리더십에 관한 다양한 이론을 접하고, 리더십에 관한 강의를 하면서 요즘 유난히 많이 떠올리는 말이 있습니다. 바로 '리더십과 팔로워십'입니다.

조직이 잘 운영되기 위해서는 리더들의 역량이 중요합니다. 그렇기에 많은 기업에서 리더십 교육에 많은 시간과 비용을 투자하는 것이겠죠. 알려진 리더십 이론의 종류만 해도 매우 다양합니다. 그 목록을 나열해 보면 다음과 같은데요.

1) 위대한 인물 이론 (Great Man Theory)
2) 특성이론 (Trait Theory)
3) 행동이론 (Behavioral Theories)
4) 상황이론 (Conti

이 게시물은 매우 통찰력 있고 유익한 내용을 담고 있네요! 리더십과 팔로워십의 상호작용에 대해 깊이 있는 분석을 해주셔서 감사합니다. 많은 분들이 공감하고 배울 수 있는 좋은 글인 것 같습니다. 앞으로도 좋은 글 많이 부탁드립니다! 😊

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원티드 에이전트

리더십에 관한 다양한 이론을 접하고, 리더십에 관한 강의를 하면서 요즘 유난히 많이 떠올리는 말이 있습니다. 바로 '리더십과 팔로워십'입니다.

조직이 잘 운영되기 위해서는 리더들의 역량이 중요합니다. 그렇기에 많은 기업에서 리더십 교육에 많은 시간과 비용을 투자하는 것이겠죠. 알려진 리더십 이론의 종류만 해도 매우 다양합니다. 그 목록을 나열해 보면 다음과 같은데요.

1) 위대한 인물 이론 (Great Man Theory)
2) 특성이론 (Trait Theory)
3) 행동이론 (Behavioral Theories)
4) 상황이론 (Contingency Theories)
5) 리더-구성원 교환(LMX) 이론 (Leader-Member Exchange (LMX) Theory)
6) 변혁적 리더십 (Transformational Leadership)
7) 서번트 리더십 (Servant Leadership)
8) 진정한 리더십 (Authentic Leadership)
9) 적응적 리더십 (Adaptive Leadership)
10) 분배적 리더십 (Distributed Leadership)
11) 윤리적 리더십 (Ethical Leadership)
12) 글로벌 리더십 (Global Leadership)
13) 코즈모폴리턴 리더십 (Cosmopolitan Leadership)
14) 거래적 리더십 (Transactional Leadership)
15) 비판적 리더십 (Critical Leadership)

아마 이 중 익숙한 개념도 있으실 테고, 비교적 생소한 것들도 있으실 것입니다. 이런 다양한 리더십 이론에서 강조하는 '리더'의 역할만큼이나 중요한 것이 바로 '팔로워'의 역할입니다.

흔히 팔로워라고 하면 신입사원이나 연차가 낮은 주니어급 구성원들에만 국한된다고 생각하기가 쉬운데요.

기업을 비롯해 모든 조직에서 리더의 자리에 있는 이들은 사실 자신들이 이끌고 있는 팔로워의 리더인 동시에,
상사나 조직 내외부의 더 큰 영향력을 가진 인물의 팔로워로 기능합니다. 사실 엄밀히 따지면 이들 역시 리더로서 기능하는 비중보다 팔로워로서의 역할에 더 많은 시간과 노력을 할애합니다.

또, 지금은 리더의 역할을 거의 하지 않는 주니어급 구성원들 역시 언젠가는 팔로워인 동시에 리더의 역할을 병행하게 될 것입니다.

이런 점에서 리더십과 팔로워십은 명확하게 구분되거나 대립되는 개념이라기보다는, 필연적으로 함께 갈 수 밖에 없다는 생각이 듭니다. 즉, 리더는 이끌고 팔로워는 수동적으로 따라가는 것으로 보는 기존의 관점에서 벗어나 리더이자 팔로워로서 이 둘 사이를 상황과 필요에 따라 자유롭게 오갈 수 있는 역량을 갖춰야 하는 것이죠.

