변화의 시대, HR 담당자가 알아야 할 생존 전략 3가지

변화의 시대

우리는 언제나 변화의 흐름 속에서 살아왔습니다. 미국의 Tesla에서는 휴머노이드 'Optimus'를 생산하고 있고, 2026년이면 3세대 모델이 나와 우리가 만날 수 있는 수준이 될 것이라고 예상하고 있습니다.
Donald J. Trump는 2025년 1월 20일 취임을 앞두고 있습니다. 많은 부채를 감당하기 위해, 외부에 세금을 납부하게 하기 위해 관세와 방위비 부담을 요구할 것으로 예상되고 있습니다.

국내에서는 정치적인 변화와 내부적인 갈등, 높은 부채 수준이 유지되고 있습니다. 이런 상황에서 우리는 과거의

2025년 신임 임원에게 바란다 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 틀에서 벗어나야 한다. 팀장에서 임원이 되는 것은 대단한 일이다. 본인의 실력만 있어서 되는 일이 아니다. 기업은 혼자 일하는 곳이 아니기 때문에 조직과 구성원을 이끌어 한 방향 정렬하여 팀워크를 강화하고, 성과를 낼 수 있다는 믿음을 최고 경영층에 줘야만 한다. 임원 후보로 올라온 팀장 중 직무 역량과 업적이 떨어지는 사람은 없다. 이들 중 경쟁하여 임원이 된 사람은 운도 있지만 임원으로 갖춰야 할 역량을 보유하고 있고, 발휘할 수 있다는 가능성을 보여준 것이다, 임원은 팀이라는 틀에서 벗어나 전체를 볼 수 있는 안목을 지니고 있어야 한다. 팀장은 팀에 부여된 역할에 맞게 과제를 창출하고, 팀원들을 이끌어 성과를 창출하면 된다. 임원은 이 팀의 틀을 벗어나야 한다. 생각의 전환이 이루어져야 한다. 회사 관점에서 판단하고 결정하고 실천하는 것을 습관화 해야 한다. 전사적 관점을 보기 위해서 임원이 가장 먼저 해야 할 일은 회사의 현 위치 파악이다. 영업 담당 임원이 영업만 알면 어떻게 되겠는가? 생산 담당 임원이 생산량, 품질, 납기, 자동화 수준만 알고 전사가 어떻게 돌아가고 있는지 모른다면 회사는 위기에 빠질 수 있다. 회사의 비전, 전략, 중점 과제, 핵심 가치, 제품과 서비스의 밸류체인, 재무, 조직, 인력, 시장과 고객, 경쟁사 동향에 대해 폭 넓은 지식을 가지고 있어야 한다. 회사의 현 위치를 명확히 파악하고 변화하는 환경에 대한 혜안이 있어야 한다. 이를 기반으로 전략과 중점 과제를 선정하고, 선제적으로 조치해야 한다. 임원이 유지 수준의 일을 추진하면, 팀과 팀원들은 무사안일하게 된다. ‘했다 주의’ 수준의 일 처리에 익숙해지고 활력이 사라지게 된다. 조직과 구성원의 열정은 힘들었지만 해냈다는 성취감과 자부심을 느낄 때 더욱 빛을 발하게 된다. 2025 신임 임원에게 바라는 4가지 2025도 가장 큰 이슈는 생존이다. 국내 정치 상황이 매우 불확실하다. 연초부터 대권에 대한 이기가 극에 달해 상생과 화합을 기대하기 어려운 상황이다. 미국의 자국 이기 중심의 보호 정책 역시 위기 요인이다. 수출로 먹고 살아야 하는 우리나라 입장에서는 국내 정치가 미치는 매우 부정적 환경에서 글로벌 경쟁을 해야만 한다. 아무리 환경이 어려워도 임원은 기회로 만들고 미래 먹거리를 창출해야만 한다. 뿐만 아니라 생존을 뛰어넘어 지속 성장할 수 있도록 악착 같은 실행으로 성과 창출을 견인해야 한다. 혼자 할 수 없는 일이기에 조직과 구성원을 동기부여 하며, 맡은 바 역할을 다해 성과를 창출하도록 이끌어야 한다. 내부만 잘하면 되는 것이 아니다. 외부 변화에 대한 인식, 우선순위 과제 결정, 선제적 조치 등 올바른 판단을 해야만 한다. 