이번에는 IT기업에서의 “상시 성과관리 프로그램 – 프로젝트 매니지먼트”라는 주제로 이야기를 하고자 합니다. 해당 내용은 특정한 한 회사의 사례라고 하기 보다는 제가 그동안 거쳐온 회사의 경험을 바탕으로 하고 있다는 부분을 먼저 말씀드립니다. 전사관점에서 수립된 프로젝트에 대해서 [성과창출]을 중심으로 경영층의 시각과 관심사, 그리고 구성원의 퍼포먼스 사이에서 [HR의 적절한 역할]은 무엇인지 그리고 그 과정에서 주의할 점 등에 대한 저의 생각과 견해입니다. 😎 전사의 전략 차원에서 생성된 프로젝트를 적절하게 상시 성과관리 하면서 궁극적으로는 프로젝트의 목적을 달성할 수 있도록 지원하고 이를 [성과평가]로의 자연스러운 전환을 도모하는 과정에 대한 이야기 입니다. 전략의 수립 - 프로젝트의 시작 전사의 사업계획의 수립 시점은 회사별로 차이가 있을 것 입니다. 일반적으로 기업에서는 회계연도 3분기까지 결산이 끝나면 당해 년도의 실적에 대해 어느정도 예상이 가능해집니다. 남은 3개월의 추정을 강화하여 연 결산의 실적을 가늠해볼 수 있습니다. 이 과정에서 내년도 사업을 위한 전사의 사업계획 수립에 대한 논의가 시작될 수 있습니다. 경험적으로는 사업계획 수립을 위한 논의를 시작하여 최고의사결정자 및 주요 직책자들과 시간을 두고 [Ideation💡– 협의 – 확정]의 Process로 3회차 정도의 [Cycle]을 일반적으로 생각해 볼 수 있습니다. 🔄️ 회사에 따라서는 경영기획 조직에서 해당 부분을 주도적으로 운영할 수도 있습니다. 이 과정에 **[프로젝트]의 [목적]과 [목표]**가 정확하게 수립되어야 합니다. 프로젝트는 전사 차원에서 “영업이익의 증대, 비용절감, 조직효율화, 전략적 과제 수행 등”으로 구분하여 목표 범위를 설정할 수 있습니다. 이 과정에서 프로젝트 목표에 따른 **[세부 성과지표]의 [합의]**가 있어야 합니다. 즉 [프로젝트]를 [KPI化] 할 수 있도록 [**정량적인 수치]**에 대한 논의가 충분히 있어야 합니다. 프로젝트에 대한 [정량적인 수치] 등 세부사항이 결정되면 **[목적과 기간], [인적자원의 투하량], [주요 Agenda]**가 정의된 내용을 상신하여 **[최종의사결정자]의 [승인]**을 받는 것이 좋습니다. 승인을 얻는 과정은 이후 발생할 수 있는 성과에 대한 논쟁의 소지를 줄일 수 있습니다. 신규로 생성되어 전략적으로 운영되는 프로젝트 이외에 기타 [운영성]으로 진행되는 서스테이닝 과업들의 경우에도 서스테이닝 프로젝트를 생성하여 운영할 수 있습니다. HR과 같은 지원부서의 경우에는 [프로젝트]와 [KPI]를 어떤 방식으로 생성해야 하는지에 대한 막연함이 있을 수 있습니다. 제 경험을 바탕으로 한 일부 사례를 공유 드립니다. HR은 크게 ‘[확보-개발-평가-보상-유지-방출]’ 기능(Function)별 대분류에서 접근할 수 있습니다. 각 기능에 따른 세분화를 통해 조직에 필요한 Agenda를 선정할 수 있습니다. 이후 구체적인 성과지표를 설정하여 향후 성과평가 시 적정한 등급으로 판단할 수 있도록 구체화할 수 있습니다. 