<리더십과 팔로워십의 상호작용>

리더는 '이끄는 사람'으로서만이 아닌 '함께 가게 하는 사람'이며, 리더와 팔로워 사이의 효과적인 상호작용을 통해 조직의 효율성은 극대화될 수 있습니다. 이를 위해서는 리더는 팔로워에게 업무적, 관계적 도움을 제공하고, 팔로워는 '부하성숙도'로 표현되는 직무적, 심리적 역량을 통해 리더를 돕는 것이 핵심입니다. 팔로워가 자신의 역량만으로는 해결하기 어려운 난관에 부딪혔을 때 리더는 관계적, 업무적 측면에서 지원해야 합니다. 반대로 팔로워는 직무적 능력과 리더의 지시와 방향에 동참하며 심리적으로 지원사격하는 역할을 할 수 있습니다.

예를 한번 들어볼까요? 팀장이 어떤 일을 지시했을 때, 어떤 팀원은 업무적인 능력은 뛰어나지만 그 일을 왜 해야 하는지 팀장의 의중을 파악하지 못하고 계속 삐딱한 태도를 보입니다. 이런 경우, 이 팀원은 업무적 성숙도는 뛰어나지만 심리적 성숙도는 낮다고 볼 수 있습니다. 반대로, 업무적 능력은 조금 부족하지만 팀장의 의도를 빨리 파악하고 팀 과제에 잘 얼라인하는 팀원도 있을 수 있습니다. 팀이 효과적으로 일하기 위해서는 팀장의 뛰어난 리더십도 물론 전제되어야 하지만, 이렇게 다양한 팀원들의 성향과 팔로워십도 상당히 중요한 몫을 차지합니다. 리더십과 팔로워십이 서로 조화를 이루며 양의 시너지를 낼 때, 팀은 비로소 가장 이상적인 상태에 도달할 수 있습니다.

<지시하는 리더십에서, 동기부여하는 리더십으로의 변화>

이렇게 리더십과 팔로워십의 상호작용이 강조됨에 따라, 리더십 이론 역시 변화하고 있습니다. 과거처럼 카리스마 있고 지시적인 리더에 의한 명확한 상하관계와 일방적 소통보다는, 민주적이고 합리적인 리더십, 쌍방향 소통과 공감, 자발성, 동기부여하는 리더십이 강조되는 것입니다.

물론 빠른 의사결정과 일사불란한 추진력, 행동력이 요구되는 상황에서는 '카리스마적 리더십'이 여전히 효과적일 수 있습니다. 또, 성과에 따라 부하와 상사 사이에 일어나는 보상이나 처벌에 의한 리더십의 발휘를 강조하는 '거래적 리더십' 역시 리더와 팔로워의 관계를 일정 부분 설명하는 측면이 있습니다.

그러나 보상이나 처벌, 외재적 동기에 의해 리더십을 발휘하고 팔로워들을 움직이게 하는 데는 한계가 있습니다. 특히 요즘처럼 시장변화가 빠르게 나타나고, 산업의 복잡성이 커지는 상황에서는 절대적 힘을 가진 리더의 능력에만 의존하는 데는 많은 위험부담이 따릅니다. 리더가 상황을 잘못 판단할 때 올 수 있는 부작용과 리더가 내외부적 요인으로 인해 자리를 비우게 되었을 때 생기는 공백과 혼란이 큰 리스크로 작용할 수 있기 때문입니다. 또, 다양성과 개인의 고유성, 내재적 동기가 강조되는 시대상과 젊은 세대의 특성은 전통적 리더십만으로는 효과적으로 조직을 운영하기 어렵도록 합니다.

이러한 배경 속에서 리더와 팔로워 사이의 수평적 관계, 팔로워의 자발성을 존중하며 동기부여하는 데 초점을 맞추는 리더십으로의 변화가 일어나고 있는데요. 대표적으로는 '서번트 리더십'과 '변혁적 리더십'을 들 수 있습니다. 서번트 리더십은 아마 많은 분들에게 익숙한 개념이지 않을까 싶은데요. 리더가 서번트(하인)의 자리에서 구성원들을 섬기며 솔선수범하고, 권한을 위임하며 구성원의 의견 제시를 격려하는 것이 특징입니다. 물론 서번트 리더십에 대해서도 비판은 존재합니다. 일각에서는 '서번트'라는 말 자체에 이미 리더와 구성원의 수직적 위계질서를 전제되어 있다고 지적하기도 합니다. 즉, 리더가 팔로워보다 높은 자리에 있지만 친히 낮은 자리에 있기를 선택한다는 '시혜적 관점'이 내포되어 있다는 것입니다. 하지만 이 같은 비판에도 서번트 리더십이 갖는 지지적이고 수평적인 리더십은 여전히 조직에서 유의미한 가치를 가집니다.

