Innovation, 혁신은 기업이 가진 자원과 역량을 결집해야 하는 모험이다. 시도했다 실패하는 경우, 내부의 인적, 물적 손실은 물론, 고객과 시장을 잃을 위험도 있다. 혁신을 시도하는 동안 기존 시장에 소홀해진다면 경쟁자들이 그 틈을 비집고 들어와 내 고객과 시장을 야금야금 빼앗아 버리기도 하기 때문이다. 또한 내부 조직의 반발이나 비협조, 변화 부적응과 같은 부작용도 발생하고, 그로 인한 실패도 허다하다. 성공보다는 실패가 더 일반적인 것이 사실이다. 

그렇지만 혁신 없이 기존 시장과 고객만으로 기업이 영속하고, 성장할 수는 없

이 글은 기업 혁신과 대기업의 오픈 이노베이션에 대한 깊이 있는 통찰을 제공하는 좋은 글입니다. 혁신의 필요성과 도전 과제들을 잘 설명해 주셨네요. 공유해 주셔서 감사합니다! 😊

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Innovation, 혁신은 기업이 가진 자원과 역량을 결집해야 하는 모험이다. 시도했다 실패하는 경우, 내부의 인적, 물적 손실은 물론, 고객과 시장을 잃을 위험도 있다. 혁신을 시도하는 동안 기존 시장에 소홀해진다면 경쟁자들이 그 틈을 비집고 들어와 내 고객과 시장을 야금야금 빼앗아 버리기도 하기 때문이다. 또한 내부 조직의 반발이나 비협조, 변화 부적응과 같은 부작용도 발생하고, 그로 인한 실패도 허다하다. 성공보다는 실패가 더 일반적인 것이 사실이다. 

그렇지만 혁신 없이 기존 시장과 고객만으로 기업이 영속하고, 성장할 수는 없다. 고객과 시장이 변화하고 기술이 비약적으로 발전하기 때문에 원치 않아도 변화하고 혁신해야 하는 상황이다. 
화려한 엑싯을 꿈꾸는 스타트업의 흥망성쇠와 함께 최근 많이 목격되는 것이 대기업의 오픈이노베이션(Open Innovation)이다. 많은 대기업들이 오픈이노베이션을 시도하지만 성공 사례는 스타트업의 성공 사례만큼 많지 않다. 

실패한 경우, 목표 시장이 너무 작았다거나, 충분한 지원이 없었다는 이야기를 하기도 한다. 하지만 새로운 시장은 당연히 처음에는 아주 작거나 작아보이고, 니치라고 불리는 시장의 가치 그대로롤 보고 오픈이노베이션에 투자하지는 않는다. 혁신을 통해 새로운 시장을 만들고, 새로운 고객을 창출하고자 투자하는 것이다. 

대기업은 그야말로 대(大) 기업이다. 자원과 역량이 풍부하다. 스타트업은 정면승부에서는 적수가 되지 못한다. 하지만 실제로 대기업이 스타트업의 적수가 되지 못하거나 시도했던 혁신들이 실패하여 스타트업을 인수하거나, 스타트업이 제공하는 비즈니스 솔루션을 이용해 비즈니스 환경을 조정하는 경우가 허다하다. 대기업의 오픈이노베이션이 성공적이지 못한 이유는 자원과 역량이 부족해서가 아니다. 프로세스의 문제다. 여기서 프로세스란 일을 해 나가는 방식의 전반을 의미한다. 

기업이 혁신을 하기 위해서는 세 가지 조건이 필요하다.
자원, 가치기준, 프로세스.

자원은 인적, 물적 자원을 모두 포함한다. 대기업에는 그 모든 자원이 풍부하다. 아무리 쪼들린다 해도 스타트업에 비할 바가 아니다. 오픈이노베이션을 시도하는 수준이라면 자원을 크게 쓸 의사결정이 내려진 상태이므로 자원의 부족으로 실패할 수는 없다. 

