**리더 교체**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
**한번 팀장이면 영원한 팀장이다.**
직급 중심의 사회에서는 상위 직급에 올라갈 수 있는 역량과 성과를 갖추고, 일정 체류 기간을 넘으면 승급 심사를 한다. 직급이 높아질수록 소수의 인원이 승급을 할 수 있는 구조이다. 자격은 충분하지만 승급률이 매우 낮아 탈락하는 직원이 많다. 탈락한 직원들은 회사와 상사에 대한 불만이 높아지고, 일에 임하는 마음가짐과 자세가 예전만 못하다는 평가를 받기도 한다. 반면, 승급한 직원은 연봉 인상, 새로운 직급에 

리더 교체
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
한번 팀장이면 영원한 팀장이다.
직급 중심의 사회에서는 상위 직급에 올라갈 수 있는 역량과 성과를 갖추고, 일정 체류 기간을 넘으면 승급 심사를 한다. 직급이 높아질수록 소수의 인원이 승급을 할 수 있는 구조이다. 자격은 충분하지만 승급률이 매우 낮아 탈락하는 직원이 많다. 탈락한 직원들은 회사와 상사에 대한 불만이 높아지고, 일에 임하는 마음가짐과 자세가 예전만 못하다는 평가를 받기도 한다. 반면, 승급한 직원은 연봉 인상, 새로운 직급에 맞는 처우, 회사로부터의 인정, 상위 직급이나 직책에 대한 기회 부여 등 많은 혜택이 주어진다.
 
기업 직급 체제는 한번 해당 직급이 되면, 큰 개인적 잘못으로 회사에 피해를 주지 않는 한, 해당 직급에서 하위 직급으로 강등되지 않는다. 5급에서 4급으로 승급하면, 다음 승급이 있기 전까지는 퇴직할 때까지 4급이다. 팀원을 대상으로 하는 9직급 체제 하에서 6직급 이하의 하위 직급에서의 직급 강등이 일에 미치는 파급효과는 그렇게 크지 않다. 수행하는 직무의 중요성과 난이도가 회사와 조직, 성과에 미치는 영향이 심각한 수준은 아니기 때문이다. 하지만, 3급 이상의 상위 직급으로 가면 하는 일이 회사와 구성원에게 미치는 파급효과가 매우 높다. 이들의 잘못된 방향 설정이나 의사 결정이 회사를 위기에 빠지게 할 가능성이 높다. 상위 직급에 있는 직원이 잦은 실수와 잘못으로 일을 엉망으로 만들거나, 메가 프로젝트를 실패하게 했는데, 그 직급 그대로 유지하게 하고, 쉬운 일을 하도록 조치한다면 직원들이 어떻게 생각하겠는가?
 
조직의 장인 직책자가 제 역할을 하지 못하고, 조직과 구성원을 위기에 빠트린다면 어떻게 하겠는가? 팀장이 지금까지 우리가 해온 일이 최고의 수준이라고 더 이상 도전과 개선은 없다며 현 상태만 유지하자 고집한다면, 그 조직과 직원의 미래는 어떻게 되겠는가? 회사 모든 팀장과 본부장이 팀장이나 본부장에서 탈락하는 경우는 없고 자신의 이익을 위해서만 노력한다면, 회사와 담당 조직은 어떻게 될까? 무능력한 팀장이나 본부장으로 인해 회사와 구성원이 입는 피해는 막강하다. 역량과 성과가 떨어지는 팀장이나 본부장이 역량과 성과가 높은 직원의 앞길을 차단하고 있는 것이다. 뿐만 아니라, 자신들의 언행이 회사 내 전 구성원을 서서히 전염 시킨다는 것을 알아야 한다.
 
언제 어떻게 리더를 교체할 것인가?
리더 교체를 결정할 때, 고려해야 할 점은 기준, 시기, 방법이다. 대기업은 매년 말, 그룹 차원의 임원과 팀장 인사를 실시한다. 물론 승진하는 사람 중심으로 발표를 하지만, 승진한 임원만큼 퇴직하는 임원도 있다. 승진한 임원은 사내 게시판을 통해 발표된다. 이를 바라 본 직원들이 “이번에 신임 임원과 승진한 분들을 보니 대단하다. 존경스럽다. 우리 회사에서 임원이 되는 것은 정말 어렵다”는 말이 나와야 한다. “정 대리 같은 정 상무가 되었네. 정 부사장으로 승진했다고? 걱정된다”는 한탄이 나오면 곤란하지 않겠는가?
 
