2025 준비 시작! 인원 계획부터 세워볼까요?
인살롱
연승원 ・ 2024.09.28
벌써? 라는 생각이 들지만, 이번 주말을 지나면 결국은 올해가 3개월 남아있다는 사실이, 여러분, 사실입니다. 조바심을 갖거나 쓸쓸해 하자는 얘기는 절대 아니지만, '여유롭게 준비하자' 라는 차원으로 주제를 들고 나왔습니다.
시간에 허겁지겁 끌려다니기보다, 시간을 ‘managing’ 하면서 즐길 수 있다면 좋겠지요. 그런 의미에서? 지난 9월 중순부터 ‘25년도 사업계획을 시작하였습니다.
HR 사업 계획의 가장 첫 단추는 무엇일까요? 인원 TO, 즉 ‘25년도의 적정인원 산출 및 채용 계획’입니다. Top-Down 방식과 Bottom-U
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🎖️리더와 팀워크 - 최고의 팀 🏀
최근 화제가 되고 있는 한 프로그램 <ㅎㅂ요리사)>👨🍳에서 '팀워크'와 '리더십'에 대한 생각을 해볼 수 있는 계기가 있었습니다. 🍽️
단편의 짧은 1회성 Event 팀워크를 가지고 리더십의 모든 단면을 다룰 수는 없지만,
리더로서 훌륭한 모습을 보여준 쉐프👨🍳들은 울림을 주기에 충분했다고 생각합니다.
리더십이란? 😎
내가 생각하는 리더십이란, 목표를 설정하고 팀의 일원인 개별 구성원이 한가지 목표를 바라보고 자신의 능력 뿐만 아니라 잠재 가능성을 최대한 발휘하도록 이끄는 것이다. 그 과정에서 구성원에게 적절한 서포트와 함께 동기부여가 필요하기도 할 것이다.
리더는 이러한 전반적인 상황을 예의 주시하면서 원 팀으로서 개별 구성원 모두가 퍼포먼스를 낼 수 있도록 관리해야 한다. 리더는 구성원들의 성과를 극대화하기 위해 적절한 역할을 부여하고, 동기를 부여한다. 또한, 리더는 팀원의 의견을 경청하며 다양성을 존중해야 한다. 리더는 정보를 공유하고 적절한 커뮤니케이션을 통해서 의사결정이 필요할 때는 자신의 지식과 판단으로 결정을 감행하다. 팀의 성공은 구성원에게 돌리고 실패는 본인에게 책임을 귀결시킬 줄 알아야 한다.
리더의 의사결정 ⏱️
'경영자의 매 순간은 의사결정의 연속이고, 경영은 의사결정의 종합 예술이다’라는 말이 있다. 스스로의 경험에 비추어 볼 때, 올바른 의사결정을 하기 위해서는 다음이 가장 중요하다고 본다. 먼저, 의사결정의 파급 효과를 사전에 철저하게 고려하는 것이다. 리더가 수년간의 경험을 가지고 있을 수 있지만, 한 결정이 조직 구성원에게 미칠 수 있는 부정적 영향을 예측하고 이를 최소화하기 위한 전략을 수립하는 것은 필수적이다.
둘째로, 리소스 관리의 균형을 맞추는 것이 중요하다. 자금이나 인력과 같은 자원을 어떻게 배분하고 활용할지 결정하는 것은 조직의 전체적인 효율성을 크게 좌우한다. 이러한 결정들은 우선순위를 명확히 설정하고, 조직의 장기적인 발전을 위해 최적의 선택을 도출하는 데 있어 중요한 역할을 한다.
적절한 의사결정의 시기를 결정하는 것이 쉽지 않다. 신속한 의사결정은, 빠른 만큼 잘못을 저지를 가능성이 크지만, 숙고하는 의사결정은 실패의 가능성이 적은만큼 최적의 시기를 놓칠 가능성도 크기 때문이다. 완벽할 순 없지만 아래 두 가지 기준을 통해 의사결정을 내릴 수 있다. 우선, 의사결정이 요구되는 상황의 긴급성을 고려해야 한다. 예를 들어 법적 기한이 정해진 문제는 오랫동안 고민할 여지가 없으므로 속도와 정확성 두 가지를 모두 고려한 의사결정이 필수적이다. 둘째, 이해관계가 큰 사안일수록, 특히 경영층이나 최고책임자가 관여하는 결정에서는 내부적 요인 뿐만 아니라 외부 환경적 요인들을 면밀히 분석하여 숙고의 시간을 갖는 것이 유리하다. 외부로부터 영향을 받을 수밖에 없는 경우, 예측 불가능한 변수들을 관리하는 데는 신중을 기하는 태도가 필요하다. 이런 접근방식으로 리더는 사안의 중요도에 따라 균형 잡힌 의사결정을 내릴 수 있다.
