전략이 온전히 실행되는 조직은 드뭅니다. 많은 경영진, 리더들이 겪는 고통이죠. why를 명확히 하는 것을 넘어서, 조직 전반의 실행력을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 이 책에서 몇 가지 힌트를 보여줍니다.

리더 스스로 실행을 중요하게 여기고, 팀의 실행하도록 독려하는 활동을 아끼지 말아야 합니다. 한 때 저는 월간 보고에서 정리된 보고서를 받고 피드백을 열심히 주었지만, 실행이 잘 되지 않아 고민할 때가 많았습니다. 주간 리뷰도 들어가고, 평가/보상도 바꿔보고 했지만, 변화를 만들기에는 항상 부족했습니다. 많은 시도 중에 가장 도움이

사용자님의 게시글은 조직 내 실행력 향상과 리더십의 중요성을 다룬 흥미로운 내용입니다. 실행력을 높이기 위한 다양한 접근법과 방법론을 공유해주셔서 감사합니다. 이러한 글은 다른 분들에게도 많은 도움이 될 것 같습니다. 좋은 정보 감사합니다!

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전략이 온전히 실행되는 조직은 드뭅니다. 많은 경영진, 리더들이 겪는 고통이죠. why를 명확히 하는 것을 넘어서, 조직 전반의 실행력을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 이 책에서 몇 가지 힌트를 보여줍니다.

리더 스스로 실행을 중요하게 여기고, 팀의 실행하도록 독려하는 활동을 아끼지 말아야 합니다. 한 때 저는 월간 보고에서 정리된 보고서를 받고 피드백을 열심히 주었지만, 실행이 잘 되지 않아 고민할 때가 많았습니다. 주간 리뷰도 들어가고, 평가/보상도 바꿔보고 했지만, 변화를 만들기에는 항상 부족했습니다. 많은 시도 중에 가장 도움이 되었던 것은, 한 가지 문제에 집중해서 문제가 풀릴 때까지, 팀과 함께 토론하는 워크샵이었습니다. 이는 회사가 지향하는 지적 고민과 실행 방식의 구체적 기준을 팀 리더들과 만들어갈 수 있는 좋은 기회였습니다.

1,000여 명 규모의 회사를 잘 성장시키고 있는 한 대표님이 이런 말씀을 하시더구요. "저는 아직 많이 부족한 점이 많아요. 대리처럼 일하거든요. 직접 실행을 챙겨야 성이 풀려요." 분명 잘하고 있는 분임에도 불구하고, 한국의 많은 경영진과 상위 리더들은 실행을 챙기는 업무를 하는 것을 부끄러워하는 문화가 있습니다. 뭔가 더 크고 멋진 일을 해야 한다고 생각하죠. 중요한 건, 일이 잘되게 만드는 과정을 세우고, 실행을 중요하게 생각하는 리더를 키우는 일입니다. 그리고 가끔은 손에 진흙을 함께 묻혀야만 되는 일도 있습니다.
('항상 이기는 조직' 본문 중)

정보에 입각한 엄정한 의사결정은 중요한 요소이지만, 그것만으로는 충분치 않다. 리더의 결정만으로는 어떤 일도 일어나지 않는다. 장기적 목표와 단기적 목표를 동시에 달성하기 위해서, 리더들은 실행까지 엄정하고 정보에 입각한 접근법을 적용해야 한다. 실행에 이르면 게을러지는 리더들이 너무나 많다. 그것이 자기 수준에 맞지 않는 일이라고 생각하기 때문이다. 그들은 이렇게 말한다. "그래서 똑똑한 녀석들을 고용하는 거잖아. 운영의 세부적 사항을 추적하고 관리하는 건 아랫사람들의 일이야." (중략)

실행은 보기보다 훨씬 더 중요한 문제이다. 나는 "비결은 실행에 있다"라고 말했다. 정보에 입각한 현명한 결정을 내리는 것도 훌륭한 일이지만, 모든 결정의 실질은 그 결정을 실행에 옮기는데 있다. 어느 곳에 있는 리더들이나 비슷비슷한 지식을 갖고 있다. 우리는 같은 책을 읽고, 같은 신문과 잡지를 읽는다. 또 같은 사람들과 이야기를 나눈다. 우리가 접근할 수 있는 컨설턴트들도 같은 사람들이다. 유리한 입장에 서려면 실행의 측면에서 더 나아져야 한다. 이는 우리의 운영 상황을 보다 잘 파악하고 개선의 방법을 찾고, 그런 개선을 실행해야 한다는 의미이다. 리더들이 옆에 서서 지켜만 보고 있어서는 안된다. 그것은 낡은 방식이다. 리더가 경기장에 나서야 한다. 팀이 하고 있는 일에 몰두하고, 앞으로 나아가도록 모니터하고, 사람들에게 책임을 물어야 한다. 그 후 이렇게 쌓아 올린 실행에 관한 모든 지식을 장래를 향한 의사 결정에 활용해야 한다. (중략)

