✅ 실패해도 괜찮은 이유
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박현태 ・ 2025.01.23


창업 후 여러 프로젝트들을 런칭하면서 수익성에서는 실패를 겪었다.


당연한 결과라고 생각했다. 월급만 받던, 심지어 비영리 분야에서 일했던 내가 처음부터 성공을 바랐다면 그게 욕심이었을 것이다.


하지만 여러 번의 실패 경험이 쌓여서 노션남매라는 작은 성과의 밑거름이 되었다. 처음부터 모든 일이 잘 될 거라고 기대하지 않았기에, 실패는 나에게 또 다른 시작점이 되었

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ESG 경영 그리고 HR의 역할에 대하여
오늘은 최근 들었던 수업 중 인상깊었고 관심있게 들여다 본 ESG 경영에 대해서 소개하고, ESG에서 HR의 역할에 대해 생각해보고자 합니다. ESG는 모두 한번쯤 들어보셨거나 기업에서 이미 조직이 셋업되어 활발하게 논의되는 주제라 익숙하실 것입니다. ESG(Environmental, Social, Governance)은 기업의 환경적, 사회적, 지배구조 측면에서의 책임과 성과를 평가하는 기준입니다. 기업의 ESG 점수는 투자자, 금융 기관, 정부 등이 기업의 지속 가능성과 리스크를 평가하는 데 중요한 참고 자료로 사용됩니다. 대표적인 ESG 평가 기관으로는 MSCI, Sustainalytics, FTSE Russell 등이 있으며, 이들이 제공하는 지표는 투자 결정에 큰 영향을 미칩니다. (PPT자료들은 Y대 대학원 글로벌비즈니스트렌드 수업 자료 발췌본(2025)입니다.) 결국 기업들은 이 3가지 측면을 잘 운용해야 한다는 사회적인 미션을 수여받은 것입니다. 이 개념이 아주 새로운 것일까요? 그렇지 않습니다. 늘 다른 어떤 형태의 말들로 존재해왔습니다. CSR과도 유사하고, CSV와도 유사합니다. 결국 1960년대 이후로 어떤 형태로든 기업이 잘해야 되는 항목으로서 늘 존재해 왔던 개념입니다. ESG 수업에서 실 사례로 실제 몇 개 회사들을 분석하는 시간이 있었습니다. BMW나 Tesla, Coca Cola같은 회사들이 ESG 측면에서는 잘하고 있는건지, 몇 점인지, 전 세계의 기업들의 순위는 어떻게 되는 지 등 말입니다. 평가 기관에서 이미 그 지표와 결과값이 공개적으로 오픈되어 있어서 쉽게 검색할 수 있었습니다. 가장 알려진 평가 기관은 MSCI와 S&P Global ESG Ratings가 있습니다. MSCI 기업 점수 확인 사이트 : https://www.msci.com/our-solutions/esg-investing/esg-ratings-climate-search-tool/issuer/bayerische-motoren-werke-aktiengesellschaft/IID000000002148933 S&P Global ESG Ratings : https://www.spglobal.com/esg/scores/results?cid=4574287 이 사이트들의 검색창에 우리가 알만한 기업들의 이름을 치면, 점수가 소개되어 있습니다. 예를 들면 Tesla의 경우, MSCI 기관에서는 아래와 같이 Automobile 산업군에서 BBB라는 중간 정도의 성적표를 받았네요. 이 요소를 평가하게 된 사유 등도 자세히 기술되어 있습니다. 제가 오늘 이야기 하고 싶은 것은 ESG에서의 기업 평가 그 소개 자체라기 보다는 그렇다면 과연 이 ESG 체제하에서 (대기업은 더욱 필수적인 요소이자, 세계적인 트렌드인 이 흐름하에서) 우리 HR이 기업을 도울 수 있는 방안이 무엇인지에 대한 것입니다. 1. 