신임 임원 또는 신임 팀장을 선발할 때 회사마다 차이는 있겠지만, 사업 본부장의 추천에 CEO가 결정하여 인사 부서에서 공지하는 방식은 여러 폐단을 낳는다. 사람에 의한 리더 선발이 아닌 시스템에 의한 객관적이며 투명한 리더 선발 기준과 방식이 정착되어야 한다.
하나의 방법은 사전 후계자를 선발하여 철저한 검증 과정을 통해 자격을 갖춘 직원 중에서 선발하는 방식이다. 1월 임원 및 팀장 후계자를 선발, 도전 과제 부여, 어학 등 필수 자격 취득, 리더십 진단, 사전 교육 이수, 고과 기준 충족, 필요시 경영층 면접 등 검증을 하는 것이다.
대부분 대기업의 리더 교체 시기는 매년 12월이었으나, 최근 급변하고 모호한 글로벌 경영 환경의 변화로 인해 시기가 빨라지는 경향이 있다. 또한, 1년에 1번 실시하던 방식을 필요에 의해 수시로 진행하기도 한다.
 
A회사는 매년 리더에 대한 전체 검증을 실시한다. 성과와 역량의 두 축으로 3X3 Matrix에 임원이나 팀장을 포함 시킨다. 역량과 성과가 뛰어난 팀장이나 임원은 승진 대상자로 관리한다. 반면 역량과 성과가 떨어지는 임원은 퇴직 시키고, 팀장은 기회를 주고 개선이 없으면 보직 해임을 한다. 팀장이나 임원으로 근무하면서 3년 연속 성과가 없거나, 중요한 의사 결정을 하여 조직에 피해를 주었는데 그대로 유지하게 하는 것은 CEO의 잘못이다. 동물의 세계에서도 리더가 병약하거나 잦은 실수를 하면 다른 리더로 교체된다. 생존의 차원이다. 무능한 리더가 이끄는 조직과 구성원은 어떻게 되겠는가? 조직과 구성원의 성장과 성과는 그 조직을 맡고 있는 리더의 리더십(그릇) 크기에 비례한다.

**리더 교체**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
**한번 팀장이면 영원한 팀장이다.**
직급 중심의 사회에서는 상위 직급에 올라갈 수 있는 역량과 성과를 갖추고, 일정 체류 기간을 넘으면 승급 심사를 한다. 직급이 높아질수록 소수의 인원이 승급을 할 수 있는 구조이다. 자격은 충분하지만 승급률이 매우 낮아 탈락하는 직원이 많다. 탈락한 직원들은 회사와 상사에 대한 불만이 높아지고, 일에 임하는 마음가짐과 자세가 예전만 못하다는 평가를 받기도 한다. 반면, 승급한 직원은 연봉 인상, 새로운 직급에 맞는 처우, 회사로부터의 인정, 상위 직급이나 직책에 대한 기회 부여 등 많은 혜택이 주어진다.
 
기업 직급 체제는 한번 해당 직급이 되면, 큰 개인적 잘못으로 회사에 피해를 주지 않는 한, 해당 직급에서 하위 직급으로 강등되지 않는다. 5급에서 4급으로 승급하면, 다음 승급이 있기 전까지는 퇴직할 때까지 4급이다. 팀원을 대상으로 하는 9직급 체제 하에서 6직급 이하의 하위 직급에서의 직급 강등이 일에 미치는 파급효과는 그렇게 크지 않다. 수행하는 직무의 중요성과 난이도가 회사와 조직, 성과에 미치는 영향이 심각한 수준은 아니기 때문이다. 하지만, 3급 이상의 상위 직급으로 가면 하는 일이 회사와 구성원에게 미치는 파급효과가 매우 높다. 이들의 잘못된 방향 설정이나 의사 결정이 회사를 위기에 빠지게 할 가능성이 높다. 상위 직급에 있는 직원이 잦은 실수와 잘못으로 일을 엉망으로 만들거나, 메가 프로젝트를 실패하게 했는데, 그 직급 그대로 유지하게 하고, 쉬운 일을 하도록 조치한다면 직원들이 어떻게 생각하겠는가?
 