모든 의견에 대한 논의가 끝나면, 참가자들에게 내 위치에 있다면 어떤 결정을 내릴지 묻는다. 하급자가 상관의 의견을 따라가는 것을 막기 위해 가장 직급이 낮은 사람부터 시작해서 가장 직급이 높은 사람의 의견을 들을 때까지 계속 한다. 모든 사람들의 의견을 들은 후 내가 어떤 결론에 이르렀는지 이야기한다. 그리고 내 생각의 과정을 최대한 상세하게 설명한다. 이런 방식을 통해 사람들은 내 의사결정 절차를 이해할 수 있고, 그들이 직면하는 다른 결정에 의사결정 절차를 보다 잘 적용할 수 있다. (중략)

최고의 팀이라도 지적으로 한계에 부딪힐 경우가 있다. 이럴 때면 CEO인 나는 충격 요법을 사용해서 생산적인 대화를 자극하는 역할을 자청했다. 한번은 항공우주 부문의 구매팀에 장기간에 걸쳐 진행할 수 있는 비용 절감 아이디어를 여러 개 만들어 보고하라는 과제를 주었다. 몇 개월이 지나고 몇 번 더 요청했지만 그들은 '아직 작업 중'이라는 답변만 보냈다. 충분히 기다렸다고 생각한 나는 팀원들에게 그 주에 예정된 모든 회의를 취소하라고 지시했다. 다음 날 아침 그들에게 오전 8시부터 회의실에 들어가 기존의 비용 15억 달러를 분석해서 공격적으로 자금을 절약할 아이디어를 만들 때까지 온종일 그곳을 벗어나지 말라고 요구했다. 오후 5시까지 아이디어들을 만들어내지 못하자 그들은 다음 날에도 아이디어에 대한 생각을 계속했다. 결국 이틀이 걸렸지만 어쨌든 그들은 아이디어들을 만들어냈다. 그들에게는 좀 더 진한 격려가 필요했던 것이다.

팀이 다른 미래를 구상하는데 어려움을 겪고 있을 때 사용하는 다른 기법도 있다. 나는 이 기법을 '백지 활동'이라고 부른다. 나는 팀에게 상황에서 한 발 물러나 사업을 처음부터 다시 상상해보라는 요청을 한다. 창의적인 부분에서 팀에 문제가 생기는 것은 사고가 현실에 지나치게 제한되기 때문일 수 있다. 팀이 현실을 너무 잘 아는 나머지 기존의 현실을 기반으로 하는 아이디어만을 생각하는 것이다. 보다 생산적인 논의를 위해서는 다른 입장에 서야 한다. 나는 그들에게 하루 동안 사업, 프로세스, 혹은 제품을 처음부터 새로 만드는 것처럼 생각해보라고 요구한다. 사업은 어떤 모습이 될까? 그것을 어떻게 설계할까? 이런 현실과의 분리를 통해 정체가 풀리면, 사람들은 현재와 크게 다른 미래를 생각할 수 있게 된다.

전략이 온전히 실행되는 조직은 드뭅니다. 많은 경영진, 리더들이 겪는 고통이죠. why를 명확히 하는 것을 넘어서, 조직 전반의 실행력을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 이 책에서 몇 가지 힌트를 보여줍니다.

리더 스스로 실행을 중요하게 여기고, 팀의 실행하도록 독려하는 활동을 아끼지 말아야 합니다. 한 때 저는 월간 보고에서 정리된 보고서를 받고 피드백을 열심히 주었지만, 실행이 잘 되지 않아 고민할 때가 많았습니다. 주간 리뷰도 들어가고, 평가/보상도 바꿔보고 했지만, 변화를 만들기에는 항상 부족했습니다. 많은 시도 중에 가장 도움이 되었던 것은, 한 가지 문제에 집중해서 문제가 풀릴 때까지, 팀과 함께 토론하는 워크샵이었습니다. 이는 회사가 지향하는 지적 고민과 실행 방식의 구체적 기준을 팀 리더들과 만들어갈 수 있는 좋은 기회였습니다.

1,000여 명 규모의 회사를 잘 성장시키고 있는 한 대표님이 이런 말씀을 하시더구요. "저는 아직 많이 부족한 점이 많아요. 대리처럼 일하거든요. 직접 실행을 챙겨야 성이 풀려요." 분명 잘하고 있는 분임에도 불구하고, 한국의 많은 경영진과 상위 리더들은 실행을 챙기는 업무를 하는 것을 부끄러워하는 문화가 있습니다. 뭔가 더 크고 멋진 일을 해야 한다고 생각하죠. 중요한 건, 일이 잘되게 만드는 과정을 세우고, 실행을 중요하게 생각하는 리더를 키우는 일입니다. 그리고 가끔은 손에 진흙을 함께 묻혀야만 되는 일도 있습니다.
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https%3A%2F%2Fimage.wanted.co.kr%2Foptimize%3Fsrc%3Dhttps%253A%252F%252Fimage.wanted.co.kr%252Foptimize%253Fsrc%253Dhttps%25253A%25252F%25252Fstatic.wanted.co.kr%25252Fcommunity%25252F2024%25252F11%25252F11%25252F73c42020-45da-46bc-98e5-748575472de3%2526w%253Dinherit%2526q%253D80%26w%3Dinherit%26q%3D80&w=inherit&q=80)('항상 이기는 조직' 본문 중)

