당신의 올해 성과 등급은 B등급입니다

한 해를 경주마처럼 달리고 이렇게 허무할 수가 있을까? 이의를 제기할까 고민하지만 대부분 어쩔 수 없이 받아들인다. 상대평가 시스템의 한계 혹은 상사를 향한 복종/믿음 때문으로 보인다. 1~2년은 어떻게 지나간다. 적응 못한 자는 떠난다. 남아있는 자는 방황한다. 그렇게 조직은 점점 빛을 잃은 채 고여간다. 조직에 생기를 넣기 위한 성과보상 시스템이 아이러니하게 조직의 생기를 잃게 한다. 그렇다고 성과보상을 폐지할 수는 없다. 상대평가도 바꿀 수 없다. 이러한 상황에서 성과보상 시스템이 원활히 작동하려면 무엇을 목표로 해야할까? 성과보상의 존재이유 ‘동기’에 초점을 맞춰야 한다. 이에, ‘동기’를 이끌어 낼 수 있는 장치 2가지를 소개한다. 😊첫번째로, 성과평가를 위한 기준이다. 성과는 정량화하기 어려운 부분이 분명 존재한다. 스포트라이트를 받는 업무를 하던 A는, 어쩌면 뒤에서 묵묵히 서포트 하던 B에 의해 빛날 수 있던 것이다. 이정도 딜레마라면 다행이다. 최악은 연차 순이다. 우리는 부품이 아니다. 아니라고 믿고싶다 우리는 분명 인간이며, 내재적 동기가 중요하다. 하지만 연차 순으로 고과를 챙겨준다는 것은 조직 개개인의 동기를 없애는 것이고, 더 멀게는 조직의 경쟁력을 낮추는 일이다. 따라서 조직장은 고과를 판단하기 위한 정량적 기준 설립을 ‘시도’해야한다. 그리고 그 시도를 ‘평가’해야 한다. 모두를 만족하는 기준은 당연히 존재하지 않는다. 그래서일까? 대부분의 조직장은 ‘시도’조차 하지 않는다. 하지만 이 시도가 파트원들의 동기를 살릴 핵심 요소이다. 또한, 이 시도는 조직이 추구하는 바를 명확하게 할 기회가 될 것이다. 만약 소통이 원활한 조직이 되길 희망하는가? 고과평가 항목에 ‘팀원 간 공유’를 평가 항목에 넣고 이를 평가 요소로 공지하라. 😊두번째로, 평가이후 피드백이다. 피드백 자체는 좋다. 하지만 우리는 ‘하지말아야 할 피드백’에 초점을 맞춰야한다. 하지말아야 할 피드백은 무엇인가? 아래와 같이 업무와 무관하고, 고칠 수 없는, 회피성 피드백이다. (아래 셋 중 글쓴이가 못 들어본 말은?🤣) “그래도 B등급 중 1등이에요” “승진고과는 이미 채웠길래 못 줬어요” “저도 왜 B등급이 나왔는지 모르겠어요” 사람은 스스로 이뤄낸 성과로 보상을 받을 것이라는 믿음이 있어야 한다. 성과보상의 믿음 하에 조직은 성장을 이룬다. 하지만 회피성 피드백은 이러한 믿음을 제거한다. 그렇기에 조직장은 성과(업무) 피드백을 분명히 하고, 보완점을 명확히 하여 상위고과를 기대하도록 해야한다.