Quiet Quitting)은 표면적으로는 회사를 떠나지 않지만, 업무에 대한 최소한의 노력만 기울이며 ‘현상 유지’에 집중하는 현상을 의미한다. 모나지 않을 만큼, 혼나지 않을 만큼, 딱 그 만큼만, 주어진 대로 일하며 ‘만족하는 태도’를 말하며 이는 단순한 태만과는 구별되는 개념이다. 직원들은 회사가 요구하는 최소한의 업무는 수행하지만, 추가적인 헌신이나 적극적인 기여는 하지 않는다. 구체적으로, 최근 심리학 연구에서는 조용한 사직을 **행동적 조용한 사직(Behavioral Quiet Quitting)**과 정서적 조용한 사직(Emotional Quiet Quitting) 두 가지 차원으로 구분하여 설명하고 있다. 행동적 조용한 사직: 직원이 회사의 공식적인 직무 기술서에 따른 업무만 수행하고, 그 이상을 자발적으로 하지 않는 태도. 행동적 조용한 사직은 기업의 기대 수준과 근로자의 행동 간의 절묘한 균형 조정이라 할 수 있다. ex1. “나는 직장에서 잘리지 않을 정도로, 요청받은 만큼만 일한다.” ex2. “나는 승진에 도움이 될 수 있다고 해도, 추가로 업무를 하지 않는다.” 정서적 조용한 사직: 추가적인 기여를 하지 않는 것에 대해 심리적 부담을 느끼지 않으며, 오히려 이를 합리적이고 바람직한 선택으로 받아들이는 태도. 이러한 사람들은 조직에 대한 기대나 애착이 줄어들었음에도 불구하고 적극적인 반발이나 불만을 표출하지 않는다는 특징을 갖는다. 즉, 조직에 대한 헌신적 태도를 낮추는 동시에, 이를 개인적인 삶의 균형을 찾는 과정으로 여긴다. ex1. “나는 직장에서 내가 해야 하는 것 이상으로 일하게 될 때 마음이 무겁다.” ex2. “나는 직장에서 ‘추가 업무’를 하지 않아서, 정신적으로 훨씬 더 건강하다.” 조용한 사직과 유사 개념과의 차이점 조용한 사직 개념이 처음 등장했을 때, 몇몇 연구자들은 기존의 개념들과 동일한 현상으로 해석했다. 즉, 굳이 ‘조용한 사직’이라는 개념이 별도로 필요하냐는 의문이 제기되었다. 그러나 조용한 사직은 기존 개념들과 몇 가지 중요한 차별점을 가지고 있다는 것이 현재 심리학자들의 의견이다. 먼저 이직 의도(Turnover Intention)와의 비교다. 이직 의도는 현재 조직을 떠나고자 하는 적극적인 계획을 포함하는 반면, 조용한 사직은 조직에 남아 있으면서도 최소한의 기여만을 유지하는 형태이기 때문에 비록 적극적으로 일하지 않는다는 측면에서는 공통점을 갖는다 하더라도, 엄연히 다른 개념으로 인식된다. 다음으로 지속적 몰입(Continuous Commitment)과의 차이다. 지속적 몰입은 조직을 떠날 경우 발생할 비용을 고려하여 남아있는 상태를 의미하지만, 조용한 사직은 이러한 고려 없이도 자발적으로 조직에 대한 몰입도를 낮추는 걸 말한다. 한편, 조용한 사직은 비록 적극적이지는 않아도 주어진 업무를 제대로 하는 상태를 의미하는데, 이는 고의적으로 지각이나 결근, 업무 외 행동 등 역기능적인 행동이 주가 되는 직원 철회Employee Withdrawal 개념과도 구분될 수 있다. 무엇보다 조용한 사직이 타 개념들과 구분되는 지점은, 정서적인 측면이다. 조용한 사직을 선택한 사람들은 ‘편안함’이라는 정서를 경험하고, 현재 상태에 만족하는 모습을 보인다. 