"나 너 믿어(Believe)"의 의미와 팀워크의 중요성
김영학
영업 ・ 2024.12.25
"나 너 믿어(Believe)"의 의미와 팀워크의 중요성
"나 너 믿어.", 이 한 마디는 직장인에게 큰 힘이 되는 마법 같은 문장입니다.
'누군가가 나를 믿는다는 것'은 내가 생각하고 행동하는 동기를 유발하며 일을 잘 할 수 있는 자신감을 가져다 줍니다. 따라서 내가 속한 팀의 리더가 진지한 표정과 신뢰감있는 목소리로 "나 너 믿어."라고 말한다면 더
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김영학
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[리더말씨2] 리더, 이승국씨 같은 좋은 인터뷰어가 되어라
덴마크 컨설팅사인 Woohoo.inc에서 2,500명을 대상으로 '직장에서의 좋은 날[happiness at work]을 조사한 적이 있습니다.
"직장에서 좋은 하루를 보낸 마지막 때, 직장에서 어떤 요인이 그 날을 좋게 만들었나요?"라는 질문을 했고, 응답내용 중 직장에서 좋은 하루를 보내는 데 가장 큰 영향을 미치는 5가지 요인을(중복응답 가능) 아래와 같이 정리했습니다.
의미있는 일[50.9%] : 나는 다른 사람에게 의미있고 긍정적인 변화를 가져다 주는 일을 했습니다. 2. 자율성[50.8%] : 나는 내 방식대로 일할 수 있는 자유가 있었습니다. 3. 자부심[49.2%] : 나는 내가 자랑스러워하는 일을 했습니다. 4. 동료와의 관계[47%] : 동료들과 즐거운 시간을 보냈습니다. 5. 진전[44.6%] : 나는 내 일에 진전을 이루었습니다.
마찬가지로 700명을 대상으로 '직장에서의 나쁜 날[Unhappiness at work]'을 조사했습니다.
"직장에서 나쁜 날이 얼마나 흔할까요? 그리고 그 원인은 무엇일까요?"라는 질문을 했고, 응답내용 중 직장에서 나쁜 하루를 보내는 데 가장 큰 영향을 미치는 5가지 요인을(중복응답 가능) 아래와 같이 정리했습니다.
상사의 지원 부족: 상사로부터의 도움과 지원이 부족할 때 직원들은 불행을 느낍니다.[40%] 2. 부정적인 동료: 동료 간의 나쁜 관계가 큰 영향을 미칩니다.[39%] 3. 인정 부족: 자신의 일에 대한 칭찬이나 인정이 부족할 때 불만이 커집니다.[37%] 4. 불확실한 비전: 직장의 비전이나 전략에 대한 불확실성이 불행을 초래합니다.[37%] 5. 업무 부담: 과중한 업무는 스트레스를 증가시킵니다.[36%]
직장에서의 좋은 날, 나쁜 날에 영향을 미치는 주요 영향요인 중에서 리더가 조금만
관심을 가지고 구성원과 소통한다면 더 좋은 날로, 덜 나쁜 날로 만들 수 있는 내용이 있어 말씀드리려 합니다.
리더가 직장에서 더 좋은 날을 만들기 위해서는 다음과 같은 노력이 필요합니다.
1)구성원이 의미있는 일을 했을 때 긍정적 변화에 대해 구체적으로 언급해주어야 합니다.
2)구성원이 자랑스러워하는 일을 했을 때 자부심을 느낄 수 있도록 언급해주어야 합니다.
3)구성원이 업무에 있어 진전을 보였을 때 진전에 대해 칭찬해주어야 합니다.
리더가 직장에서 덜 나쁜 날을 만들기 위해서는 다음과 같은 사항이 중요합니다.
1)구성원의 필요가 무엇인지 파악하기 위해 자주 물어보아야 합니다.
2)구성원이 한 업무에 대해 인정해주고 칭찬해주어야 합니다.
구성원이 의미있는 일을 했다는 것, 자랑스러워하는 일을 했다는 것, 업무에 있어서 진전이 있었다는 것, 구성원의 필요가 무엇인지 안다는 것, 업무에 대한 인정과 칭찬을 한다는 것, 이 모든 것은 구성원에 대한 지속적인 관심에서 비롯됩니다. 관심이 생기면 자연스럽게 관찰이 이뤄지게 되며, 단순히 구성원을 보는 것을 넘어 그들의 내면까지 이해하는 수준의 관찰을 하게됩니다.