이와 함께 '변혁적 리더십'에도 주목할 필요가 있는데요. 변혁적 리더십은 거래적 리더십과 함께 '바스(Bass, 1985)' 에 의해 제시된 리더십 이론입니다. 거래적 리더십이 리더와 팔로워 사이의 give & take, 거래에 의한 리더십 발휘를 의미한다면, 변혁적 리더십은 구성원의 내재적 변화를 불러일으킨다는 점이 가장 큰 차이점입니다. 리더는 구성원의 사기를 고취하기 위해 미래의 비전과 공동체적 사명감을 강조하고, 장기 목표를 달성하는 데 집중합니다. 변혁적 리더십은 단순히 팔로워의 행동변화를 넘어서 욕구, 믿음, 가치와 같은 더 깊은 차원의 변화를 유도합니다. 이를 통해 팔로우가 자신의 능력을 뛰어넘도록 고무하고 자기가치감을 높일 수 있도록 돕습니다.

<리더이자 팔로워로서, 개인과 조직의 변화를 이끌어가는 주체로서의 변화와 성장>

이러한 변화를 통해 구성원은 리더의 지시에 의해서 움직이는 수동성으로부터 탈피하여 주체적, 능동적 주체로 설 수 있게 됩니다.  리더십과 팔로워십의 상호작용은 리더 중심주의로부터 벗어나 조직이 건강하게 운영될 수 있도록 합니다. 또, 이런 조직 생태계 속에서 개인은 리더이자 팔로워로서 두 가지 역할을 자연스럽게 수행하게 됩니다. 이는  궁극적으로 다양한 개인들이 자신의 고유성과 주체성을 개인과 조직의 성장에 기여하는 방향으로 사용할 수 있게끔 하는 선순환을 가져옵니다.

우리는 모두 우리가 속한 조직, 공동체, 사회, 국가 등에서 리더이자 팔로워로서 살아갑니다. 단순히 누군가의 지시를 받거나 일방적으로 지시하기만 하는 존재가 아닌, 나 자신의 내면의 변화를 이끄는 셀프 리더이자 더 나아가는 나와 타인, 조직과 세상에 긍정적 변화를 가져올 수 있는 리더이자 팔로워로서 성장하는 우리가 될 수 있기를 희망합니다.

리더십에 관한 다양한 이론을 접하고, 리더십에 관한 강의를 하면서 요즘 유난히 많이 떠올리는 말이 있습니다. 바로 '리더십과 팔로워십'입니다.

조직이 잘 운영되기 위해서는 리더들의 역량이 중요합니다. 그렇기에 많은 기업에서 리더십 교육에 많은 시간과 비용을 투자하는 것이겠죠. 알려진 리더십 이론의 종류만 해도 매우 다양합니다. 그 목록을 나열해 보면 다음과 같은데요.

1) 위대한 인물 이론 (Great Man Theory)
2) 특성이론 (Trait Theory)
3) 행동이론 (Behavioral Theories)
4) 상황이론 (Contingency Theories)
5) 리더-구성원 교환(LMX) 이론 (Leader-Member Exchange (LMX) Theory)
6) 변혁적 리더십 (Transformational Leadership)
7) 서번트 리더십 (Servant Leadership)
8) 진정한 리더십 (Authentic Leadership)
9) 적응적 리더십 (Adaptive Leadership)
10) 분배적 리더십 (Distributed Leadership)
11) 윤리적 리더십 (Ethical Leadership)
12) 글로벌 리더십 (Global Leadership)
13) 코즈모폴리턴 리더십 (Cosmopolitan Leadership)
14) 거래적 리더십 (Transactional Leadership)
15) 비판적 리더십 (Critical Leadership)

아마 이 중 익숙한 개념도 있으실 테고, 비교적 생소한 것들도 있으실 것입니다. 이런 다양한 리더십 이론에서 강조하는 '리더'의 역할만큼이나 중요한 것이 바로 '팔로워'의 역할입니다.