이직 의도가 높고, 심리적 계약 위반을 느끼고, 직원 이탈을 보이는 경우 회사에 대한 부정적인 정서가 수반될 가능성이 높다는 점에서, 조용한 사직이라는 개념은 무척 흥미롭고 독특하다고 할 수 있겠다. 굳이 말하자면 회사가 좋지도 않고, 싫지도 않은 그 어딘가에 기대어 있다고나 할까? 회사와 적당히 거리를 둔 상태에서 나름 최적의 타협점을 찾아냈다는 인상이다. 더 가까이 하거나 멀어지기에는 상처받으니 딱 거기까지만. 이런 인상으로, 마치 고슴도치 딜레마Hedgehog Dilemma가 연상되는 대목이다. 조용한 사직이 조직에 미치는 영향 조용한 사직 현상이 조직 내에서 만연해질 경우, 이는 단순히 개별 직원의 업무 태도 변화로 끝나는 것이 아니라, 조직 전반의 생산성과 문화에 장기적인 영향을 미칠 수 있다. 첫째, 조직의 생산성 저하가 불가피하다. 조용한 사직을 선택한 직원들은 기본적인 직무 수행만을 하며, 창의적 문제 해결이나 혁신적인 아이디어 제안과 같은 부가적인 업무에 참여하지 않는다. 이는 장기적으로 조직의 성과와 경쟁력을 약화시키는 요인이 될 수 있다. 둘째, 조직 문화의 악화가 초래될 가능성이 크다. 조용한 사직을 하는 직원들이 늘어나면, 동료들 사이에서도 이러한 태도가 확산될 위험이 있다. 조직 내에서 주어진 업무 이상을 하지 않는 것이 일종의 새로운 '표준'이 되면서, 기존에 적극적이었던 직원들조차도 업무에 대한 의욕을 잃을 가능성이 높아진다. 이는 팀워크와 협업에 부정적인 영향을 미치며, 전반적인 사기 저하로 이어질 수 있다. 셋째, 인재 손실 가능성 증가가 예상된다. 처음에는 조용한 사직 상태에서 머물던 직원들도, 조직의 비전과 가치에 대한 애착이 점차 감소하면 결국 이직을 고려하게 될 가능성이 있다. 특히, 경력 개발의 기회가 제한되거나 공정한 보상을 받지 못한다고 느낄 경우, 더 나은 환경을 찾아 회사를 떠날 가능성이 높아진다. 이렇게 본다면 조용한 사직이라는 현상은 인재 이탈에 대한 ‘경고 신호’로도 해석할 수 있다. 넷째, 고객 서비스 및 품질 저하가 발생할 수 있다. 직원들이 업무에 몰입하지 않으면, 고객과의 상호작용이나 제품·서비스의 질에도 영향을 미친다. 고객 불만이 증가하고, 조직의 평판이 악화될 수 있으며, 이는 장기적으로 기업의 성과에 부정적인 영향을 미친다. ‘잔류의 시대(The Big Stay)’와 조용한 사직 – 위기이자 기회 현재 많은 직장인들이 적극적으로 이직을 시도하기보다는 안정성을 우선시하며 잔류를 선택하고 있다. 그러나 자발적 잔류가 아닌 경기 침체나 불황 등 외부 요인에 의해 남게 된 직원들이 많아지면서 조용한 사직 현상이 더욱 심화되고 있는 것으로 볼 수 있다. 조용한 사직, 분명 역기능적인 측면도 무시할 수 없지만 기업 입장에서는 이를 위기가 아닌 기회로 삼아야 한다. 어쨌든 중요한 인재들이 비록 조용한 사직 상태이더라도, 이직을 포기하고 남아 있는 상황이라면, 제한된 시간 이내에 이들을 다시 능동적이고 자발적으로 회사에 기여하는 인재로 변화시킬 수 있는 기회가 여전히 남아 있는 셈이다. 1) 학습된 무기력(learned helplessness) 극복 조용한 사직은 종종 ‘학습된 무기력’과 유사한 양상을 보인다. 직원들이 조직에서 아무리 노력해도 원하는 성과나 보상을 얻지 못한다고 느끼면, 결국 스스로 동기를 잃고 수동적으로 변할 수 있다. 