인사팀의 행사 기획능력 필수 조건일까
인살롱
송정우 ・ 2024.12.16

연말과 연초, 인사팀에게는 행사의 계절이죠.
저도 요즘 행사 기획으로 골머리를 앓고 있는데요. 곧 있을 송년회와 내년 2월에 예정된 창립 20주년 창립기념일 행사를 준비하며 어떻게 하면 구성원들과 경영진 모두를 만족시킬 수 있을지 고민에 빠져 있습니다. 😢
상/하반기 워크숍부터 송년회, 창립기념일까지, 다양한 행사를 기획하며 느낀 몇 가지를 공유해보려고 합니다.


  • 구성원과 경영진 모두를 만족시킬 수 있을까?

행사를 기획할 때 가장 먼저 드는 고민은, '과연 구성원들에게 즐거움을 줄 수 있을까?'입니다. 이와 동시에 경

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권한은 없고 책임만 있어 어려운 우리 존재 - 중간 연차
"왜 이등병(저연차)만 챙겨 주고, 고생 제일 많이 하는 중간 연차는 신경 쓰지 않는 걸까요. 올해 조금은 기대했는데 완전히 찬밥입니다.” “‘낀 세대’라는 말에 극히 공감합니다. 저연차 고충은 귀기울여 듣지만, 우리는 업무가 힘들어도 어디 말할 곳도 없고 답답합니다.” 후배와 팀장 사이의 중간 연차 역할이 되면서 위와 같은 코멘트가 남일 같지 않습니다. 여러분은 중간 연차로서 후배와 팀장 사이에서 균형을 잡아야 하는 어려움을 느껴본 적이 있으신가요? 팀의 막내였던 주니어 시절에는 시킨 일만 잘해도 됐지만, 중간 연차가 된 지금은 지시 없이도 스스로 알아서 업무를 잘 처리하고 동시에 조직에 의미 있는 제안도 할 것을 기대 받고 있습니다. 또한 팀장님은 후배의 업무 교육과 함께 본인의 지시 사항을 잘 풀어서 전달하는 중간 다리 역할도 기대하시죠. 그렇다면 후배는 어떨까요? 내 눈에는 아직 많이 부족해 보이는데, 평가권이 없는 나의 지시에 잘 따라오기보다는 관심과 애정은 주되 지나친 간섭은 원하지 않는 모습을 보입니다. 또 나의 존재를 선배보단 동료로 포지셔닝하고, 존중하지 않는 모습을 보일 때도 있죠. 이런 어려움 속에도 중간 연차를 슬기롭게 잘 헤쳐 나가기 위해 어떤 역량이 필요할지 생각해봤습니다. 실제로 팀장과 후배 사이에서 managing upward & downward 해야 하는 중간관리자를 위한 링크 리더십이라는 개념이 있는데, 이 링크 리더십의 키워드를 기준으로 필요 역량을 정리했습니다. 📌 효과적으로 듣기 중간 연차는 일을 '잘'해야 함과 동시에 일을 잘 '되게'하는 역할입니다. 따라서 리더이자 팔로워의 역할 균형을 위해 효과적인 의사소통, 특히 듣기 스킬은 기본 역량 중에 하나입니다. 📌 중재를 통한 해석 상사의 지시와 의도를 정확하게 이해하고, 후배와 실행하면서 후배의 의견을 수렴해 상사에게 전달하는 역할을 해야 합니다. 상사의 언어를 후배의 언어로, 후배의 언어를 상사의 언어로 통역해주는 역량이 필요합니다. 📌 관계를 통한 네트워킹 상사와 후배 간의 네트워킹 형성을 돕고, 후배와 타 부서간 디딤돌 역할을 통해 원활한 협업 생태계를 구축해준다면 베스트! 📌 지식 연결 후배는 내가 도와야 하는 존재임을 인지하고 직무 관련 교육을 리딩해야 합니다. 