다양성과 포용성(Diversity & Inclusion, D&I) 강화 HR의 역할채용 과정에서의 공정성과 다양성 확보. 다양성과 포용성을 증진하기 위한 교육 프로그램 운영. 그룹별 임금 격차 해소 및 소수 집단에 대한 차별 방지 정책 수립. 2. 윤리적이고 공정한 노동 관행 확립 HR의 역할근로 기준법 준수와 안전한 근무 환경 제공. 공정한 보상 정책 수립. 워라밸(Work-Life Balance) 노력 및 유연 근무제 도입. 3. 인재 개발과 지속 가능한 리더십 육성 HR의 역할지속 가능성과 관련된 역량을 강화하는 교육 및 훈련 제공. ESG를 리더십 평가 기준에 포함. 지속 가능한 성장 전략을 추진할 수 있는 인재 양성. 4. 직원 참여와 투명성 제고 HR의 역할ESG 전략 및 이니셔티브를 투명하게 공유. 직원의 의견을 반영하기 위한 피드백 시스템 구축. ESG 프로젝트에 직원들이 직접 참여할 기회를 제공. 5. 윤리적 리스크 관리 HR의 역할반(反)차별, 반부패, 반성희롱 정책 강화 및 실행. 윤리적 행동 강령(Ethical Code of Conduct) 개발 및 교육. 내부 고발 시스템(Whistleblowing Policy) 도입 및 관리. 6. 건강과 웰빙 관리 HR의 역할직원 웰빙을 위한 지원 프로그램 설계(예: 심리 상담, 피트니스 프로그램). 직원의 건강 중심의 조직 문화 조성. 결론적으로, HR은 ESG의 "S(Social)" 요소의 중심적인 실천 주체로, 직원 중심의 정책과 지속 가능한 조직 문화를 만들어 ESG 체제 전반의 성공을 도울 수 있습니다. (위 내용은 ESG 수업 강의, 구글링, GPT의 도움을 통해 작성함) 대기업에서는 이미 ESG 조직이 나름대로 거대한 규모로 형성되어 있습니다. 특히, 세계적인 기업은 그들의 브랜드 이미지에 직격탄이므로 (반 ESG회사에 대한 소비자 불매운동 등) ESG관리는 이윤 추구 목적으로라도 열심히 하고 있는 것 같습니다. 한편으로, ESG가 마냥 절대 선(善)이냐 하면 그렇지 않습니다. 이에 대한 맹점 내지는 비판적인 시각도 있습니다. 각종 유수의 평가기관에서의 기준들이 통일되어 있지 않기도 하여, 특정 기업에 대한 평가 결과는 기관마다 갈린다는 것입니다. 예를 들어 어떤 기업을 제가 MSCI에서 검색하니 최하위 등급인 CCC가 나왔는데, 기사를 찾아보니 그 기업은 다른 평가 기관 주최로, ESG 잘하는 기업으로 포상까지 받았더라고요. 실소를 머금지 않을 수 없었습니다. (물론 상을 준 평가 기관은 공신력이 다소 떨어지는 기관이기도 했습니다.) 또한 ESG에 대한 비판적인 시각도 많습니다. 트렌드화되고, 어떤 의미에서는 브랜드 마케팅의 하나의 수단으로 변질되고 있기도 하다는 것이지요. ESG를 굉장히 잘하는 것처럼 포장하고 각종 ESG관련한 사회적 캠페인을 벌인 기업이, 실제 평가 점수를 들여다보니 낮았고 (상품 제조과정의 원료가 환경 오염을 심각하게 일으키면서, 개발도상국에서의 아동 노동 착취로 제조하는 등) 모순이 많습니다. 하나의 마케팅 요소로서 ESG를 영악하게 사용하는 기업도 종종 출몰하고 있습니다. ESG의 3가지 요소도 이미 너무 많아서, 차라리 실질적이고 가장 급한 “지구 환경 보호” 라는 키워드만 가져가는 게 낫지 않나라는 시각도 있습니다. 저도 사실은 이 프레임에 강력히 동의합니다. (여러가지 비판적 시각들, 그럼에도 불구하고) 우선은 우리 HR들이 ESG관점에서 기업에 조금 더 수준 높은 기업이 될 수 있도록 지지하는 것에 대하여 준비하고, 실천하는 것이 바람직해보입니다. 여러분 회사의 ESG는 어떻게 돌아가고 있나요? 준비 단계인가요? 실천 단계인가요? 과도기인가요? 아직 제로베이스 상태인가요? 이 글이 조금이라도 ESG에 대해 환기하고 생각해보는 계기가 되시면 좋겠습니다. ESG를 더 들여다보고 준비하고 싶은, Wonnie