임원 한 사람이 회사에 미치는 영향력은 지대하다. 철저한 자기 관리를 바탕으로 조직과 구성원의 모범이 되어야 한다. 건전한 가치관, 높은 직무 전문성은 기본이고, 열린 마음으로 적극 소통하고 성과를 창출해야만 한다. 2025년 신임 임원에게 바라는 바는 다음과 같다. 첫째, 회사, 자신이 맡은 조직, 일에 대한 명확한 이해이다. 자신의 역할을 명확하게 인식하고 길고 멀리 보며 의사 결정을 해야 한다. 이를 위해서 회사와 자신이 맡은 조직과 일에 대해서는 해박해야 한다. 외부에서 영입 되었거나, 타 조직에서 일하다 임원으로 승진해 이동한 경우, 명확한 현황 파악은 그 무엇보다 중요하다. 상사, 조직 구성원, 내 외부 직무 전문가를 만나 직접 배우고, 전문 서적 등을 통해 자신만의 원칙이나 기준을 확고히 가져야 한다. 둘째, 3년 중기 전략 하의 당해년도 목표, 전략, 중점 과제, 결과물의 조기 확정이다. 현 위치를 파악했다면 가장 먼저 해야 할 일은 조직과 구성원에게 꿈과 열정을 주는 한 방향 정렬이다. 회사의 나아갈 비전과 연계하여 담당 조직이 어떤 역할과 일들을 해야 하는가 명확하게 제시해줘야 한다. 임원이 되어 방향 제시는 오랜 시간이 소요되면 곤란하다. 가장 좋은 것은 12월 확정하여 1월부터 추진하는 것이다. 하지만, 물리적으로 12월말 임원 인사가 이루어졌다면, 아무리 늦어도 1월 중순에는 방향과 과제, 그라운드 룰이 확정되어야 한다. 가치 체계의 확립으로 전 구성원이 함께 실행해 나가도록 발표, 실행 계획 작성, 점검과 피드백이 이루어져야 한다. 셋째, 열린 소통이다. 소통을 위한 소통이 아닌 얻고자 하는 바가 분명해야 한다. 소통의 원칙을 정해 내재화하고 업무에 실천할 수 있도록 이끌어야 한다. 예를 들어 성과주의, 공정, 고객 중심의 원칙을 정했다면, 성과를 낸 회사와 조직에 대해서는 ‘성과있는 곳에 보상있다’는 원칙이 지켜져야 한다. 공평이 아닌 공정한 조직 운영으로 직급이나 나이가 어리다고 불이익을 받는 관행이나 제도는 과감히 폐지해야 한다. 철저하게 역량과 업적 중심으로 차별화가 이루어지고 이를 수용하도록 해야 한다. 조직과 인력 유형별 관리를 통해 자극을 받도록 해야 한다. 기업은 친목 단체가 아니다. 지속 성장하기 위해서 임원은 소통을 함에 있어 온정과 냉정을 겸비해야 한다. 넷째, 후계자의 조기 선정과 강한 육성이다. 리더십 프로그램 마련, 비전 제시와 차별적 기회 제공을 통한 동기부여, 철저한 평가를 통한 후보자 풀의 강화가 핵심 과제이다. 임원이라면 자신의 이기를 생각하기 보다 길고 멀리 보며 후계자를 선정하여 강하게 육성해야 한다. 후계자에게 1) 회사의 현 위치 파악, 정책 수립 및 장기적인 발전 방향 수립 역량 2) 상황에 따른 주요 의사 결정 역량 3) 조직 문화 구축, 변화 선도 및 직원 Coaching/Mentoring 역량 4) 조직 성과를 책임지고, 조직 과업을 수행하는 관리 역량 등을 강화하는 육성 과정이 이루어져야만 한다. 임원은 한 순간에 육성될 수가 없다. 회사 내에서 정대리와 같은 정상무가 되는 것이 아닌, 우리 회사에서는 임원 되기가 가장 어렵다는 말이 회자 되어야 한다. 임원으로서 역할을 분명히 알고, 조직과 직원들을 이끌어 존경받는 경영자가 되어야 한다. 직원들이 임원 인사의 프로세스를 이해하고 준비할 수 있도록 수용성과 공정성을 높여야 한다. 올바른 인성은 기본이며, 직무 역량과 리더십 역량이 뛰어나고, 과제를 도출하여 성과를 창출하는 2025년 신임 임원이 되길 기원한다.