따라서 HR 담당자나 중간관리자의 입장에서는 직원들에게 ‘노력할수록 더 얻는 것이 있다’는 메시지를 체계적으로 전달해야 한다. 성과를 명확히 보상하는 체계를 구축하여, 기여도가 높은 직원이 실제로 인정을 받도록 할 필요가 있다. ‘작은 성공 경험’을 쌓을 수 있도록 단기 목표를 설정하고, 이를 달성했을 때 즉각적인 보상을 제공하는 것이다. 한편, 직원들이 조직의 중요한 결정에 참여할 기회를 제공하여, 자신의 의견이 반영되는 경험을 하게 만드는 것도 도움이 된다. 2) 직무 기술서의 조정 및 직무 재설계 조용한 사직을 하는 직원들은 주어진 업무 이상을 하지 않으므로, 직무 기술서가 그대로 유지된다면 현상 유지가 지속될 가능성이 크다. 따라서 HR은 직원들과 협의하여 직무 기술서를 조정하고, 자연스럽게 능동성을 유도할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 구체적으로, 직원과 함께 직무 기술서를 점진적으로 수정하여, 업무 목표를 명확히 하면서도 새로운 도전을 포함시키는 방식으로 조정할 수 있다. 또한 직무 순환(Job Rotation)이나 직무 확대(Job Enlargement)를 통해 직원들이 다양한 역할을 경험할 수 있도록 유도하는 것도 도움이 된다. 중요한 것은 역할 명확성을 높이면서도, 자율성을 가질 수 있도록 조정하는 형태로 직무 설계를 개선해야 한다는 점이다. 3) 역할 기반 기여 모델 도입 기존의 성과 평가 방식은 개인의 주요 업무 수행을 평가하는 데 초점이 맞춰져 있어, 조용한 사직 상태의 직원들은 최소한의 기준만 충족하는 수준에서 멈추는 경향이 있다. 따라서 ‘역할 기반 기여 모델’을 도입하여 직원들이 본인의 업무 외에도 팀이나 조직에 어떤 기여를 하고 있는지를 평가하는 시스템을 마련하는 것이 필요하다. 가령 기존의 KPI 중심 평가 방식에서 벗어나, 팀워크, 문제 해결 능력, 조직 기여도 등의 요소를 평가 항목에 포함하는 것도 좋은 접근이 될 수 있다. 이렇게 ‘자발적 기여’를 장려하는 시스템을 도입하고, 직원들이 추가적인 역할을 수행할 경우 이를 보상하는 구조를 마련하는 것이다. 한편, 조직 내에서 직원들이 자연스럽게 기여하고 싶은 문화를 조성하는 활동(예: 내부 프로젝트, 사내 공모전 등)을 적극 지원할 수도 있다. 조용한 사직이 만연한 상황에서, 단순한 동기부여 방식으로는 직원들의 태도를 변화시키기 어렵다. HR은 보다 정교한 접근을 통해 직원들이 ‘자발적으로 기여할 수 있는 환경’을 조성해야 하며, 이를 위해 조용한 사직 진단, 학습된 무기력 극복, 직무 기술서 조정, 역할 기반 평가 방식 도입, 소속감 강화 등을 종합적으로 실행해야 한다. 조직의 미래는 단순히 ‘남아 있는 직원’이 아니라, ‘어떻게 남을 것인가’를 고민하는 직원들에게 달려 있다. 조용한 사직을 방치하는 것이 아니라, 이를 새로운 몰입과 성장을 위한 계기로 활용할 때, 조직은 진정한 의미에서의 지속 가능성을 확보할 수 있을 것이다. **** 읽어보면 좋은 논문 김광태, 이혜원, 손영우 (2023). 다차원적 조용한 사직 척도 (MQQS) 타당화 연구. 한국심리학회지: 산업 및 조직, 36(4), 557-583.