흔히 팔로워라고 하면 신입사원이나 연차가 낮은 주니어급 구성원들에만 국한된다고 생각하기가 쉬운데요.

기업을 비롯해 모든 조직에서 리더의 자리에 있는 이들은 사실 자신들이 이끌고 있는 팔로워의 리더인 동시에,
상사나 조직 내외부의 더 큰 영향력을 가진 인물의 팔로워로 기능합니다. 사실 엄밀히 따지면 이들 역시 리더로서 기능하는 비중보다 팔로워로서의 역할에 더 많은 시간과 노력을 할애합니다.

또, 지금은 리더의 역할을 거의 하지 않는 주니어급 구성원들 역시 언젠가는 팔로워인 동시에 리더의 역할을 병행하게 될 것입니다.

이런 점에서 리더십과 팔로워십은 명확하게 구분되거나 대립되는 개념이라기보다는, 필연적으로 함께 갈 수 밖에 없다는 생각이 듭니다. 즉, 리더는 이끌고 팔로워는 수동적으로 따라가는 것으로 보는 기존의 관점에서 벗어나 리더이자 팔로워로서 이 둘 사이를 상황과 필요에 따라 자유롭게 오갈 수 있는 역량을 갖춰야 하는 것이죠.


**<리더십과 팔로워십의 상호작용>**

리더는 '이끄는 사람'으로서만이 아닌 '함께 가게 하는 사람'이며, 리더와 팔로워 사이의 효과적인 상호작용을 통해 조직의 효율성은 극대화될 수 있습니다. 이를 위해서는 리더는 팔로워에게 업무적, 관계적 도움을 제공하고, 팔로워는 '부하성숙도'로 표현되는 직무적, 심리적 역량을 통해 리더를 돕는 것이 핵심입니다. 팔로워가 자신의 역량만으로는 해결하기 어려운 난관에 부딪혔을 때 리더는 관계적, 업무적 측면에서 지원해야 합니다. 반대로 팔로워는 직무적 능력과 리더의 지시와 방향에 동참하며 심리적으로 지원사격하는 역할을 할 수 있습니다.

예를 한번 들어볼까요? 팀장이 어떤 일을 지시했을 때, 어떤 팀원은 업무적인 능력은 뛰어나지만 그 일을 왜 해야 하는지 팀장의 의중을 파악하지 못하고 계속 삐딱한 태도를 보입니다. 이런 경우, 이 팀원은 업무적 성숙도는 뛰어나지만 심리적 성숙도는 낮다고 볼 수 있습니다. 반대로, 업무적 능력은 조금 부족하지만 팀장의 의도를 빨리 파악하고 팀 과제에 잘 얼라인하는 팀원도 있을 수 있습니다. 팀이 효과적으로 일하기 위해서는 팀장의 뛰어난 리더십도 물론 전제되어야 하지만, 이렇게 다양한 팀원들의 성향과 팔로워십도 상당히 중요한 몫을 차지합니다. 리더십과 팔로워십이 서로 조화를 이루며 양의 시너지를 낼 때, 팀은 비로소 가장 이상적인 상태에 도달할 수 있습니다.


**<지시하는 리더십에서, 동기부여하는 리더십으로의 변화>**

이렇게 리더십과 팔로워십의 상호작용이 강조됨에 따라, 리더십 이론 역시 변화하고 있습니다. 과거처럼 카리스마 있고 지시적인 리더에 의한 명확한 상하관계와 일방적 소통보다는, 민주적이고 합리적인 리더십, 쌍방향 소통과 공감, 자발성, 동기부여하는 리더십이 강조되는 것입니다.

물론 빠른 의사결정과 일사불란한 추진력, 행동력이 요구되는 상황에서는 '카리스마적 리더십'이 여전히 효과적일 수 있습니다. 또, 성과에 따라 부하와 상사 사이에 일어나는 보상이나 처벌에 의한 리더십의 발휘를 강조하는 '거래적 리더십' 역시 리더와 팔로워의 관계를 일정 부분 설명하는 측면이 있습니다.