다만 이를 위해서는 중간 연차의 업무전문성이 기본이 되야하겠죠. 📌 상대를 평가하기 중간 연차는 평가권이 없지만 의견 피력은 가능합니다. 다만 후배를 평가할 때 사람에 대한 평가보단 업무에 대한 평가에 초점 맞춰야 합니다. 📌 중립적인 지원자로 남기 중간 연차는 수직구조가 아닌 수평구조를 만드는 중요한 역할입니다. 수평적인 분위기 형성을 위한 중립적인 조율자 역할을 해야 합니다. 지금까지는 중간 연차가 가져야 하는 필요 역량을 나열했지만, 사실 우리만 노력한다고 좋은 조직이 되는 것은 아닙니다. 특히 가장 일을 많이 하는 연차인만큼 중간관리자의 번아웃 문제는 점점 더 심화되고 있으며, 많은 분들이 일하는 것 대비 인정과 칭찬을 받지 못한다고 느끼고 있습니다. 조직 차원에서 중간관리자에게 지나치게 많은 업무와 책임을 부여하고 있지는 않은지 점검하고, 우리들의 목소리에도 귀 기울여주기를 바랍니다. 본 아티클은 미드필더 4기 A조 주제인 중간관리자 리더십 가이드북에서 제가 맡은 part를 정리한 내용입니다.
황혜영 in 인살롱 ・ 2024.12.16
임직원을 우리 프로그램의 팬으로 만들려면? 🤗
조직문화 담당자로서 기획한 프로그램에 임직원들이 적극적으로 참여해줄 때 느끼는 기쁨과 뿌듯함! 이 일을 계속 더 잘하고 싶게 만드는 원동력이 될 텐데요. 야심차게 세상에(내 세상은 회사,,)에 내놓은 프로그램이 생각보다 관심을 받지 못하는 경우도 많습니다. 업무만으로도 충분히 바쁜 임직원들이 프로그램에 적극적으로 참여하는 것은 쉽지 않죠. 그래서 매번 프로그램을 기획하고, 운영하며 흥한 이유와 망한 이유를 나름대로 분석해 적어두고는 했는데요. 앞으로 프로그램 소개와 함께 비하인드 스토리를 하나씩 풀어가보려고 합니다. 📝 이곳 인살롱에선 가볍게 풀어볼테니 편한 마음으로 읽고 가세요~ 첫 번째 프로그램은 바로 '지식나눔회' 입니다. 🤓 작년 8월에 시작해 임직원들의 관심과 사랑을 듬뿍 받으며 매월 운영되고 있어요. 지식나눔회란?💡 지식나눔회는 매월 마지막 주 금요일 점심시간마다 운영되는 소통 활성화 프로그램인데요. 직관적인 이름처럼 임직원의 다양한 경험과 지식, 정보, 관심사 등을 자유롭게 공유하고 소통하는 활동이에요. 💬임직원의 후기 “공동의 취미 관심사로 모인 CoP 소개를 통해 다양한 사람들을 만날 수 있고 관심 있는 주제에 대해 정보를 얻고 자유롭게 이야기할 수 있어 유익합니다.” “최근 트렌드로 급부상하는 새로운 업무 툴 등에 대한 기초 지식 및 활용법을 쉽고 간결하게, 핵심을 추려 학습할 수 있어 만족스러워요.” “생각만 하고 시도하지 못했던 것들이나, 생각해보지도 못했던 다양하고 새로운 영역들에 대해 동료들의 경험과 지식을 재미있는 스토리텔링으로 접하면서 사고와 시야가 확장되는 간접경험을 할 수 있어 흥미롭습니다.” 🔥흥행 비결🔥 1. 프로그램의 정체성을 만드는 홍보 눈에 띄는 캐주얼한 포스터를 직접 제작했어요. 매번 같은 형태를 배리에이션해서 지식나눔회 포스터의 정체성을 만들었죠. 평소 다른 캠페인 포스터들처럼 잘 다듬어진 느낌보다는 캐주얼한 느낌을 강조해 편하게 참여할 수 있도록 했습니다. 