예를 들어, **[채용 – Recruiting – 채용 소요일 수 관리]**의 경우 “공석을 채우는 데 걸리는 시간“인 [Time to Fill] 관점에서 성과지표를 잡을 수 있습니다. 이는 **공석이 발생한 시점부터 적합한 후보자가 입사하기까지 걸리는 시간을 측정**하는 개념입니다. 채용 과정의 효율성을 평가하는 지표로 활용될 수 있습니다. 또는 [Time to Hire] 관점에서 특정한 후보자와 최초 접촉부터 채용 확정까지 걸리는 시간을 지표로 삼을 수도 있습니다. 프로젝트 생성 승인된 프로젝트에 각 사의 상황에 맞게 운영 중인 협업 툴을 활용하여 프로젝트를 생성합니다. 프로젝트 생성 후에는 프로젝트의 프로세스 단계별 업무를 구분하여 해당 프로세스의 업무 담당자를 지정하고 시작일-마감일 중요도 등을 입력합니다. 협업 툴에 따라 전체적으로 간트차트 화 되어 특정일에 프로젝트가 어떤 프로세스에 단계에 있는 지를 시각적으로 확인할 수 있습니다. 경영층에 따라서는 on-going 되는 프로젝트의 진척도를 수시로 확인하고 싶기 때문에 간트차트로 운영되면 이부분에 대한 니즈를 충족시킬 수 있습니다. 프로젝트 성과지표 : 요구사항과 기한조건, 인적자원의 투하량을 결정합니다. 단위 프로젝트에 대한 평가조건 세부 사항으로는 프로젝트를 통제하는 PM이 전체성과에 대한 책임을 지는 **[책임제]**를 운영할 수 있습니다. 전체성과에 대한 기한조건과 인적자원 리소스 투하량을 설정하고 요구사항에 대해 정의합니다. 이후 각 프로젝트 단계별 프로세스에 대한 팀별 평가가 진행됩니다. 전체성과와 각 팀별 성과의 비율을 설정하여 운영할 수도 있고 **[전체성과]**로만 평가를 판단할 수도 있을 것 입니다. 팀별 성과 비율을 별도로 두게 되면 각 팀이 개별 성과창출에 따라 차별적으로 획득할 수 있는 성과를 비율로 측정할 수 있습니다. 동일한 방법으로 각 팀의 기한조건, 인적자원 리소스 투하량과 요구사항을 정의하여 성과지표를 확정합니다. 이 과정에서 **[확정된 평가조건]**은 프로젝트가 마무리될 때까지 유지하는 것을 권고 드리며 [잦은 평가조건의 변경은 직원들의 피로도 누적] 시킬 수 있으니 주의가 필요합니다. 상시 성과관리의 시작 : 월 단위 계획에 따른 진척상황을 확인하고 이슈상황 등을 체크합니다. 프로젝트의 성과지표가 까지 정의되면 경영층은 전사의 전략적인 프로젝트가 원활하게 진행되고 있는지에 대해서 궁금증을 갖게 되기 때문에 프로젝트가 진행되고 있는 진척상항을 월단위로 측정합니다. 이 과정에서 HR이 각 프로젝트의 Ownership을 가진 주체와 소통하면서 문제점을 진단하고 해결책을 제안하는 등의 지원적 활동을 할 수 있습니다. HR은 경영층의 관심사와 시각, 그리고 구성원의 퍼포먼스 사이에서 적절한 역할을 해야 합니다. 각 프로젝트의 진척에 문제는 없는 지 기한조건과 인적자원 리소스 투하량이 계획대비 잘 이루어지고 있는 지 등을 체크하며, 프로젝트가 기한 내 목적을 달성하기 위해서 HR에서 지원해야할 사항은 어떤 것들이 있는지를 확인하게 됩니다. 측정은 시스템나 Tool을 도입하여 진행할 수도 있고 문서로 양식을 만들어 관리할 수도 있습니다. 빈도를 높혀 자주 진행할 경우에는 구성원 업무에 부담을 줄 수 있기 때문에 회사의 상황을 고려하여 적정한 주기에 진척도 및 이슈사항을 점검할 수 있습니다. 