리더의 커뮤니케이션 🔁
커뮤니케이션의 중요성에도 불구하고 막상 현장에서 커뮤니케이션이 제대로 작동하기는 쉽지 않다. 그 이유는 조직 내 구성원의 직책과 책임의 차이로 인해 정보 접근과 커뮤니케이션 기회가 제한적이다. 이러한 격차는 정보의 비대칭을 초래하며, 결과적으로 일관되고 효율적인 의사소통을 달성하는 데 장애물이 된다. 각자 다른 정보를 바탕으로 의사결정을 하게 되므로 오해가 발생하기 쉬운 상황이다. 또한 이야기를 하는 주체와 듣는 주체의 관심과 태도에 따라서 한두차례 이야기를 한다고 전달하고자 하는 의도가 제대로 전달됐다고 생각하면 오산이다. 듣는 사람이 제대로 이해하고 있는지를 확인하는 작업이 필요하면 원활한 소통이 되었는지를 파악하고 필요해 의해서 반복에 의해서 커뮤니케이션의 완성도를 높이는 노력이 필요하다.
신뢰 받을 수 있는 리더 💯
나의 경험을 돌아볼 때, 구성원으로부터 신뢰를 받는 리더들은 공통적으로 업무에 대한 깊은 이해와 전문성을 갖추고 있다. 이는 결코 우연이 아니다. 리더는 자신이 이끄는 분야에서 발생할 수 있는 다양한 문제들을 정확히 진단하고 해결할 수 있는 능력을 가져야 한다. 또한, 그러한 전문지식은 구성원들에게 영감을 주고, 리더의 판단과 결정에 대한 신뢰를 높여준다. 그러나 리더는 자신의 성공경험과 지식들에 만족하고 안주하지 말고 지속적으로 발전시키려고 노력해야 한다. 멈춰 있는 지식은 도태되며 끊임없이 변화되는 상황에 적합하지 않다. 리더로서 스스로를 지속적으로 발전시켜 나가며 전문성을 강화하는 모습은 구성원에게 또다른 신뢰를 줄 수 있을 것이다.
최고의 팀 🎖️
최고의 팀을 만들기 위해서는 우선 세계 최고의 스포츠 팀에서 보듯 각자의 역할에 최적화된 인재를 선발하는 일이 중요하다. 예를 들어, 🏀농구에서 모든 선수가 최고의 슈터일 필요는 없다. 오히려 골을 넣는 사람, 패스를 잘하는 사람, 수비를 담당하는 사람 등 각기 다른 역할을 가진 선수들의 조합이 팀의 효율을 극대화한다. 또한, 실력만큼이나 중요한 것은 팀워크와 협업능력이다. 아무리 뛰어난 실력을 지녔다 하더라도 협업이 부족한 선수보다는 팀워크를 중시하는 선수가 더 큰 가치를 가지는 것은 분명하다. 이렇게 각자의 장점을 살리고 팀워크를 강조하는 선수 구성이 최강의 팀을 만드는 데 결정적인 역할을 한다.
타임투샤인 in 인살롱 ・ 2024.09.30 현업 중심 면접에서 HR 영향력 높이기
Q : HR이 면접에 참석해야 하는가
최근 비슷한 연차의 인사 담당자들과의 대화에서 '면접 운영 방식'에 대한 논의가 있었습니다.
모든 면접에 HR이 참석한다.
현업에서 요청 시 면접에 HR이 참석한다.
HR은 면접에 참석하지 않는다.
HR 규모 및 회사 사정에 따라 면접은 당연히 회사에 맞게 운영하는 것이 정답이겠습니다만
오늘은 3번 상황에 대해 다루어 보려고 합니다. HR이 면접에 참석하지 않는 상황에서 효과적인 채용을 위해 어떻게 하면 ‘영향력'있는 HR 의견을 전달할 수 있을지에 대해 사전 인터뷰와 인/적성 검사 중심으로 얘기해 보려고 합니다.
1️⃣사전 인터뷰 : 서류 합격 후 1차 면접 진행 전 HR 주도하에 실시하는 인터뷰
서류 합격 및 면접 전형을 안내하는 시점을 생각해봅시다. HR이 후보자와 연락할 수 있는 좋은 타이밍입니다. 이때, 사전 인터뷰를 실시하여 HR 의견을 현업에 전달하면 1차 면접을 좀 더 풍부하게 진행할 수 있습니다.
사전 인터뷰 문항은 경력 공백 여부/연차 대비 경력 사항이 적정한지/퇴사 사유는 무엇인지/관리자급 여부 등 다양한 관점에서 질문하셔도 좋습니다. '면접을 보는 건가?' 하는 느낌이 들지 않게 부담되지 않을 수준으로 질문하시고 부드럽게 분위기를 풀어가시는 걸 추천드립니다.