그러나 보상이나 처벌, 외재적 동기에 의해 리더십을 발휘하고 팔로워들을 움직이게 하는 데는 한계가 있습니다. 특히 요즘처럼 시장변화가 빠르게 나타나고, 산업의 복잡성이 커지는 상황에서는 절대적 힘을 가진 리더의 능력에만 의존하는 데는 많은 위험부담이 따릅니다. 리더가 상황을 잘못 판단할 때 올 수 있는 부작용과 리더가 내외부적 요인으로 인해 자리를 비우게 되었을 때 생기는 공백과 혼란이 큰 리스크로 작용할 수 있기 때문입니다. 또, 다양성과 개인의 고유성, 내재적 동기가 강조되는 시대상과 젊은 세대의 특성은 전통적 리더십만으로는 효과적으로 조직을 운영하기 어렵도록 합니다.

이러한 배경 속에서 리더와 팔로워 사이의 수평적 관계, 팔로워의 자발성을 존중하며 동기부여하는 데 초점을 맞추는 리더십으로의 변화가 일어나고 있는데요. 대표적으로는 '서번트 리더십'과 '변혁적 리더십'을 들 수 있습니다. 서번트 리더십은 아마 많은 분들에게 익숙한 개념이지 않을까 싶은데요. 리더가 서번트(하인)의 자리에서 구성원들을 섬기며 솔선수범하고, 권한을 위임하며 구성원의 의견 제시를 격려하는 것이 특징입니다. 물론 서번트 리더십에 대해서도 비판은 존재합니다. 일각에서는 '서번트'라는 말 자체에 이미 리더와 구성원의 수직적 위계질서를 전제되어 있다고 지적하기도 합니다. 즉, 리더가 팔로워보다 높은 자리에 있지만 친히 낮은 자리에 있기를 선택한다는 '시혜적 관점'이 내포되어 있다는 것입니다. 하지만 이 같은 비판에도 서번트 리더십이 갖는 지지적이고 수평적인 리더십은 여전히 조직에서 유의미한 가치를 가집니다.

이와 함께 '변혁적 리더십'에도 주목할 필요가 있는데요. 변혁적 리더십은 거래적 리더십과 함께 '바스(Bass, 1985)' 에 의해 제시된 리더십 이론입니다. 거래적 리더십이 리더와 팔로워 사이의 give & take, 거래에 의한 리더십 발휘를 의미한다면, 변혁적 리더십은 구성원의 내재적 변화를 불러일으킨다는 점이 가장 큰 차이점입니다. 리더는 구성원의 사기를 고취하기 위해 미래의 비전과 공동체적 사명감을 강조하고, 장기 목표를 달성하는 데 집중합니다. 변혁적 리더십은 단순히 팔로워의 행동변화를 넘어서 욕구, 믿음, 가치와 같은 더 깊은 차원의 변화를 유도합니다. 이를 통해 팔로우가 자신의 능력을 뛰어넘도록 고무하고 자기가치감을 높일 수 있도록 돕습니다.


**<리더이자 팔로워로서, 개인과 조직의 변화를 이끌어가는 주체로서의 변화와 성장>**

이러한 변화를 통해 구성원은 리더의 지시에 의해서 움직이는 수동성으로부터 탈피하여 주체적, 능동적 주체로 설 수 있게 됩니다.  리더십과 팔로워십의 상호작용은 리더 중심주의로부터 벗어나 조직이 건강하게 운영될 수 있도록 합니다. 또, 이런 조직 생태계 속에서 개인은 리더이자 팔로워로서 두 가지 역할을 자연스럽게 수행하게 됩니다. 이는  궁극적으로 다양한 개인들이 자신의 고유성과 주체성을 개인과 조직의 성장에 기여하는 방향으로 사용할 수 있게끔 하는 선순환을 가져옵니다.

우리는 모두 우리가 속한 조직, 공동체, 사회, 국가 등에서 리더이자 팔로워로서 살아갑니다. 단순히 누군가의 지시를 받거나 일방적으로 지시하기만 하는 존재가 아닌, 나 자신의 내면의 변화를 이끄는 셀프 리더이자 더 나아가는 나와 타인, 조직과 세상에 긍정적 변화를 가져올 수 있는 리더이자 팔로워로서 성장하는 우리가 될 수 있기를 희망합니다.

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리더십과 팔로워십, 조직은 리더십만으로 굴러가지 않는다.

인살롱

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