이렇게 관찰한 내용을 바탕으로 구성원과 원온원 미팅을 진행하면서 각각의 내용을 메모해두면, 구성원에게 의미있는 일이 무엇인지, 자랑스러워하는 일이 무엇인지, 업무의 진전을 느낄 수 있으며, 그들이 현재 필요로 하는 것이 무엇인지 파악할 수 있습니다. 궁극적으로 적절하고 적합한 인정과 칭찬을 할 수 있게 될 것입니다.
유투버 이승국씨의 '세상 과묵한 사람도 수다쟁이 만드는 인터뷰 스킬'이라는 쇼츠 영상을 본 적이 있습니다. 그는 '그 사람이 관심있는 주제를 풀어줄 수만 있다면 어떻게든 말하게 된다'는 점을 강조하며, '이 사람은 무엇을 좋아하고, 무엇을 말하고 싶어 하는가?'를 지속적으로 연구하면서 인터뷰를 진행하면 상대방이 마음을 열고 열심히 임할 수 있다고 말했습니다.
종합적으로 정리하자면, 리더가 이승국씨같은 인터뷰어가 되어 구성원들이 말하고 싶은 것[의미있는 일, 자랑스러워하는일, 업무에서의 진전 등]을 이야기하게 하려면 다음과 같은 단계를 거쳐야 합니다.
리더가 구성원에 대한 관심을 가집니다.
관심을 바탕으로 지속적으로 관찰합니다.
관찰한 내용이 맞는지, 원온원 미팅을 통해 확인합니다.
메모한 내용을 바탕으로 상황에 맞게 인정과 칭찬을 해줍니다.
5)그렇게 된다면, '직장에서의 좋은 날'은 늘어나고, '나쁜 날'은 줄어들 것입니다.
리더 여러분! 좋은 인터뷰어가 되어 우리 팀의 웰빙(좋은 날은 많아지고, 나쁜 날은 줄어드는)을 높여봅시다!
김영학 in 인살롱 ・ 2025.02.18 [리더말씨2] 리더, 김승국씨같은 좋은 인터뷰어가 됩시다!
덴마크 컨설팅사인 Woohoo.inc에서 2,500명을 대상으로 '직장에서의 좋은 날[happiness at work]을 조사한 적이 있습니다.
"직장에서 좋은 하루를 보낸 마지막 때, 직장에서 어떤 요인이 그 날을 좋게 만들었나요?"라는 질문을 했고, 응답내용 중 직장에서 좋은 하루를 보내는 데 가장 큰 영향을 미치는 5가지 요인을(중복응답 가능) 아래와 같이 정리했습니다.
1. 의미있는 일[50.9%] : 나는 다른 사람에게 의미있고 긍정적인 변화를 가져다 주는 일을 했습니다.
2. 자율성[50.8%] : 나는 내 방식대로 일할 수 있는 자유가 있었습니다.
3. 자부심[49.2%] : 나는 내가 자랑스러워하는 일을 했습니다.
4. 동료와의 관계[47%] : 동료들과 즐거운 시간을 보냈습니다.
5. 진전[44.6%] : 나는 내 일에 진전을 이루었습니다.
마찬가지로 700명을 대상으로 '직장에서의 나쁜 날[Unhappiness at work]'을 조사했습니다.
"직장에서 나쁜 날이 얼마나 흔할까요? 그리고 그 원인은 무엇일까요?"라는 질문을 했고, 응답내용 중 직장에서 나쁜 하루를 보내는 데 가장 큰 영향을 미치는 5가지 요인을(중복응답 가능) 아래와 같이 정리했습니다.