현업의 이슈에 대한 충분한 이해를 바탕으로 경영층에 필요한 자료를 제공하기도 해야 할 수 있습니다. 월별 조직별 업무투여율과 구성원의 초과근로시간 등의 HR 데이터가 활용될 수도 있습니다. 상반기 Review : 상반기까지 성과를 점검하고 하반기에 조정이 필요한 부분을 수정합니다. 월별 성과관리 진척 상황을 측정하다 중간점검 **[상반기 Re:view]**를 실시합니다. 사별로 연 2회 평가하는 경우, 연 1회 평가하는 경우 등 다를 수 있기 때문에 사별 상황에 맞춰서 진행하시면 됩니다. 연 2회 평가시에는 상반기 평가와 연간평가로 진행할 수 있습니다. 평가횟수와 무관하게 상반기 리뷰를 통해서 [문제]와 [이슈사항] 등을 점검하여 수정/보완이 필요한 부분에 대해서는 일부 조정을 진행합니다. 계획대비 전체 프로젝트에 투하된 리소스 현황을 파악하고 이 과정에서 프로젝트의 진행상황에 따른 인적자원 리소스 투하량을 체크합니다. 상반기 내에 종료된 단기 프로젝트의 경우에는 성과지표에 따른 평가결과를 산정하여 패키징하고 이 후 연간평가 시에 추가로 반영하도록 합니다. 평가등급을 산출함에 있어서는 사별로 다른 방식을 적용할 수 있습니다. 프로젝트의 전체성과와 팀 성과를 50% 대 50%으로 비율을 정해서 전체성과의 기간, 리소스와 요구사항 충족 여부 그리고 팀성과의 기간, 리소스와 요구사항 완료여부입니다. 각각의 등급을 기반으로 다시 전체등급을 도출하기 위해서 각각의 평가등급을 각각의 성과지표 등급이 대표하는 **[대표점수]**를 반영하여 **[평균점수]**를 산출한 뒤 이를 다시 사전 지정해 놓은 **[최종등급 점수범위]**에 대입하여 **[최종 성과등급]**을 뽑아낼 수 있습니다. 연간 성과평가로의 전환 : 상시 성과관리 차원에서 진행되었던 프로젝트 매니지먼트는 연간 성과평가로의 전환으로 이어집니다. 상시 성과관리 측면에서 월별로 프로젝트 매니지먼트가 되어 왔다면 12월까지의 누계 실적에 대한 기록을 그대로 성과평가로 가져오면 됩니다. 대부분의 회사에서 평가 체계를 (성과평가 + 역량평가)로 구성하고 있기 때문에 6:4, 5:5 등의 비율로 평가비율을 지정하여 운영하면 되겠습니다. 월별 진행되는 프로젝트 매니지먼트 진행 시에는 진척도 체크와 성과확인 외에도 팀별로 **[1on1 세션을 장려하여 코칭 피드백이 원활히 진행]**될 수 있도록 도울 수 있습니다. 이와 같이 수시로 성과에 대해 논의하고 체크하게 되면 평가자와 피평가자의 성과에 대한 인식의 차이가 좁혀질 수 있습니다. 결과적으로는 평가자의 성과평가 결과에 대해 피평가자가 납득하지 못하는 상황을 미연에 방지할 수 있으며 전체적으로 구성원의 평가 수용도를 향상할 수 있다는 장점이 있습니다. 회사의 업종과 도메인에 따라 [성과관리]를 위한 대상은 다를 수 있습니다. 다만 평가라고 하는 제도가 측정하고 평가하고자 하는 대상에 대해서 [평가자]와 [피평가자]가 성과에 대한 충분한 논의를 통해서 확인하고 인정하는 과정이 있다고 하면 그 성과 결과에 대한 인식차이로 인해서 피평가자가 결과를 납득하지 못하는 상황은 없지 않을까 생각해봅니다.