또 시기도 맞췄어요. 매월 지식나눔회 딱 일주일 전부터 전사 키오스크를 통해 노출될 수 있도록 했어요. '이쯤이면 지식나눔회를 할쯤인데~' 라고 생각이 들 수 있도록요! 2. 빠르고 정확한 피드백 반영 임직원의 피드백을 수렴해 프로그램을 발전시키는 모습을 보여줬어요. 기존에는 본사에서만 운영됐으나 사업장에서도 참여하고 싶다는 피드백을 반영해 다음 회차부터 바로 전사에 온라인 송출했더니 반응이 좋았어요. 피드백 반영은 우리팀과 임직원 간 신뢰를 형성하는 데 중요하다는 걸 깨달았죠. 3. 연결과 소통을 강조 단순한 강의가 아니라 직원들 간 연결을 강화하는 장치로 작용하도록 설계했어요. CoP(사내 동아리)들을 참여시켜 네트워킹의 장이 되도록 만들고, 타팀이 어떤 일을 하는지 알 수 있도록 맡고 있는 프로젝트에 대해서 소개하는 자리도 마련했어요. 프로그램 참여가 곧 타 구성원과의 관계 형성으로 이어질 수 있도록 했죠. 4. 가끔씩은 변화도 필수! 같은 프로그램이 1년 이상 반복되면 지루하고, 뻔해질 수도 있겠죠. 그래서 중간에 SPECIAL한 세션을 추가해 새로움을 주는 게 좋습니다. 지난 7월에 '지식나눔회' 라는 이름도 시간도 그대로지만, 새로운 프로그램을 운영해 임직원들의 흥미와 관심을 끌었습니다. 하기 포스터와 같이 진행된 오픈마켓은 역대급 참여율을 보였고, 그후 지식나눔회 참여율도 함께 높아졌어요. 프로그램의 팬이 된 임직원은 단순히 즐거움을 느끼는 것을 넘어, 그 프로그램이 자신의 일과 조직문화에 가치를 더한다고 느끼게 될 거라고 생각해요. 우리 조직만의 팬덤 문화를 만들어가는 그날까지! 세상의 모든 조직문화 담당자들 파이팅💪🏻
유민선 in 인살롱 ・ 2024.12.16
어댑티브 리더십을 읽고 : 조직문화를 위한 세가지 실천
바쁘게 식품 영업과 전략 업무를 하다가, 하고 싶은 일을 찾아 HR 업무를 시작한 지 벌써 8번째 계절이 되었습니다. 처음에는 ‘꼭 한 번 해보고 싶은 일’로 시작했지만, 이제는 ‘정말 잘해보고 싶은 일’이 되었네요. 😊   제가 처음 ‘조직문화’를 맡게 되었을 때는 그 개념이 너무 막연하고 어렵게만 느껴졌습니다. 실무에 직접 부딪히며 배우기도 했고, 다양한 조직문화 관련 책을 찾아보며 공부하기도 했습니다. 또, 원티드 앰버서더 활동을 통해 정말 좋은 분들과 이야기를 나누며 많은 인사이트도 얻었죠.   그럼에도 여전히 ‘조직문화’는 정답이 없는 영역이라는 생각이 듭니다. 끝없이 배우고 고민해도 내가 아는 것이 100% 맞다고 확신하기 어려운 분야이니까요. 그럼에도 불구하고, 제가 속한 조직에서 문화를 바꾸기 위해 실천했던 세 가지 행동을 여러분과 나눠보고자 합니다.   1. 점심시간 적극 활용하기 🍽️ ****  HR 담당자로서 제가 느낀 첫 번째 장벽은, 구성원들이 HR을 경계하기도 하고, 다소 슬프게 말하면 ‘사측’으로만 생각한다는 점이었습니다. 특히, 진짜 목소리를 듣기 어렵다는 것이 가장 큰 어려움이었죠. 그럼에도 구성원들의 이야기를 듣고, 가까워지고 싶다는 마음이 있었고, 이걸 실천하기 위해 시작한 것이 ‘점심시간 적극 활용하기’입니다.   