1. 상사의 지원 부족: 상사로부터의 도움과 지원이 부족할 때 직원들은 불행을 느낍니다.[40%]
2. 부정적인 동료: 동료 간의 나쁜 관계가 큰 영향을 미칩니다.[39%]
3. 인정 부족: 자신의 일에 대한 칭찬이나 인정이 부족할 때 불만이 커집니다.[37%]
4. 불확실한 비전: 직장의 비전이나 전략에 대한 불확실성이 불행을 초래합니다.[37%]
5. 업무 부담: 과중한 업무는 스트레스를 증가시킵니다.[36%]
직장에서의 좋은 날, 나쁜 날에 영향을 미치는 주요 영향요인 중에서 리더가 조금만
관심을 가지고 구성원과 소통한다면 더 좋은 날로, 덜 나쁜 날로 만들 수 있는 내용이 있어 말씀드리려 합니다.
리더가 직장에서 더 좋은 날을 만들기 위해서는 다음과 같은 노력이 필요합니다.
1)구성원이 의미있는 일을 했을 때 긍정적 변화에 대해 구체적으로 언급해주어야 합니다.
2)구성원이 자랑스러워하는 일을 했을 때 자부심을 느낄 수 있도록 언급해주어야 합니다.
3)구성원이 업무에 있어 진전을 보였을 때 진전에 대해 칭찬해주어야 합니다.
리더가 직장에서 덜 나쁜 날을 만들기 위해서는 다음과 같은 사항이 중요합니다.
1)구성원의 필요가 무엇인지 파악하기 위해 자주 물어보아야 합니다.
2)구성원이 한 업무에 대해 인정해주고 칭찬해주어야 합니다.
구성원이 의미있는 일을 했다는 것, 자랑스러워하는 일을 했다는 것, 업무에 있어서 진전이 있었다는 것, 구성원의 필요가 무엇인지 안다는 것, 업무에 대한 인정과 칭찬을 한다는 것, 이 모든 것은 구성원에 대한 지속적인 관심에서 비롯됩니다. 관심이 생기면 자연스럽게 관찰이 이뤄지게 되며, 단순히 구성원을 보는 것을 넘어 그들의 내면까지 이해하는 수준의 관찰을 하게됩니다.
이렇게 관찰한 내용을 바탕으로 구성원과 원온원 미팅을 진행하면서 각각의 내용을 메모해두면, 구성원에게 의미있는 일이 무엇인지, 자랑스러워하는 일이 무엇인지, 업무의 진전을 느낄 수 있으며, 그들이 현재 필요로 하는 것이 무엇인지 파악할 수 있습니다. 궁극적으로 적절하고 적합한 인정과 칭찬을 할 수 있게 될 것입니다.
유투버 김승국씨의 '세상 과묵한 사람도 수다쟁이 만드는 인터뷰 스킬'이라는 쇼츠 영상을 본 적이 있습니다. 그는 '그 사람이 관심있는 주제를 풀어줄 수만 있다면 어떻게든 말하게 된다'는 점을 강조하며, '이 사람은 무엇을 좋아하고, 무엇을 말하고 싶어 하는가?'를 지속적으로 연구하면서 인터뷰를 진행하면 상대방이 마음을 열고 열심히 임할 수 있다고 말했습니다.
종합적으로 정리하자면, 리더가 김승국씨같은 인터뷰어가 되어 구성원들이 말하고 싶은 것[의미있는 일, 자랑스러워하는일, 업무에서의 진전 등]을 이야기하게 하려면 다음과 같은 단계를 거쳐야 합니다.
리더가 구성원에 대한 관심을 가집니다.
관심을 바탕으로 지속적으로 관찰합니다.
관찰한 내용이 맞는지, 원온원 미팅을 통해 확인합니다.
메모한 내용을 바탕으로 상황에 맞게 인정과 칭찬을 해줍니다.
5)그렇게 된다면, '직장에서의 좋은 날'은 늘어나고, '나쁜 날'은 줄어들 것입니다.
리더 여러분! 좋은 인터뷰어가 되어 우리 팀의 웰빙(좋은 날은 많아지고, 나쁜 날은 줄어드는)을 높여봅시다!
김영학 ・ 2025.02.18 [리더말씨 1] 리더, 깊은 연기로 팀을 이끌어라
최근 두 편의 흥미로운 아티클을 읽었습니다. 셰필드 대학의 피터 토터델(Peter Totterdell)교수와 맨체스터 대학의 데이비드 홀맨(David Holman)교수 공저의 'Emotion Regulation in Customer Service Role'과 예일대학교의 시갈 G. 바사드(Sigal G. Barsade)교수의 'The Ripple Effect : Emotional Contagion and its Influence on Group Behavior'입니다.