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연승원 in 인살롱 ・ 2025.01.25
✅ 소통의 중요성
세상에 완벽한 사람은 없다. **나 또한 많은 실수와 시행착오를 겪으며 성장**하고 있다. 여러 프로젝트를 진행하면서 때로는 내 부족한 점 때문에 함께하는 사람들이 힘들어했던 순간들도 있었다. 하지만 팀원들과 자주 소통하면서 많은 것이 달라졌다. 매일 다양한 **대화를 나누며 서로를 알아**가고, 회의에서는 **서로의 생각을 공유하면서 우리가 같은 방향으로 가고 있는지 확인**할 수 있었다. 또한 누군가 어떤 부분에서 어려움을 겪는지 빠르게 파악하고 도움을 줄 수 있었다. 가장 큰 변화는 **나 자신을 더 잘 이해하게 된 것**이다. 함께하는 사람들과의 솔직한 대화를 통해 내가 미처 몰랐던 나의 장단점을 발견할 수 있었다. 때로는 불편한 피드백도 있었지만, 그것이 오히려 **나를 더 성장시키는 계기**가 되었다 소통은 결국 **서로를 이해하고 함께 성장하는 과정**이다. 불편한 대화를 피하지 말고, 더 자주 소통하며 서로를 이해하려 노력하는 것. 그것이 우리가 **함께 성장할 수 있는 가장 좋은 방법**이다. #사업 #인사이트 #브랜딩 #마케팅 #가치관 #방향성 #도전 #성장 #기록 #저스트두잇클럽 #저두클
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박현태 in 인살롱 ・ 2025.01.24
임금체계, 이대로 괜찮은가?
평가/보상 업무를 하다보면, 다양한 회사의 임금체계에 대해 접하게 됩니다. 처음 이 업무를 맡았을 때 가장 놀랐던 것은, 어떻게 임금을 이렇게 구성할 수가 있지? 라는 생각만이 가득했습니다. 몇 년을 반복하다 보니 이럴 수 밖에 없는 환경이 지속되고 있구나 라는 결론을 내리게 되었죠. 우리나라 임금 체계의 문제는 오랜 기간 동안 주요한 논의의 대상이 되어 오고 있죠. 특히 대기업과 공기업을 중심으로 자리 잡은 호봉제 또는 연공서열식 임금 제도는 우리나라 노동 시장의 특수성을 잘 보여주는 사례인 것 같습니다. 이 같은 임금 체계는 모든 기업이 겪고 있는 하나의 거대한 숙제이며, HR에 있어서 개선의 핵심 과제로 평가되고 있는데요. 실제로 우리나라의 호봉 상승 속도는 국제적 기준에서 보았을 때 2~3배가량 가파르며, 심지어 연공 임금제를 유지하고 있는 일본보다도 더 급격하다는 특징을 보이고 있습니다. 이전부터 이어져온 관행은 하나의 관례로 자리잡아 임금체계에도 큰 영향력을 행사하고 있습니다. 예를 들면, 우리나라가 한창 개발에 임하고 있을 시기 당시의 노동 환경은 현재의 임금 체계 형성에 많은 영향을 미쳤던 것으로 볼 수 있는데요. 당시에는 한국의 노동 환경이 그렇게 좋지가 못했다고 합니다. 발전된 산업이 없었기 때문이기도 하겠죠. 이처럼 저임금 노동이 보편화된 상황에서, 기업들은 기본급의 한계를 보완하기 위해 다양한 수당과 지원 항목을 임금 체계에 포함시켰습니다. 이후에 다양한 이념과 정책들이 결합되어, 임금 협상 과정에서 기본급 인상이 장기적 부담으로 작용할 것을 우려한 기업들은 수당 형태로 대체 보상을 제공하는 방식을 통해 노사 간 합의를 도출했습니다. 