[만 가지 역사 속 인사이야기, 人事萬史] 우리 역사에서 가장 위대한 군주로 손꼽히는 세종대왕. 많은 사람이 세종을 말하며 ‘애민정신’과 ‘학문 발전’을 떠올립니다. 그러나 우리가 자주 놓치는 점이 있습니다. 그가 이 모든 업적을 이루는 과정에서 가장 중요한 자원은 바로 ‘사람’이었다는 사실입니다. 세종대왕의 리더십은 단순히 명민한 결단력과 애민정신만으로 설명할 수 없습니다. 그는 태종의 강력한 왕권을 물려받아 이를 지키고 발전시키는 과정에서 ‘인사관리’를 극도로 중요하게 여겼습니다. 그는 아버지 태종과는 달리, 때로는 태조 이성계처럼 인재를 아끼고, 때로는 태종 이방원처럼 결단력을 발휘했습니다. 이러한 균형 잡힌 리더십은 그를 단순한 성군(聖君)을 넘어 시대를 초월한 리더로 만들었습니다. 이번 글에서는 세종대왕의 인사 관리 방식과 그의 사람 사랑, 그리고 그 사랑의 뒤편에 숨겨진 결단력을 살펴보려 합니다. 세종대왕이 왕위에 오를 당시 조선은 태종 이방원의 강력한 왕권 아래서 안정기를 맞이하고 있었습니다. 그러나 태종의 방식은 피로 점철된 것이었고, 그로 인해 왕권은 안정적이었지만 대신들의 자발적 협조는 부족했습니다. 세종은 이를 해결하기 위해 한 가지 철학을 가지고 왕권을 운영합니다. 바로 ‘포용과 배려, 그리고 철저한 기준’을 바탕으로 한 인사 정책입니다. 세종은 사람을 무조건적으로 신뢰하거나 배척하지 않았습니다. 대신 능력과 성품, 그리고 공과를 철저히 따져 사람을 썼습니다. 그의 인사 철학은 크게 세 가지로 요약할 수 있습니다. 능력 중심의 등용 교육과 육성을 통한 인재 양성 필요할 때 단호한 결단 이 세 가지 원칙은 세종이 어떠한 방식으로 사람을 대하고, 또 어떻게 조직을 운영했는지를 잘 보여줍니다. 세종대왕은 관료체계 안에서 철저히 능력 중심으로 사람을 등용했습니다. 이는 그가 여러 계층에서 골고루 인재를 발탁한 사례를 통해 잘 드러납니다. 먼저 장영실은 세종대왕의 사람 사랑을 상징하는 대표적 인물입니다. 원래 노비 출신이었던 장영실은 세종대왕이 그의 과학적 재능을 알아보고 적극적으로 등용했습니다. 조선 초기 유교적 이념이 강하게 자리 잡으면서 신분 사회가 엄격했음에도, 세종은 인재를 등용하는 데 있어 신분의 제약을 과감히 넘었습니다. 그의 결단으로 장영실은 혼천의, 자격루 등 조선의 과학기술을 세계적 수준으로 끌어올리는 데 크게 기여했습니다. 세종은 학문적 깊이와 행정적 능력을 겸비한 허조와 황희를 각각 다른 방식으로 중용했습니다. 허조는 원리원칙을 중시하는 꼬장꼬장한 인물로 '송골매 재상'이라는 별명을 가지고 있었습니다. 하지만 세종은 원칙주의자였던 그를 원칙과 올곧음이 필요한 법제 정비와 행정 체계 구축에 활용했습니다. 그의 날 선 직언에도 늘 경청했고 자신과 의견이 다를 때에는 설득을 통해 허조와 조화를 이루었습니다. 반면 황희는 '검은소와 누런 소' 일화에서 보듯 유연한 태도를 지닌 인물이었습니다. 세종은 황희가 양녕대군을 지지하던 인물이었음에도 불구하고 이러한 그의 성격을 아껴 영의정의 중책을 18년 동안이나 맡깁니다. 