작년부터는 분기별로 구성원 리스트를 만들어 한 분 한 분과 점심을 함께하며 이야기를 나누기 시작했어요. 처음에는 이런 반응이 많았습니다   💭 “왜 인사팀에서 점심을 먹자고 하지? 내가 무슨 잘못이라도 했나?” 이 어색함을 넘어서기까지 시간이 필요했지만, 점심 자리에서는 최대한 부담 없이 가벼운 대화를 나누려고 했습니다. 날씨 얘기로 시작해서, 개인적인 취미, 회사에서 있었던 소소한 일상까지요. 그리고 점차 분위기가 풀리기 시작했습니다. 점심을 함께한 횟수가 쌓이면서 구성원들 스스로 본인의 의견을 조금씩 솔직히 말씀해 주셨고, 덕분에 더 깊은 이야기를 나눌 수 있게 되었죠.   이 활동을 통해 얻은 가장 큰 교훈은 이것입니다. “가까워지지 않으면 진짜 이야기를 듣기 어렵다. 소통의 시작은 관계 형성이다.”   특히, 이 작은 점심 자리가 신뢰를 쌓는 데 중요한 계기가 되었다고 느낍니다. 점심자리에서 나온 의견 중 하나를 실제로 반영해 결과를 보여드렸을 때, 구성원들의 반응은 더 긍정적이었고, 이후 소통의 문이 점점 더 열렸던 것 같아요.   2. 임원들과 술 한잔하며 소통하기 🍷 ****  조직문화 인터뷰를 진행하며 임원들과 1:1로 이야기를 나누는 자리를 가졌습니다. 솔직히 처음에는 “내가 임원분들과 술을 마셔도 될까?, 아 너무 부담스러운데”라는 고민이 들기도 했지만, 저녁에 술 한잔하며 편하게 대화를 나누니 오히려 더 많은 이야기를 들을 수 있었던 것 같아요.   그 과정에서 깨달은 점은 결국 소통이 가장 중요하다는 것입니다. 이야기를 듣다 보면 이해하기 어려웠던 행동의 이유를 알게 되고, 그 이유를 알게 되면 해결책을 찾는 일도 수월해집니다. 임원들 역시 직원들과의 간극 속에서 고민이 많았습니다. 그들의 이야기를 듣고 공감하다 보니, HR팀은 이 생각의 간극을 좁히는 다리 역할을 해야 한다는 책임감도 더 강해졌습니다.   3. 작은 의견에도 진심으로 반응하기 🛠️ ****  구성원들이 주시는 작은 의견도 놓치지 않으려고 노력했습니다. 예를 들어, 휴게실 간식에 대한 요청이 있으면 빠르면 1주일, 늦어도 한 달 안에는 반영하려고 했어요. 지나가는 말로 “000이 먹고 싶어요”라고 하더라도요. 이 작은 행동을 실천하려고 한 이유는 간단했습니다. 이런 사소한 피드백이라도 빠르게 반영하면, 구성원들이 “내 의견이 받아들여지고 있구나" 라는 믿음을 갖게 될꺼구, 이 신뢰가 쌓이다 보면, 더 많은 의견을 듣고, 소통할 수 있는 기반이 마련된다고 생각했습니다. 정말 작은 행동 하나하나가 조직문화를 바꾸는 첫걸음이 된다고 믿습니다.   조직문화는 여전히 어렵지만, 그래서 더 욕심이 납니다 ****  조직문화는 여전히 어렵고 복잡한 주제입니다. 하지만 그렇기 때문에 더 욕심이 납니다. 제가 오늘 말씀드린 세 가지 실천 외에도, 앞으로 실천하고 싶은 목표들을 계속 설정하고 하나씩 격파해 나갈 예정입니다. 이런 경험과 배움이 쌓이다 보면, 언젠가는 “조직문화 이놈, 조금은 알 것 같다”라는 순간이 오지 않을까요?   그때까지 계속 배우고 성장하며, 다음 계절을 맞이할 준비를 해보려고 합니다. 끝까지 읽어주셔서 감사합니다. 따뜻한 연말 보내세요!