이러한 사실은 우리가 오늘날 볼 수 있는 근로계약서 자체로는 잘 이해되지 않는 복잡한 임금 체계가 형성된 배경으로 작용했으며, 이를 단순화하고 합리화하는 작업이 필요하다는 점에 대해 많은 이해관계자가 공감하고 있을 것으로 보입니다. 특히, 전문가들의 의견을 들으면 임금 체계의 단순화가 가장 필요하며, 호봉제인 경우, 호봉 간 격차를 줄이며 연공 요소를 축소하는 동시에 성과에 따른 인센티브를 강화하는 방향으로 전환이 이루어져야 한다는 데 전문가들 사이의 의견은 대체로 일치하고 있는 것으로 알고 있습니다. 연공제의 핵심적인 단점인 단순히 시간이 흐르면 임금이 증가하는 구조는 자기개발과 성과 창출을 저해할 수 있으며, 이는 조직의 경쟁력 약화로 이어질 가능성이 크기 때문이죠. 나아가, 뛰어난 성과를 낸 직원에게 보다 많은 보상을 제공함으로써 근로 의욕을 고취하고 조직 생산성을 높이는 구조로의 전환이 필요하다는 점도 폭넓게 공감되고 있습니다. 글로벌 관점에서 보아도 이 트렌드는 지속되고 있습니다. 선진국에서는 이미 연공 중심의 임금 체계에서 성과 중심 체계로의 전환이 활발히 이루어져 왔습니다. 독일은 직무 중심의 임금 체계를 통해 근로자의 전문성을 보상하며, 일본은 연공 임금 체계를 유지하되 성과 연동 보상을 점진적으로 강화하는 방안을 채택하고 있습니다. 이러한 사례는 우리나라 기업들이 참고할 수 있는 중요한 시사점을 제공합니다. 그러나 이러한 변화를 실현하는 과정은 결코 쉽지 않습니다. 임금 체계를 개편하려면 단체협약 및 취업규칙의 변경이 필요하며, 근로자에게 불리한 변경 사항의 경우 반드시 근로자 과반수를 대표하는 자의 동의를 확보해야 합니다. 특히 2023년 이후, 기존에 인정되었던 ‘사회 통념상 합리성’에 기반한 법적 판단 기준이 폐지되고, 집단적 동의권이 더욱 강화되었습니다. 이로 인해 임금 체계 개편 과정에서 법적, 제도적 제약이 심화된 결과를 낳기도 했죠. 이로 인해 사용자 측의 의지만으로는 변화가 어렵고, 상대방의 동의가 반드시 필요한 상황에서 노사 간 신뢰와 협력이 더욱 중요해졌습니다. 이와 같은 상황은 단순히 제도적 측면에서의 제약만을 야기하는 것은 아니라고 생각합니다. 우리 사회의 구조적 문제와도 맞닿아 있다고 볼 수 있는 것이죠 개인적인 의견에 불과하지만, 지금까지 우리 사회는 갈등 상황에서 사회적 합의를 통해 문제를 해결해 본 경험이 매우 제한적이라고 저는 보고 있습니다. 노사 간 합의의 중요성을 이해하고 이를 통해 상호 신뢰를 쌓아가야 할 필요성이 강조되지만, 실질적인 협상 과정에서의 어려움은 여전히 상당합니다. 특히, 현재의 임금 체계는 변화하는 산업 환경과 근로 방식의 다양성을 충분히 반영하지 못하고 있으며, 이러한 체계를 개선하지 않는다면 작게 생각했을 때, 조직의 혁신과 발전은 물론, 장기적으로 바라볼 때는 국가 차원의 경쟁력 제고에도 한계가 따를 것입니다. 결국, 임금 체계 개편이라는 하나의 큰 숙제는 단순한 비용 절감이나 조직구조에 있어 간소화된 차원을 넘어 노동 생산성 개선과 조직 경쟁력 제고라는 더 큰 목표를 향해 나아가야 하는 것이 필요해 보입니다. 이를 위해 글로벌 트렌드를 반영한 전략적 설계와 근로 의욕을 고취할 수 있는 성과 중심의 보상 체계로의 전환이 필요하며, 이러한 변화의 논의가 진행되어야 한다고 봅니다. 이 논의 과정에서는 물론 노사 간 협력과 사회적 합의를 바탕으로 이루어져야 할 것입니다. 다만, 이를 실현하려면 우리 사회가 현재 직면한 구조적 한계를 극복하고, 노사 간 지속적인 대화와 협력을 통해 구체적인 해결책을 찾아가는 노력이 필요할 것입니다. 긴 글 읽어주시어 감사합니다.