다음은 가치기준. 가치기준이란 고객에게 어떤 이익이나 혜택을 주고, 그 대가로 무엇을 얻을 수 있는지 판단할 수 있게 해 주는, 즉 우선순위를 결정하는데 활용할 수 있는 기준을 말한다. 대기업의 경우 이 가치기준은 기존 성공한 사업, 시장에서 적용하는 기준을 갖고 있다. 혁신에 적합한 가치기준은 대기업에게 없는 경우가 많아서 만들어 가야 한다. 시장과 고객의 반응을 보며 기준을 하나씩 조정해 나갈 수 있다.

마지막으로 프로세스다. 이 부분이 항상 문제다. 대기업의 프로세스는 대체로 견고하게 짜여 있다. 업무의 세분화가 놀라운 수준이기도 한 상황에서 어떤 절차를 밟아야 하는지, 협력과 커뮤니케이션과 같은 상호작용 패턴이 모든 구성원에게 표준화되어 있고, 매우 안정적이다. 이 때문에 혁신이 어렵다. 자원을 원하는 대로 활용하더라도, 새로운 가치에 대한 기준을 만들어가더라도 일 하는 방식은 기존과 같다. 

과거 혁신은 천천히 일어나는 경우도 있었지만, 오늘날의 경우 아주 빠르게 일어나고, 짧은 시간 안에서도 수 없이 수정보완되면서 새로운 기술이 자리를 잡고, 시장을 장악한다. 혁신을 위해 프로세스 전체를 바꿔야 하는데, 오픈이노베이션에 참여한 인력들은 기존 시장의 룰과 고객에 익숙한 직원들이다. 또한 의사결정자들 역시 기존 시장의 룰과 문법에 익숙하고, 그것을 표준으로 생각하는 경영진들이다. 

대기업의 프로세스는 모두 알고 있듯 느리고 복잡하다. 의사결정의 수위도 다양하고 각각의 관문을 통과하기 위한 협력의 형태, 커뮤니케이션의 형태 수위도 각기 다르다. 시장에서 새로운 가치를 발견하고, 자원을 집약해 혁신하고 싶다 해도 임직원의 DNA에 새겨진 길고 복잡한 프로세스, 그에 수반되는 가치기준의 경직성은 결국 혁신을 실패하게 한다.

많은 오픈이노베이션 사례에서 성공케이스 발굴이 어려운 이유는 대기업의 프로세스를 버리지 못했기 때문이다. 자원, 가치기준이 제대로 작동하고 활용되게 하려면 프로세스가 달라져야 한다. 대기업의 오픈이노베이션이 당연히 실패할 것이라고 생각하고, 실패이유를 갑론을박하지만 자원과 가치기준을 떠받치는, 실제 일을 만들어 가는 프로세스가 달라지지 않기 때문이라는 사실은 간과한다.

Innovation, 혁신은 기업이 가진 자원과 역량을 결집해야 하는 모험이다. 시도했다 실패하는 경우, 내부의 인적, 물적 손실은 물론, 고객과 시장을 잃을 위험도 있다. 혁신을 시도하는 동안 기존 시장에 소홀해진다면 경쟁자들이 그 틈을 비집고 들어와 내 고객과 시장을 야금야금 빼앗아 버리기도 하기 때문이다. 또한 내부 조직의 반발이나 비협조, 변화 부적응과 같은 부작용도 발생하고, 그로 인한 실패도 허다하다. 성공보다는 실패가 더 일반적인 것이 사실이다. 

그렇지만 혁신 없이 기존 시장과 고객만으로 기업이 영속하고, 성장할 수는 없다. 고객과 시장이 변화하고 기술이 비약적으로 발전하기 때문에 원치 않아도 변화하고 혁신해야 하는 상황이다. 
화려한 엑싯을 꿈꾸는 스타트업의 흥망성쇠와 함께 최근 많이 목격되는 것이 대기업의 오픈이노베이션(Open Innovation)이다. 많은 대기업들이 오픈이노베이션을 시도하지만 성공 사례는 스타트업의 성공 사례만큼 많지 않다. 

실패한 경우, 목표 시장이 너무 작았다거나, 충분한 지원이 없었다는 이야기를 하기도 한다. 하지만 새로운 시장은 당연히 처음에는 아주 작거나 작아보이고, 니치라고 불리는 시장의 가치 그대로롤 보고 오픈이노베이션에 투자하지는 않는다. 혁신을 통해 새로운 시장을 만들고, 새로운 고객을 창출하고자 투자하는 것이다. 