이재성 in 인살롱 ・ 2024.12.16
人事萬史 : 이름을 부르면 사람이 자란다, 정조의 HRD
[ 만 가지 역사 속 인사이야기, 人事萬史 ] 조선 시대의 왕, 정조는 뛰어난 정치적 역량뿐만 아니라 인재에 대한 남다른 관심과 실천으로 잘 알려진 임금이었습니다. 단순히 국가를 운영하는 데 그치지 않고, 인재를 발굴하고 키우는 일에 온 힘을 기울였던 정조의 노력이 바로 초계문신제(抄啓文臣制)라는 제도를 통해 드러납니다. 당시 초계문신제는 젊고 유능한 문신(관료)들을 뽑아 집중적으로 학문과 실무를 가르치는 인재 육성 프로그램이었습니다. 단순히 '사람'을 모아 두는 데 그치지 않고, 이들의 잠재력을 끌어내고 그 역량을 발전시키기 위해 리더가 적극적으로 관심을 갖고 개입했습니다. 오늘날 많은 조직에서 HRD(인적 자원 개발)는 필수적인 요소입니다. 그러나 인재를 어떻게 뽑고, 어떻게 키워야 하는지 고민하는 리더는 많지 않습니다. 정조가 초계문신제를 통해 보여준 리더십과 실천은 현대 조직의 HRD에도 시사하는 바가 큽니다. 초계문신제: 리더의 관심과 실천의 역사 정조는 즉위 후, 국가를 바로 세우기 위해선 인재가 가장 중요하다고 믿었습니다. 하지만 그 인재를 어디서 어떻게 키울 것인가? 당시 과거 제도는 젊은 인재를 뽑아내는 역할을 했지만, 그들의 성장을 보장하지는 못했습니다. 정조는 이를 해결하기 위해 초계문신제를 시행합니다. 1. 인재를 '발견'하고 이름을 부르다 초계문신제에서 가장 눈에 띄는 점은 왕이 직접 인재를 초계(抄啓) 한다는 것이었습니다. 문과 급제자 중 나이가 젊고 학문에 재능이 있는 사람들을 왕이 직접 선발했죠. 이름을 부른다. 이 단순한 행위가 가진 힘은 생각보다 큽니다. 누군가의 가능성을 발견하고 그 존재를 인정해 주는 것. 리더의 이 한 마디가 사람을 성장하게 하고, 더 큰 꿈을 꾸게 만듭니다. 정조는 '왕이 직접 발굴한 인재'라는 상징을 통해 초계문신들에게 자부심과 책임감을 동시에 부여했습니다. 오늘날 조직에서도 우리는 이런 순간이 필요합니다. 성과가 뛰어난 직원뿐만 아니라 가능성이 보이는 이들에게도 이름을 불러주어야 합니다. “당신이 우리 조직의 미래입니다.” 라는 메시지가 주는 울림은 큽니다. 2. 시스템과 리더의 개입은 함께 가야 한다 정조는 초계문신들을 단순히 뽑아 놓기만 한 것이 아닙니다. 그들에게 체계적인 교육을 제공했습니다. 그 중심에는 조선 왕실의 학문 기관인 규장각이 있었습니다. 규장각은 학문 연구와 정책 수립의 중심지였지만, 동시에 학습과 실무를 연결하는 공간이었습니다. 초계문신들은 이곳에서 역사, 유교 경전, 실학을 배웠고, 동시에 국가 정책 초안 작성, 현안을 논의하는 역할을 맡았습니다. 