노성동 in 인살롱 ・ 2025.01.24
스타트업 HR : 6하 원칙으로 평가 제도 설계하기
스타트업에서 HR을 하고 있어요. 100개의 기업이 있다면 100가지 기업문화가 있고 경영환경도 매 순간 변하기 때문에 그 때 잘 맞는 메커니즘이 있을 뿐 정답은 없다고 생각해요. 제 경험과 관점이 처음 스타트업에서 HR을 하시는 분들께 도움이 되길 바래요! 평가 어떻게 하고 계신가요? 눈 깜짝할 새에…라는 표현이 있는데요. 정말 그렇게 25년이 왔습니다. 연말, 연초는 모든 부서가 작년을 마무리하고 동시에 새해를 준비하는 시기니까요. 대부분 바쁜 일정을 보내겠지만 그 중에서도 HR 부서가 가장 바쁜 시기가 바로 1월이 아닌가 합니다. HR을 바쁘게 만드는 것 중에 하나가 바로 평가와 보상이 아닐까 하는데요. 오늘은 스타트업 HR 담당자가 초기 평가 제도를 설계할 때, 도움이 되는 프레임을 소개해 드리려고 합니다. 회사마다 약간씩 다르겠지만, 12월에 평가를 마무리하는 회사도 있고 1, 2월까지 평가를 하는 경우도 많더라고요. 결산 시기도 영향을 줄거고 평가 결과가 각종 인사에도 적용이 되기 때문에 각자의 상황에 맞게 적절한 시기를 정한다고 생각합니다. 저희 회사는 후자라서 작년 회계년도의 결산을 1월까지 마무리 하고 동시에 평가를 진행하는데요. 비슷한 시기에 평가 제도를 설계하고 운영해야 하는 분들께 작은 도움이 되면 좋겠습니다. 6하 원칙. 5W 1H Why? 왜? 라는 질문은 항상 중요하죠. 평가의 목적이 무엇인지? 생각해보는 것이 평가 제도 설계의 시작입니다. 보통은 성과와 역량을 객관적으로 측정하고 성과, 역량 향상에 필요한 피드백을 주고 받기도 하며 보상, 승진 등 인사에 활용하기도 합니다. 측정 결과를 가지고 교육 프로그램을 설계하는데 이용할 수도 있겠네요. Who (Whom)? 누가 누구를 평가하는지? 입니다. 상위 리더가 모든 권한을 가지고 Top-down으로 평가를 하는 경우도 있고요. 본인 또는 동료, 경우에 따라서는 구성원들이 리더에 대해 Bottom-up 평가를 하는 다면 평가 방식을 설계할 수도 있겠네요. 한편, 같은 Top-down 이라도 1명의 대상자에 대해서 평가 공정성을 높이기 위해 두 단계 상위 레벨까지 평가를 받도록 할 수도 있고요. 간소화를 위해 모든 평가에 있어서 1단계로만 끝나게 설계할 수도 있습니다. 분명한 것은 다면 평가 방식일수록 복잡도가 높아지고 시간이 오래 걸립니다. 그리고 평가자가 많아지기 때문에 인기 투표가 되지 않으려면 평가자에게 충분한 교육을 제공해야 합니다. 초기 단계이거나 구성원들이 주니어 중심인 조직이라면 오히려 Top-down 평가가 더 적합할 수도 있겠네요. What? 무엇을 평가하는지? 즉. 평가의 항목입니다. 개인적으로는 성과와 역량 두 가지를 중심으로 평가 정책을 설계하는 것을 선호하는 편이고요. 그 밖에도 기업에서 중요하게 생각하는 기준을 평가 항목에 반영하고 수시로 평가 항목에 대해 소통하는 것도 필요합니다. 