각 아티글의 내용은 리더십과의 직접적인 연관성은 다소 약하지만, 유익한 내용을 바탕으로 리더십과 연결하여 재구성해 보았습니다.
'Emotion Regulation in Customer Service Role' 내용
**감정노동(Emotion Labor)**은 리더가 구성원과의 상호작용에서 특정 감정을 표현해야 하는 과정을 의미합니다.
감정노동의 유형
(1) 깊은 연기(Deep Acting) : 리더가 자신의 감정을 진심으로 조절하여 긍정적인 감정을 구성원에게 표현하는 방식입니다.
=> 긍정적인 감정 표현을 유도하며, 이는 구성원과의 상호작용에서 더 진실하고 효과적인 소통으로 이어집니다.
(2) 표면 연기(Surface Acting) : 리더가 실제로 느끼지 않는 감정을 억지로 표현하는 방식입니다
=> 감정적 소진을 초래하며, 장기적으로는 구성원의 웰빙에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
'The Ripple Effect : Emotional Contagion and its Influence on Group Behavior' 내용
감정 전염은 기분이나 감정이 사람들 사이에서 퍼져 나가는 현상을 의미합니다.
주요 연구 결과
(1) 부정적 감정이 긍정적 감정보다 더 강한 전염성을 가지고 있습니다.
(2) 감정의 에너지 수준이 높을수록 전염성이 강합니다.
(3) 긍정적 감정 전염은 팀 내 협력 수준을 높이고 갈등을 줄여줍니다.
두 개의 아티클 연구 결과를 종합해 보면, 팀 내 리더의 역할은 깊은 연기(Deep Acting)을 통해 팀 분위기를 활기차고 긍정적으로 전파하는 것입니다.
리더가 깊은 연기(Deep Acting)를 잘 수행하기 위해서는 진정한 공감과 감정 표현의 균형, 그리고 지속적인 자기 관리가 필요합니다.
1)진정한 공감 : 구성원의 감정을 진정으로 이해하고 공감하려는 노력이 필요합니다. 하지만 자신의 감정 소진을 피하기 위해 감정적으로 너무 깊이 빠지지 않도록 주의해야 합니다.
2)감정 표현의 균형 : 긍정적인 감정을 표현하되, 부정적인 감정도 적절히 표현할 수 있는 환경을 조성해야 합니다. 이를 통해 진정성과 신뢰를 유지할 수 있습니다.
3)지속적인 자기관리 : 깊은 연기를 지속할 때는 자신의 감정 상태를 주기적으로 점검하고, 필요할 경우 휴식을 취하는 것이 중요합니다.
리더는 깊은 연기(Deep Acting)를 통해 구성원의 긍정적인 감정을 자극하고, 궁극적으로 그 감정이 전염될 수 있도록 하는 사례를 크게 격려하는 상황과 실수를 피드백하는 상황으로 나누어 설명하겠습니다.
리더가 구성원을 진심으로 격려하는 상황
(1)개인적인 경험 공유 : "저도 처음에 이 일을 할 때 많이 힘들었습니다. 지금의 여러분처럼 열심히 노력한 덕분에 이 자리에 설 수 있었습니다. 여러분도 분명히 할 수 있습니다."
=> 개인적인 경험을 공유하여 구성원과의 공감대를 형성합니다.
(2)노력에 대한 인정 : "최근에 여러분이 보여준 노력과 헌신에 정말 감동받았습니다. 그 모습이 팀 전체에 긍정적인 영향을 미치고 있습니다."
=> 구성원의 팀 기여를 인정해야 합니다.
(3)구체적인 피드백 : "특히 지난 프로젝트에서 당신이 보여준 창의적인 아이디어는 팀에 큰 도움이 되었습니다. 계속해서 멋진 아이디어를 나눠주세요."
=> 특별한 기여에 대해 구체적으로 인정합니다.
(4)함께하는 마음 : "어떤 어려움이 있더라도 혼자가 아니라는 것을 잊지 마세요. 저는 항상 여러분과 함께할 것입니다. 우리가 함께라면 어떤 것도 극복할 수 있습니다."