단순한 이론 교육이 아니라, 배운 것을 즉시 실전에서 활용하게 했던 것입니다. 조직의 HRD도 마찬가지입니다. 교육과 실무가 따로 가면 안 됩니다. 교육받은 내용을 실제 업무에 적용해 보고, 그 과정에서 경험과 피드백을 쌓을 수 있도록 리더가 현장에 개입해야 합니다. 정조는 학습의 과정을 직접 관찰하고 필요하면 질문을 던졌습니다. 때로는 초계문신들에게 토론을 시키고 그 결과물을 평가하기도 했습니다. 리더가 교육 시스템을 만들고 그 과정에 관심을 기울일 때, 인재는 더욱 빠르게 성장합니다. 3. 기회를 주고, 책임을 맡기다 정조는 초계문신들에게 실무 경험을 쌓을 수 있도록 다양한 기회를 주었습니다. 왕명을 대신 전하러 가게 하거나, 중요한 국정 논의에 참여시켰습니다. 그들이 실패하더라도 다시 도전할 수 있게 지원했고, 성과를 내면 적극적으로 칭찬하고 격려했습니다. 이것이야말로 진정한 HRD입니다. 교육은 시작일 뿐, 기회를 통해 성장하는 것이 진짜 학습입니다. 조직에서도 젊은 인재들에게 과감하게 기회를 주고, 때로는 중요한 프로젝트의 리더 역할을 맡겨야 합니다. 처음부터 완벽할 순 없습니다. 하지만 그 경험이 쌓여 조직의 미래를 이끌어 갈 인재로 성장하게 됩니다. 오늘날 조직의 HRD, 리더는 무엇을 해야 하는가 정조가 초계문신제를 통해 보여준 것은 단순한 교육 프로그램이 아니었습니다. 그것은 리더의 진심 어린 관심과 실천이 만들어낸 인재 육성 모델이었습니다. 이름을 부르세요. 가능성이 보이는 인재에게 먼저 다가가 이름을 불러주고 관심을 표현하세요. 학습과 실무를 연결하세요. 교육받은 내용을 바로 실전에서 사용할 수 있도록 시스템을 구축하고 관리하세요. 실패할 수 있는 기회를 주세요. 젊은 인재에게 과감히 책임 있는 역할을 맡기고, 실패를 경험하게 하세요. 그것이 성장의 밑거름이 됩니다. 조직의 HRD는 단순히 교육 프로그램을 운영하는 것이 아닙니다. 인재를 발굴하고, 키우고, 그들이 조직의 미래를 이끌어 나가게 돕는 일입니다. 그것은 곧 리더가 관심을 갖고 사람의 가능성을 믿는 것에서 출발합니다. 정조는 초계문신제를 통해 국가의 역량을 높였습니다. 오늘날 리더들도 조직의 인재를 키워내야 합니다. 그 시작은 바로, 리더의 관심과 실천입니다. "당신이 우리 조직의 미래입니다." 이 한 마디가 누군가의 인생을 바꾸고, 조직의 미래를 바꿀 수 있습니다.
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유영준 in 인살롱 ・ 2024.12.16
9기 HR 엠버서더를 마치며...