대기업은 그야말로 대(大) 기업이다. 자원과 역량이 풍부하다. 스타트업은 정면승부에서는 적수가 되지 못한다. 하지만 실제로 대기업이 스타트업의 적수가 되지 못하거나 시도했던 혁신들이 실패하여 스타트업을 인수하거나, 스타트업이 제공하는 비즈니스 솔루션을 이용해 비즈니스 환경을 조정하는 경우가 허다하다. 대기업의 오픈이노베이션이 성공적이지 못한 이유는 자원과 역량이 부족해서가 아니다. 프로세스의 문제다. 여기서 프로세스란 일을 해 나가는 방식의 전반을 의미한다. 


기업이 혁신을 하기 위해서는 세 가지 조건이 필요하다.
**자원, 가치기준, 프로세스.**

자원은 인적, 물적 자원을 모두 포함한다. 대기업에는 그 모든 자원이 풍부하다. 아무리 쪼들린다 해도 스타트업에 비할 바가 아니다. 오픈이노베이션을 시도하는 수준이라면 자원을 크게 쓸 의사결정이 내려진 상태이므로 자원의 부족으로 실패할 수는 없다. 

다음은 가치기준. 가치기준이란 고객에게 어떤 이익이나 혜택을 주고, 그 대가로 무엇을 얻을 수 있는지 판단할 수 있게 해 주는, 즉 우선순위를 결정하는데 활용할 수 있는 기준을 말한다. 대기업의 경우 이 가치기준은 기존 성공한 사업, 시장에서 적용하는 기준을 갖고 있다. 혁신에 적합한 가치기준은 대기업에게 없는 경우가 많아서 만들어 가야 한다. 시장과 고객의 반응을 보며 기준을 하나씩 조정해 나갈 수 있다.

마지막으로 프로세스다. 이 부분이 항상 문제다. 대기업의 프로세스는 대체로 견고하게 짜여 있다. 업무의 세분화가 놀라운 수준이기도 한 상황에서 어떤 절차를 밟아야 하는지, 협력과 커뮤니케이션과 같은 상호작용 패턴이 모든 구성원에게 표준화되어 있고, 매우 안정적이다. 이 때문에 혁신이 어렵다. 자원을 원하는 대로 활용하더라도, 새로운 가치에 대한 기준을 만들어가더라도 일 하는 방식은 기존과 같다. 

과거 혁신은 천천히 일어나는 경우도 있었지만, 오늘날의 경우 아주 빠르게 일어나고, 짧은 시간 안에서도 수 없이 수정보완되면서 새로운 기술이 자리를 잡고, 시장을 장악한다. 혁신을 위해 프로세스 전체를 바꿔야 하는데, 오픈이노베이션에 참여한 인력들은 기존 시장의 룰과 고객에 익숙한 직원들이다. 또한 의사결정자들 역시 기존 시장의 룰과 문법에 익숙하고, 그것을 표준으로 생각하는 경영진들이다. 

대기업의 프로세스는 모두 알고 있듯 느리고 복잡하다. 의사결정의 수위도 다양하고 각각의 관문을 통과하기 위한 협력의 형태, 커뮤니케이션의 형태 수위도 각기 다르다. 시장에서 새로운 가치를 발견하고, 자원을 집약해 혁신하고 싶다 해도 임직원의 DNA에 새겨진 길고 복잡한 프로세스, 그에 수반되는 가치기준의 경직성은 결국 혁신을 실패하게 한다.

많은 오픈이노베이션 사례에서 성공케이스 발굴이 어려운 이유는 대기업의 프로세스를 버리지 못했기 때문이다. 자원, 가치기준이 제대로 작동하고 활용되게 하려면 프로세스가 달라져야 한다. 대기업의 오픈이노베이션이 당연히 실패할 것이라고 생각하고, 실패이유를 갑론을박하지만 자원과 가치기준을 떠받치는, 실제 일을 만들어 가는 프로세스가 달라지지 않기 때문이라는 사실은 간과한다. 

프로세스, 혁신을 위한 프레임

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