=> '우리'의식을 심어주는 것이 필요합니다.
(5)미래에 대한 믿음 : "지금 힘든 순간일 수 있지만, 여러분의 능력과 열정이 결국 좋은 결과를 가져올 것이라고 믿습니다. 함께 이겨냅시다."
=> 리더는 비전의 사람으로서 확고한 비전을 제시하여 신뢰를 쌓아야 합니다.
팀원이 중요한 발표에서 실수를 했을 때
(1)감정적 공감 표현 : "이번 발표에서 힘든 점이 많았던 것 같아요. 정말 수고하셨습니다."
=> 리더는 팀원의 감정을 이해하고 있다는 것을 명확히 표현해야 합니다.
(2)실수에 대한 피드백 제공 : "실수는 누구에게나 일어날 수 있는 일이에요. 어떤 점에서 어려움이 있었는지 함께 이야기해볼까요?"
=> 리더는 실수를 부정적으로 바라보기보다는 학습의 기회로 삼을 수 있도록 돕는 것이 중요합니다.
(3)긍정적인 재정의 : "이번 경험을 통해 다음에는 어떤 점을 개선할 수 있을지 함께 Brainstorm해보면 좋을 것 같아요."
=> 리더는 실수를 긍정적으로 재정의하여 팀원이 더 나아질 수 있는 방향으로 유도합니다.
(4)지원과 격려 제공 : "앞으로 계속 발전할 수 있는 기회가 많으니, 이번 경험을 잘 활용해보세요. 저는 당신을 믿습니다."
=> 리더는 팀원을 지지하고 격려하며, 앞으로의 발전을 강조합니다.
(5)개인적인 대화 시간 마련 : "이후에 좀 더 이야기 나누고 싶어요. 어떤 지원이 필요할지 함께 고민해보아요."
=> 팀원과의 원온원 대화를 통해 개인적인 감정을 나누고, 추가적인 지원을 제공하는 것이 좋습니다.
'말씨'는 말하는 태도나 버릇, 말에서 느껴지는 감정 따위의 색깔이라는 사전적 의미가 있습니다.
'리더말씨'를 통해 리더의 말하는 태도나 버릇, 리더의 말에서 느껴지는 감정관련된 이야기를 해보려고 합니다. 2025년 첫번째 아티클은 리더가 구성원의 감정을 잘 헤아리고 말을 할 때 풍부한 감정으로, 깊은 연기력으로 팀 분위기를 잘 이끌어나가길 바라는 마음으로 작성해보았습니다.
김영학 in 인살롱 ・ 2025.01.18 리더의 칭찬이 실패하는 이유
리더의 칭찬이 실패하는 이유
[부제 : 리더는 칭찬을 했다는데 구성원의 반응은 왜 그럴까요?]
'칭찬'은 고래도 춤추게 한다고 하며, 리더의 구성원 관리에서 '칭찬의 중요성'은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 그럼에도 리더는 칭찬을 했다고 하는데, 구성원의 마음에 들지 않는 경우도 있을 수 있습니다. 여러가지 가능한 상황을 고려하고, 세일즈 리더로서의 7년 간의 경험을 반추해 보면서 종합적으로 정리해보았습니다.
[리더가 칭찬했는데, 구성원의 마음에 들지 않는 경우]
리더가 온전한 칭찬을 하지 않았을 때
리더가 과도한 칭찬을 했을 때
리더가 억지로 칭찬을 했을 때
리더가 칭찬으로 상황을 모면하려 했을 때
리더가 신뢰가 낮은 상황에서 칭찬했을 때
각 경우를 하나씩 살펴본 후, 구성원의 마음에 드는 칭찬을 하는 방법도 제시하겠습니다.
리더가 온전한 칭찬을 하지 않았을 때
"A 책임, 이번 분기 매출실적이 전체 영업사원 중 최고를 기록했네. 진심으로 축하해~ '처음 입사했을 때 어떻게 영업하나?' 노심초사했었는데, 내가 이렇게 키운 보람이 있네. 앞으로 잘해봐."
세일즈 리더 초기에 가장 많이 실수했던 부분입니다. A책임의 성과만을 칭찬했어야 했는데, '리더의 지분'을 강조함으로써 A책임은 그리 기분이 좋지는 않았을 것입니다. 게다가 입사 당시 본인의 능력을 부족하다고 느꼈던 리더의 시각에 상처를 받았을 수도 있습니다.