정보에 입각한 엄정한 의사결정은 중요한 요소이지만, 그것만으로는 충분치 않다. **리더의 결정만으로는 어떤 일도 일어나지 않는다.** 장기적 목표와 단기적 목표를 동시에 달성하기 위해서, 리더들은 실행까지 엄정하고 정보에 입각한 접근법을 적용해야 한다. 실행에 이르면 게을러지는 리더들이 너무나 많다. 그것이 자기 수준에 맞지 않는 일이라고 생각하기 때문이다. 그들은 이렇게 말한다. "그래서 똑똑한 녀석들을 고용하는 거잖아. 운영의 세부적 사항을 추적하고 관리하는 건 아랫사람들의 일이야." (중략)

실행은 보기보다 훨씬 더 중요한 문제이다. 나는 "비결은 실행에 있다"라고 말했다. 정보에 입각한 현명한 결정을 내리는 것도 훌륭한 일이지만, 모든 결정의 실질은 그 결정을 실행에 옮기는데 있다. 어느 곳에 있는 리더들이나 비슷비슷한 지식을 갖고 있다. 우리는 같은 책을 읽고, 같은 신문과 잡지를 읽는다. 또 같은 사람들과 이야기를 나눈다. 우리가 접근할 수 있는 컨설턴트들도 같은 사람들이다. 유리한 입장에 서려면 실행의 측면에서 더 나아져야 한다. 이는 우리의 운영 상황을 보다 잘 파악하고 개선의 방법을 찾고, 그런 개선을 실행해야 한다는 의미이다. 리더들이 옆에 서서 지켜만 보고 있어서는 안된다. 그것은 낡은 방식이다. **리더가 경기장에 나서야 한다.** 팀이 하고 있는 일에 몰두하고, 앞으로 나아가도록 모니터하고, 사람들에게 책임을 물어야 한다. 그 후 이렇게 쌓아 올린 실행에 관한 모든 지식을 장래를 향한 의사 결정에 활용해야 한다. (중략)

모든 의견에 대한 논의가 끝나면, 참가자들에게 내 위치에 있다면 어떤 결정을 내릴지 묻는다. **하급자가 상관의 의견을 따라가는 것을 막기 위해 가장 직급이 낮은 사람부터 시작해서 가장 직급이 높은 사람의 의견을 들을 때까지 계속 한다.** 모든 사람들의 의견을 들은 후 내가 어떤 결론에 이르렀는지 이야기한다. 그리고 내 생각의 과정을 최대한 상세하게 설명한다. 이런 방식을 통해 사람들은 내 의사결정 절차를 이해할 수 있고, 그들이 직면하는 다른 결정에 의사결정 절차를 보다 잘 적용할 수 있다. (중략)

**최고의 팀이라도 지적으로 한계에 부딪힐 경우가 있다.** 이럴 때면 CEO인 나는 충격 요법을 사용해서 생산적인 대화를 자극하는 역할을 자청했다. 한번은 항공우주 부문의 구매팀에 장기간에 걸쳐 진행할 수 있는 비용 절감 아이디어를 여러 개 만들어 보고하라는 과제를 주었다. 몇 개월이 지나고 몇 번 더 요청했지만 그들은 '아직 작업 중'이라는 답변만 보냈다. 충분히 기다렸다고 생각한 나는 팀원들에게 그 주에 예정된 모든 회의를 취소하라고 지시했다. 다음 날 아침 그들에게 오전 8시부터 회의실에 들어가 기존의 비용 15억 달러를 분석해서 공격적으로 자금을 절약할 아이디어를 만들 때까지 온종일 그곳을 벗어나지 말라고 요구했다. 오후 5시까지 아이디어들을 만들어내지 못하자 그들은 다음 날에도 아이디어에 대한 생각을 계속했다. 결국 이틀이 걸렸지만 어쨌든 그들은 아이디어들을 만들어냈다. 그들에게는 좀 더 진한 격려가 필요했던 것이다.

팀이 다른 미래를 구상하는데 어려움을 겪고 있을 때 사용하는 다른 기법도 있다. 나는 이 기법을 '백지 활동'이라고 부른다. 나는 팀에게 상황에서 한 발 물러나 사업을 처음부터 다시 상상해보라는 요청을 한다. 창의적인 부분에서 팀에 문제가 생기는 것은 사고가 현실에 지나치게 제한되기 때문일 수 있다. 팀이 현실을 너무 잘 아는 나머지 기존의 현실을 기반으로 하는 아이디어만을 생각하는 것이다. 보다 생산적인 논의를 위해서는 다른 입장에 서야 한다. 나는 그들에게 하루 동안 사업, 프로세스, 혹은 제품을 처음부터 새로 만드는 것처럼 생각해보라고 요구한다. 사업은 어떤 모습이 될까? 그것을 어떻게 설계할까? 이런 현실과의 분리를 통해 정체가 풀리면, 사람들은 현재와 크게 다른 미래를 생각할 수 있게 된다.


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[항상 이기는 조직] #2. 실행하는 조직을 만들어라

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