6개월 동안 많은 걸 배우고 느낀 시간이었습니다. 솔직히 처음에는 “내가 잘 할 수 있을까?”라는 생각부터 들었어요. 특히, 발대식 때는 낯선 얼굴들과 함께하는 게 조금 어색하기도 했죠. 그런데 막상 시간이 흐르면서 자연스럽게 팀원들과 가까워졌고, 이제는 정말 든든한 HR 동료들이 생긴 기분입니다. <조별 스터디> 가장 기억에 남는 건 조별 스터디입니다. 저희 팀은 “희망퇴직”이라는 주제를 잡았는데, 서로 다른 회사의 사례를 나누면서 많은 깨달음을 얻었어요. 예를 들어, 희망퇴직에 대한 판례에 대해 이야기를 했는데, 너무 의외의 예시가 나와서 처음에는 당황했으나, 점차 분석하면서 큰 재미를 느꼈습니다. 또 발표 자료를 준비할 땐 저희가 하나의 팀으로 정말 똘똘 뭉쳤던 순간도 잊을 수 없어요. 주말 오전 시간에 졸린 눈을 비비며 일어나서 줌 비대면 스터디에 참여해서 열심히 토론했던 시간은 앞으로도 소중히 여길 것 같아요 <멘토링> 멘토링은 저에게 HR 담당자로서 새로운 관점을 열어줬어요. 한 번은 리더스 선배님과의 대화에서 “HR이 결국 모두를 만족시킬 수는 없고, 본인이 활용 가능한 범위 내에서 최선을 다해야 한다”는 조언을 들었는데, 그 말이 머릿속에서 떠나지 않더라고요. 이후에는 매사에 ‘이 결정이 구성원에게 어떤 영향을 줄까?’를 먼저 고민하게 됐어요. 그리고 미드필더 선배와는 매우 가깝게 회사가 위치해 있어서 점심 식사 자리에서도 보기로 했어요. 멘토링을 하면서 책이나 인터넷에서 찾아볼 수 없는 ‘리얼 스토리’를 실감나게 들을 수 있고, 모르고 부족한 것들을 끊임없이 질문하며 채울 수 있어 정말 몰입해서 들었던 기억이 납니다. <아티클 작성> 인살롱 아티클 작성도 잊을 수 없어요. 첫 번째 글을 쓰기 전에는 “내가 무슨 이야기를 할 수 있을까?”라는 고민이 많았는데, 막상 쓰고 나니 제 생각보다 더 많은 분들이 공감해 주셨어요. 특히 제가 쓴 글에서 “성과관리의 진정한 의미”에 대한 많은 관심을 가져주셔서 정말 보람찼습니다. 글 한 편으로 누군가에게 영감을 줄 수 있다는 게 이렇게 기분 좋은 일이더라고요. <HR 트렌드 서베이> 월마다 진행하는 트렌드 서베이도 제가 트렌드에 민감해지는 데 큰 도움이 됐어요. 원래는 트렌드에 대해 별로 찾아보지 않는 편인데, 설문 결과를 바탕으로 작성된 리포트에서 최근 많은 기업들이 ‘하이브리드 근무’에 관심을 갖고 있다는 걸 알게 되었습니다. 이를 바탕으로 추후에 우리 회사가 나아가야 할 근무형태?에 대해서도 고민해보는 시간을 가졌어요 물론 모든 과정이 쉬웠던 건 아닙니다. 회사 업무와 개인적인 생활을 모두 병행하며 활동 일정을 소화하는 게 쉽지 않았고, 발표를 준비하면서 한두 번은 팀원들끼리 의견이 엇갈리기도 했어요. 하지만 그럴 때마다 “이건 내가 성장하기 위한 하나의 단계”라고 생각하며 서로 배려하고 조율하려 노력했어요. 그렇게 어려움을 넘길 때마다 팀워크가 더 단단해졌다는 걸 느꼈습니다. 이제 HR프렌즈 9기를 마무리하며 든 생각은 하나예요. “역시 혼자 하는 것보다 함께 하는 게 훨씬 더 성장할 수 있구나.” 이 활동을 통해 저는 더 넓은 시야를 갖게 되었고, 새로운 동료들에게서 정말 많은 영감을 얻었습니다. 같은 조가 아니더라도 함께 일할 수 있는 방향성에 대해 고민하면서 술도 한 잔하고, 하는 과정들이 너무나 소중하고 재미졌습니다. 앞으로도 여기서 배운 것들을 바탕으로 더 나은 HR 전문가로 성장하고 싶습니다. 마지막으로, 함께했던 모든 동료와 선배님들께 진심으로 감사드립니다. 여러분 덕분에 이 6개월이 그냥 지나가는 시간이 아닌, 정말 ‘인생의 한 챕터’로 남을 수 있었습니다.
노성동 in 인살롱 ・ 2024.12.15
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