평가 항목은 직군, 직무 마다 다를 수도 있고 목표나 역량에 대한 기준 같은 경우는 정량적으로 표현할 수 있는 영역도 있고 정성적인 항목도 있기 때문에 명확하고 측정 가능한 기준으로 치환해서 표현하는 것도 필요하겠네요. When? 평가를 언제, 얼마나 자주 하는지? 입니다. 스타트업에서는 연간 정기 평가 보다 수시로 성과, 역량 피드백을 주고 받는 정책이 확산되고 있는데요. 정말 효과적이라고 생각합니다. 하지만 수시로 성과, 역량에 대해 측정하고 피드백을 주고 받기 위해서는 그 만큼 시스템이 갖춰져야 하고 리더는 물론 구성원들과의 합의도 필요합니다. 리소스를 상당히 쓰게 되거든요. 자주 하는 것의 장점은 즉각적인 피드백을 통해 성과, 역량의 빠른 개선이 가능하다는 점이고 단점은 수시로 평가, 피드백 리소스가 들어간다는 것! 이겠네요. 반대로 연 1회 하게되면 투입되는 리소스는 줄일 수 있지만, 최근화 오류가 발생할 수도 있고 즉각적인 피드백과 개선 기회, 타이밍을 놓칠 수도 있습니다. 초기 단계에서는 연 1회. 좀 더 익숙해지면 반기 1회. 이런식으로 점진적으로 빈도를 늘려나가는 방법도 있고 연 1회 공식적인 평가를 하되, 중간에 비공식적인 피드백 기회를 만드는 방법도 있으니까요. 기업의 환경과 투입 가능한 리소스 등을 고려해서 설정하면 됩니다. Where? How? 평가를 어디에서 어떻게 할까? 의 문제는 결국 평가를 실행하기 위해 어떤 도구를 사용할 것인지? 의 문제인데요. 평가, 피드백에 최적화 된 SaaS도 많이 있고요. 자체 그룹웨어를 활용하기도 하고요. 구글폼, 구글시트, MS Office, Notion 등도 활용할 수 있어서 여러 협업툴 중에 잘 맞는 것을 선택하면 됩니다. 중요한 것은 평가 결과에 대한 열람 권한을 잘 설정하는 것. 그리고 평가자 마다 독립적으로 평가를 진행할텐데, 다수의 평가 결과를 쉽고 효율적으로 취합할 수 있는 툴을 선택하고 설계하는 것입니다. 취합하고 정리하는 과정이 꽤나 시간이 오래 걸리는 일이거든요. 쉽게 이해할 수 있어요 평가 제도를 설계하는 것보다 더 중요한 것이 리더와 구성원에게 설계한 평가 제도를 잘 설명하고 이해할 수 있도록 돕는 것인데요. 이 관점에서도 5W 1H 프레임은 경험상 여러 회사에서 상당히 유용했습니다. 한편, 스타트업의 경우에는 규모가 작고 환경의 변화가 빠르고 다양한 시도를 하기 때문에 정교하고 잘 설계된 평가 제도를 한 번에 도입하기 보다는 간소하고 명확한 제도를 먼저 도입하고 점진적으로 개선해 나가는 것이 효과적일 수 있습니다. 평가제도 어떻게 하지? 아직 고민중이시라면 6하 원칙을 생각해 보면 어떨까요? 지금 운영 중인 평가제도 개선 포인트는 없는지? 5W 1H 프레임으로 고민해 보면 어떨까요? 개인적으로, 아직 저희는 구글스프레드시트로 평가시트를 만들어서 배포하고 있는데요. 혹시, 무료로 또는 저렴하게 활용할 수 있는 편리한 툴이 있다면 댓글로 추천 부탁드리겠습니다.