조정과 임금을 중재할 적임자가 바로 황희였기 때문입니다. 세종대왕은 이미 뛰어난 인재를 발탁하는 데 그치지 않았습니다. 그는 장기적으로 나라를 이끌어갈 인재를 양성하는 데도 심혈을 기울였습니다. 인재양성의 일환으로 그는 학문을 연구하고 정책을 제안할 수 있는 엘리트 집단을 만들기 위해 집현전을 체계적으로 운영했습니다. 정인지, 신숙주, 성삼문 등은 집현전을 통해 성장한 대표적 인재들입니다. 이뿐만 아니라 그는 경연(經筵)을 활성화하고, 젊은 관료들과 학자들에게 지속적으로 교육의 기회를 제공했습니다. 이는 조선 초기 사대부 관료들이 높은 수준의 학문적 소양을 유지하고, 이를 국정 운영에 활용할 수 있도록 만든 밑바탕이 되었습니다. 하지만 세종은 인재를 아끼는 것만큼이나 필요할 때는 신하들을 대상으로 결단력을 보이곤 했습니다. 황희가 개인적으로 저지른 비리와 사건 조작을 통해 죽을 죄에 처했었고 조말생 또한 어마어마한 뇌물을 받아 죽을 죄를 처한 적이 있었습니다. 변방의 뛰어난 장수였던 이순몽 또한 늘 사고를 쳐서 조정에서 탄핵이 벌어지곤 하였습니다. 하지만 세종은 그때마다 임금의 권위로 이들을 비호합니다. 황희와 조말생 등은 자신들에 대한 여론을 의식해 늘 사직을 청하였지만 세종은 그때마다 거절하고 중임을 맡깁니다. 이렇게 되니 능력이 출중한 이들이 세종의 뜻에 따라 국정을 운영하였음은 당연한 일이겠지요. 이는 왕권을 공고히 하면서도 관료들에게 책임 의식을 심어주는 효과를 냈습니다. 세종의 인사관리는 이처럼 단순히 사람을 쓰고 버리는 과정이 아니었습니다. 그는 인재를 발굴하고 키우는 동시에, 필요한 경우 과감히 결단을 내리며 조선을 안정적으로 운영했습니다. 할아버지인 태조 이성계가 인재를 아끼고 수집하는 데에 열망이 있었고 아버지인 태종 이방원은 철혈통치로 왕실의 권위를 세우고 최측근과 인척까지도 숙청한데 비해 세종은 사람을 아끼되 충성하게 만들었습니다. 아주 노련한 인사통치입니다. 그의 이러한 리더십은 조선 초기의 발전을 넘어, 이후 수백 년간 조선이 안정적인 국가 체제를 유지할 수 있는 토대가 되었습니다. 세종대왕의 사례는 오늘날 조직 관리에도 중요한 교훈을 제공합니다. 리더는 인재를 아끼되, 때로는 결단력을 발휘할 줄 알아야 합니다. 또한 단기적인 성과에 치우치지 않고, 장기적으로 조직을 이끌어갈 인재를 양성하는 데 주력해야 합니다. 단기적인 성과만을 추구하는 조직은 쉽게 한계에 부딪힙니다. 세종이 백년을 내다보며 인재를 키운 것처럼, 현대 조직도 장기적인 관점에서 인재 육성 프로그램을 설계해야 합니다. 이는 조직의 지속 가능성과도 직결됩니다. 세종대왕은 단순히 학문과 문화를 꽃피운 성군이 아닙니다. 그는 사람을 아끼고 키우며, 필요할 때는 과감히 결단을 내리는 한편 그들이 스스로 충성하게 만드는 균형 잡힌 리더십을 통해 조선을 진정한 황금기로 이끌었습니다. 그의 리더십은 오늘날에도 많은 것을 시사합니다. 현대 조직에서도 세종의 리더십을 벤치마킹하며, 공정과 배려, 그리고 결단력을 기반으로 한 HR 전략을 통해 지속 가능한 성장을 이룰 수 있기를 바랍니다.