조직의 장인 직책자가 제 역할을 하지 못하고, 조직과 구성원을 위기에 빠트린다면 어떻게 하겠는가? 팀장이 지금까지 우리가 해온 일이 최고의 수준이라고 더 이상 도전과 개선은 없다며 현 상태만 유지하자 고집한다면, 그 조직과 직원의 미래는 어떻게 되겠는가? 회사 모든 팀장과 본부장이 팀장이나 본부장에서 탈락하는 경우는 없고 자신의 이익을 위해서만 노력한다면, 회사와 담당 조직은 어떻게 될까? 무능력한 팀장이나 본부장으로 인해 회사와 구성원이 입는 피해는 막강하다. 역량과 성과가 떨어지는 팀장이나 본부장이 역량과 성과가 높은 직원의 앞길을 차단하고 있는 것이다. 뿐만 아니라, 자신들의 언행이 회사 내 전 구성원을 서서히 전염 시킨다는 것을 알아야 한다.
 
**언제 어떻게 리더를 교체할 것인가?**
리더 교체를 결정할 때, 고려해야 할 점은 기준, 시기, 방법이다. 대기업은 매년 말, 그룹 차원의 임원과 팀장 인사를 실시한다. 물론 승진하는 사람 중심으로 발표를 하지만, 승진한 임원만큼 퇴직하는 임원도 있다. 승진한 임원은 사내 게시판을 통해 발표된다. 이를 바라 본 직원들이 “이번에 신임 임원과 승진한 분들을 보니 대단하다. 존경스럽다. 우리 회사에서 임원이 되는 것은 정말 어렵다”는 말이 나와야 한다. “정 대리 같은 정 상무가 되었네. 정 부사장으로 승진했다고? 걱정된다”는 한탄이 나오면 곤란하지 않겠는가?
 
신임 임원 또는 신임 팀장을 선발할 때 회사마다 차이는 있겠지만, 사업 본부장의 추천에 CEO가 결정하여 인사 부서에서 공지하는 방식은 여러 폐단을 낳는다. 사람에 의한 리더 선발이 아닌 시스템에 의한 객관적이며 투명한 리더 선발 기준과 방식이 정착되어야 한다.
하나의 방법은 사전 후계자를 선발하여 철저한 검증 과정을 통해 자격을 갖춘 직원 중에서 선발하는 방식이다. 1월 임원 및 팀장 후계자를 선발, 도전 과제 부여, 어학 등 필수 자격 취득, 리더십 진단, 사전 교육 이수, 고과 기준 충족, 필요시 경영층 면접 등 검증을 하는 것이다.
대부분 대기업의 리더 교체 시기는 매년 12월이었으나, 최근 급변하고 모호한 글로벌 경영 환경의 변화로 인해 시기가 빨라지는 경향이 있다. 또한, 1년에 1번 실시하던 방식을 필요에 의해 수시로 진행하기도 한다.
 
A회사는 매년 리더에 대한 전체 검증을 실시한다. 성과와 역량의 두 축으로 3X3 Matrix에 임원이나 팀장을 포함 시킨다. 역량과 성과가 뛰어난 팀장이나 임원은 승진 대상자로 관리한다. 반면 역량과 성과가 떨어지는 임원은 퇴직 시키고, 팀장은 기회를 주고 개선이 없으면 보직 해임을 한다. 팀장이나 임원으로 근무하면서 3년 연속 성과가 없거나, 중요한 의사 결정을 하여 조직에 피해를 주었는데 그대로 유지하게 하는 것은 CEO의 잘못이다. 동물의 세계에서도 리더가 병약하거나 잦은 실수를 하면 다른 리더로 교체된다. 생존의 차원이다. 무능한 리더가 이끄는 조직과 구성원은 어떻게 되겠는가? 조직과 구성원의 성장과 성과는 그 조직을 맡고 있는 리더의 리더십(그릇) 크기에 비례한다.

리더 교체

인살롱

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