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이용석 in 인살롱 ・ 2025.01.22
HR의 대상은 사람이 아니다
인사를 업으로 한해의 끝에 다다르면 헛헛한 마음이 어느새 스며들어 있다. 정신없이 살아왔는데 내가 해 온 일이 무엇이지? 리스트를 만들자면 A4 몇 장을 써내려갈 수 있지만 어떤 value를 가지고 있었는지? 조직의 변화와 구성원의 성장에 얼마나 도움이 되었는지? 정성적이나마 수익에 기여했는지? 혼자만의 연말정산은 아무리 돌려보아도 답을 찾을 수가 없다. 가는 해의 뒷 모습을 보고 있자면 오는 해가 나를 지나쳐 달려가고 있다. 몸뚱아리는 하루가 다르게 뻣뻣해지고 조금만 야근을 해도 무릎이 시리다니... 그런데 벌써 1월도 다 지나가고 있잖아? 지난 해 가장 많이 떠들었던 말 중 하나는 우리가 하는 일의 value가 뭘까? 이걸 하면 무엇이 바뀌지? 목표를 뾰족하게 잡아야 해! 그래야 우리가 하는 일을 바로 볼 수 있어! 분명 틀리지 않았다고 생각한다. 그런데 왜 반복하게 되는걸까? 문득 대학시절 심리학을 전공하면서 잊고 있었던 깨달음을 다시 떠올리게 된다. 나 역시 심리학을 전공하게 된 계기는 프로이트와 칼 융이었다. 심리학을 공부하면 사람의 마음을 읽을 수 있을 줄 알았으니까... 그런데 심리학은 사람의 마음을 연구하는게 아니었다. (AI에게 물어보니 "마음을 연구하는 학문은 심리학입니다. 심리학은 인간의 행동과 심성을 과학적으로 연구하는 학문으로, 인간의 마음과 행동에 대한 이해를 목표로 합니다." 라고 답하기는 한다) 심리학은 인간의 인간행동 연구를 통해 정신과정을 과학적으로 이해하고자 하는 학문이다. (물론 내 생각이다. 다른 의견은 당연히 있을 것이다. ) HR은 Human Resources, 즉 인간자원이다. 인사업무의 대상을 사람이라 생각할 수 밖에 없다. 사람을 어떻게 하나의 특성으로만 정의할 수 있을까? 그럼에도 무언가를 가정하고 일을 할 수 밖에 없다. 대상의 특성과 측면이 보이는 것과 보이지 않는 것을 통틀어 너무나도 다양하다. 그러니까 우리의 일의 시작이 그럴싸함에도 결과는 현실에 그다지 큰 영향을 끼치지 않는 것이다. 인사 업무의 대상은 사람이 아니다. 사람을 대상으로 삼아서는 아무 것도 계량화할 수 없다. 그리고 변화시킬 수도 없다. 변화 전을 정의하지 못하는데 변화 후를 어떻게 알 수 있나. 측정 불가능한 사람을 마음을 변화시키고 측정하고자 fit하지도 않는 별도의 지표를 찾으려 애쓰지 말자. 그렇다. HR의 대상은 행동이다. 처음부터 행동의 변화를 목표로 해야 한다. 빠르게 변화하고 있는 지금! 세상에 변화하지 않는 것은 그것 뿐이다. 우리가 하는 일의 대상이 '인간의 행동'이라는 것이다. 성과관리의 목표도 '행동의 변화' 교육/조직문화의 목표도 '행동의 변화' 채용의 목표도 '바라거나 필요한 행동을 실행하는 사람'이어야 한다. 새로운 한 해는 '행동'에 더 집중하고자 한다.
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상쿤 in 인살롱 ・ 2025.01.22
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