이 경우, 구성원의 마음에 드는 칭찬을 하려면 A책임의 성과에만 집중하고, 그 성과를 이루기 위한 노력을 인정하는 것이 효과적입니다.
리더가 과도한 칭찬을 했을 때
"B선임, 이번에 종료된 K 프로젝트는 정말 B선임이 가장 중추적인 역할을 했다고 생각해. 물론 프로젝트 매니저인 C수석이 있었지만 B선임이 아니었다면 이렇게 잘 끝나리라고는 상상도 못했을 거야. 수고많았네. 이렇게만 매 프로젝트에서 활약을 해준다면 최연소 팀장도 노려볼 수 있을 거야"
B선임이 선임으로서 기대 이상의 역할을 했을 수는 있지만, 프로젝트 팀워크와 역할분담 속에서 '가장 중추적인 역할'을 했다고 평가하기는 어렵습니다. 요즘 세대는 공정성을 중요시하기 때문에, 과도한 칭찬에 감동하거나, 고마움을 느끼지 않을 수 있습니다.
이 경우에는 적절하고 균형잡힌 칭찬을 하는 것이 중요합니다. 칭찬은 칭찬받을만큼만 해야 하며, 표현이 과하지 않도록 담백하게 해야 합니다.
리더가 억지로 칭찬을 했을 때
"이번 분기 성과가 부진한데, 이런 이런 활동들을 다음 분기에는 조금 더 열심히 해주었으면 좋겠고.......D수석은 그래도 신규고객 창출을 잘하니까 다음 분기는 기대해봐도 되지?"
리더가 구성원과의 성과피드백 면담에서 어색해진 분위기를 만회하려고 억지 칭찬을 하는 경우가 있습니다. 이렇게 긍정적인 마무리로 면담이 잘 끝났다고 생각할 수 있지만, 구성원은 자신의 부족한 부분에 대한 개선 사항을 듣고 싶어할 것입니다.
이경우, 구성원의 마음에 드는 칭찬을 하려면 오히려 '칭찬을 아끼는 것'이 좋습니다. 모든 상황에 칭찬이 적절하지 않을 수 있으며, 구성원에 대한 피드백이 다소 무거울지라도 개선에 집중하는 것이 더 나을 것입니다.
리더가 칭찬으로 상황을 모면하려 했을 때
"E수석, B책임 고객을 일 년 동안 서포트하면서 매출을 많이 끌어올렸네. B책임이 E수석 덕분에 많이 성장했을거야. 내년에도 잘 부탁해~ E수석이라면 B책임 매출이 충분할 거야"
E수석이 중간관리자로서 B책임을 서포트 한 점은 칭찬받아 마땅합니다. 하지만, E수석의 역할과 성과책임을 고려할 때 단순히 칭찬으로 상황을 모면해서는 안 됩니다.
이경우, 구성원의 마음에 드는 칭찬을 하려면 칭찬과 함께 그에 맞는 적절한 보상을 제공해야 합니다.
리더가 신뢰가 낮은 상황에서 칭찬했을 때
리더와 구성원 간의 신뢰가 형성되지 않은 상태에서는 칭찬 자체가 의미가 없을 수 있습니다. '메시지의 신뢰는 메신저에게 달려있다'는 말처럼, 칭찬의 메시지조차도 리더에 대한 신뢰가 우선입니다.
이 경우, 구성원의 마음에 드는 칭찬을 하려면 먼저 신뢰를 구축하는 것이 중요합니다. 신뢰를 구축하기 위해서는 일관되게 신뢰성을 주는 행동을 지속해야 하며, 이후에 칭찬을 하면 더욱 효과적입니다.
전체 정리 :
[리더가 칭찬했는데, 구성원의 마음에 들지 않는 경우]
리더가 온전한 칭찬을 하지 않았을 때
리더가 과도한 칭찬을 했을 때
리더가 억지로 칭찬을 했을 때
리더가 칭찬으로 상황을 모면하려 했을 때
리더가 신뢰가 낮은 상황에서 칭찬했을 때
[(각 항목별)리더가 구성원의 마음에 들게 칭찬하는 방법]
구성원의 성과에만 집중하고, 그 성과를 이루기 위한 노력을 인정합니다.
적절하고 균형 잡힌 칭찬을 합니다. 칭찬받을만큼만 칭찬하고, 과하지 않게 표현합니다.
모든 상황에서 칭찬이 맞지 않을 수 있으므로 칭찬을 아낍니다.
칭찬과 함께 상황에 맞는 적절한 보상을 제공합니다.
구성원과의 신뢰를 먼저 구축합니다. 신뢰가 쌓인 후 칭찬을 하면 더욱 효과적입니다.
이렇게 세일즈 리더 초기에 잘못된 칭찬으로 실수했던 경험을 반면교사 삼아, 구성원의 마음에 드는 칭찬을 위해 노력했던 부분을 정리하니 감회가 새로웠습니다.
김영학 in 인살롱 ・ 2024.11.21 팀원의 마음에 닿으려면 어떻게 해야 할까요?
유난희 씨는 최초라는 수식어가 많은 유명인입니다. 최초의 쇼호스트, 케이블TV 아나운서, 억대연봉 쇼호스트, 프리랜서 쇼호스트, 쇼호스트 출신 화장품모델 등.
그런데, 이 유난희씨가 '고인 모독 발언'관련 논란이 있었던 것 같습니다.
작년 2월4일 화장품 판매 방송을 하던 중에 "모 여자 개그맨이 생각났었어요. 피부가 안 좋아서 꽤 고민이 많으셨던. 아 이거(화장품)를 알았으면 좋았을 텐데 하는 생각이 들어요"라고 말했다고 합니다.
오늘, 유난희씨의 복귀방송에 대한 인터넷 기사를 보고 알게 되었습니다.
이글을 읽으시는 Hrder 여러분들은 어떻게 느끼시나요? '고인모독'이라고 느껴지시나요?
제 소견은 이렇습니다. 유난희씨는 고의적으로 고인을 모독할 의도는 없었을지 몰라도, 최소한 고인의 가족들에게는 상처를 주었다고 생각합니다. 이유는 고인의 입장에 대한 공감, 배려가 없었기 때문입니다.
그러다, 불현듯 우리 리더님들, 팀장님들과 유난희씨와 오버랩해서 생각해보았습니다.
각 회사의 리더님들, 팀장님들은 핵심인재들로서, 성과와 역량을 인정받아 그 위치에 가셨기에 유난희씨처럼 승승장구하셨던 분들일 확률이 높습니다. 그렇다면 팀원들과 대화를 할 때 의도치 않게 상처를 줄 확률도 어느 정도는 있다고 생각해 보았습니다.
그래서, 제가 팀원들에게 상처를 덜 주기 위해 의식적으로 했던 두 가지 방법을 소개해 드리려고 합니다.
첫 번째 방법은 '팀원들에게 축하해줄 일'이 있을 때 방법입니다.
축하문장을 만들기 전, 축하를 받을 팀원에 대해 묵상을 합니다.
'그 팀원 어떤 사람일까? 어떤 단어가 그 팀원을 수식하는 키워드가 될까? 어떤 문장이 듣고 싶은 말일까? 어떻게 하면 기분이 좋을까?'등등
그렇게 곰곰히 생각하다보면 불현듯 떠오르는 단어, 문장, 표현 등이 있습니다. 그때를 놓치지 않고 작성해서 축하해주면 됩니다.
예를 들어, 엄청난 업적을 성취한 팀원에게 '최선'이라는 의미를 포함한 문장으로 축하해주었습니다.
최선은 과정과 결과를 동시에 의미하고 있는 단어입니다. '온 정성과 힘'이라는 의미는 '과정'을 뜻하고, '가장 좋고 훌륭한 일'은 '결과'를 뜻합니다. performance가 '수행'과 '성과'라는 '과정'과 '결과'를 동시에 의미하고 있는 것처럼 말입니다.
이 방법으로 팀원의 마음에 닿기 시작하면 제가 혹시 말실수를 하더라도 '우리 이사님은 그런 분은 아니지? 실수하셨을 거야'라는 생각을 할 확률이 확실히 높다는 것을 체감했습니다.
두 번째 방법은 '어려움에 처한 팀원들의 문제를 같이 해결해야 할 일'이 있을 때 방법입니다.
제가 세일즈 리더이다보니 'S.A.L.E.S'방법론을 만들어 이렇게 진행하였습니다.
Support : 낙담해있는 팀원의 사기를 진작하기 위해서 지지와 옹호로 대화를 시작합니다.
Ask : 그리고 나서 팀원이 처한 현재 상황을 정확히 파악하기 위해 적절한 질문을 던집니다.
Link : 팀원과 파트너라는 인식으로 신뢰를 형성합니다.
Exit : 팀원이 (어려운)현재 상황을 벗어날 수 있도록 솔루션을 함께 모색합니다.
Step : 지속적 실행을 위한 실천방안 수립합니다.
예를 들어, 계속된 실수로 위축되어 있는 A팀원에게 'S.A.L.E.S.'방법론을 적용해본다면,
Support : A팀원이 위축되어 있기 때문에, 그동안 지켜본 A팀원이 수행을 잘했던 내용에 대하여 칭찬을 하면서 닫혀있는 마음의 문을 열리는 것으로 대화를 시작하는 것이 중요합니다. 왜냐하면, 낙담하거나 위축되어 있는 팀원의 경우 마음의 문을 열기가 쉽지 않기 때문에 지지와 옹호로 시작하는 것이 중요합니다.
Ask : A팀원은 계속된 실수로 위축되어 있기 때문에 몇 차례의 질문에도 제대로 된 답변을 하지 못할 수도 있습니다. 그래서 팀장님이 여유를 가지면서 상황 파악을 위한 적절한 질문을 하는 것이 중요합니다.
Link : 잭 젠거와 조셉 포크먼은 '하버드 비즈니스 리뷰의 'Quiet Quitting is about bad bosses, not bad employees'라는 논문에서 조용한 퇴사를 줄이기 위해 가장 중요한 것이 리더와 구성원간의 신뢰라고 말했습니다. 리더와 구성원간의 신뢰구축에는 팀원과의 긍정적 관계, 리더의 일관성, 전문성 등이 요구됩니다. 그래서 평상시 팀장과 팀원과의 구축된 긍정적 관계와 팀장 리더십의 일관성과 팀장의 전문성 등이 파트너라고 느끼게 하는데 도움이 되고, 그게 바로 상호 신뢰로 연결될 수 있습니다.
Exit : 이 단계에서는 팀원의 연차와 성숙도에 따라 Exit접근법이 달라질 수도 있습니다. 전혀 방법을 모르는 팀원에게는 직접 솔루션을 알려주는 것도 방법일 수도 있고, 어느 정도 연차가 있는 팀원의 경우에는 실행의 적극성, 주체성 등을 감안하여 팀원 스스로 솔루션을 찾을 수 있도록 함께 노력하는 모습을 보여주는 것도 중요할 수 있습니다.
Step : 실행이 전부이기 때문에 Step단계에서 나온 실천방안은 반드시 팀원과 협의해서 체크하는 것이 필요합니다.
이렇게 크게 두 가지 방법으로 팀원을 관리하였습니다. 최대한 그들의 입장을 고려하여 배려와 공감을 하려고 노력했습니다. 이 방법의 좋은 점은 실수를 지적할 때도, 팀원을 그동안 관찰해서 찾은 좋은 점부터 이야기를 하면서 팀원이 마음을 열었기 때문입니다. '팀장의 긍정적인 시선'에 대한 확인과 그동안 축적해온 1번 방법(칭찬)으로 인한 신뢰감이 쌓여 낙담에서 회복세가 빨랐던 것도 좋은 점 중의 하나였습니다.
그럼에도 요즘, 아직도 저는 제 어휘와 표현의 한계를 느끼며 열심히 단어공부와 독서를 즐겨하고 있습니다. 팀원에게 적합한 단어를 고심끝에 선택하여 그 단어들을 모아 문장을 만들다보면 그 한땀한땀 작성한, 또는 표현한 제 마음이 여전히 팀원의 마음에 닿을 것이라고 생각합니다.
#내마음이들리니
#팀원들아
김영학 in 인살롱 ・ 2024.10.24 0
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