또한, 사전에 채용 요청 부서에 대한 특성을 파악하고 있으면 더 영양가 있는 HR 의견을 작성할 수 있습니다.
예를 들면, "후보자는 팀 내 중간 관리자급이지만 개인 중심적인 성향이 보이며, 면접 시 ‘협력’한 경험과 ‘소통 방식’에 대한 질문이 필요해 보입니다. 이에 대해 이력서에 기재된 특정 프로젝트를 언급하시며 협력 및 소통 방식에 대해 추가 질문하는 것을 추천드립니다. 현재 A 부서 구성원 대다수가 주니어급이고 마일드한 성격임을 고려할 때 후보자가 구성원과 잘 지내며 팀을 리딩 하는 역할을 수행한다면 부서에 긍정적인 방향으로 작용할 것으로 보입니다. 이력서에 기재한 퇴사 사유 외에도 재직 중인 회사는 내부적으로 희망 퇴직 접수 중으로 이에 대한 불안감에 이직 희망하는 상황입니다."
2️⃣인/적성 검사
인/적성 검사 결과는 설정한 특정 기준(역량/직무/조직 적합성/핵심가치/인재상 등)에 맞는 인재를 필터링하기 위함입니다. 불합격 시 일정 기간 동안 재지원이 불가하게 운영하는 기업도 있지만 검사 결과를 면접 시 참고로만 활용하는 기업도 있습니다.
기업 규모가 작고 이력서 자체가 많이 접수되지 않는 포지션이라면 면접 한 건 한 건이 너무 소중한데요.😂 후보자가 면접 전형을 통과했지만 인/적성 검사 결과가 불합격인 경우가 있을 수 있습니다. (HR 담당자와 면접관 모두가 속상한 상황입니다.)
인/적성 검사 결과가 신뢰도 있는 기관의 Data화된 레포트 형식으로 제공되다 보니 검사 결과로만 탈락을 시키는 것도 방법입니다만, '영향력' 있는 HR 의견을 제공하는 측면에서 추천드리고자 하는 방법은 'HR 추가 인터뷰'를 실시하는 것입니다.
실무 면접 및 과제/테스트 등에서 직무 적합도를 검증했다면, HR 추가 인터뷰에서는 후보자의 소프트 스킬을 파악 후(일하는 방식/회사의 문화/본인만의 철학/문제 해결 방식/업무 처리 방식 등) 조직 문화 측면에서 검증한 내용을 현업에 전달하면 됩니다.
과거에는 사람을 뽑고 조직에 적응하게 했다면 지금은 조직에 적합하고 조기에 적응할 수 있는 사람을 뽑습니다. 다시 말해, 조직에 Fit한 인재를 뽑는 것 같습니다. 그렇기에 HR이 면접에 참석하지 않는 상황에서 인재 채용을 위해 ‘영향력'있는 HR 의견을 현업에 전달하는 것이 더욱 중요해졌습니다. Fit한 인재 한 명, 한 명 채용하다 보면 조직 전반적인 차원에서 인재 밀도 또한 높아질 것입니다.(채용에서 현업도 HR을 신뢰하며 더 많이 찾는 거 같네요.)
비슷한 주제로 고민하고 있거나 노하우가 있으신 분은 언제나 편하게 연락 주셔도 됩니다.
긴 글 읽어주셔서 감사하며, 오늘도 고생하시는 인사 담당자분들 모두 화이팅입니다!
손동진 in 인살롱 ・ 2024.09.30 뺀질이 상사를 통해 본 조직 문화
뺀질이 상사를 통해 본 조직 문화
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
뺀질이 상사
조직장은 정도를 지키며 실행의 모범을 보여야 한다. 조직의 어른으로 자신의 역할을 명확하게 알고, 조직과 구성원을 옳은 방향으로 이끌어 가야 한다고 배웠다. 실제 입사하여 대리 시절까지 상사로부터 일에 임하는 마음가짐, 일하는 방법, 회사 내 인간 관계의 중요성과 맺는 방법 등을 배웠다. 많은 어려운 상황에 상사의 대처 방법을 보며 신속한 결단과 신중한 행동이 얼마나 중요한 가를 알게 되었다.
갈수록 시대는 속도와 스피드를 강조한다. 신중한 기획보다는 신속한 행동을 요구한다. 행동하면서 생각하라고 한다. 상사의 의사결정이 속도와 스피드를 추구하며, 실행이 강조된다. 중요한 점은 상사의 생각과 말과 행동이다. 신속하면서도 올바른 의사결정을 기반으로 명확한 지시를 내리고, 중요하고 난이도가 높은 타 부서와 협업할 일은 본인이 실행한다면 인정과 존경받는 상사가 된다. 하지만, 의사결정이 늦고 이해가 안되며, 지시는 강압적이고, 시키기만 하고 정작 본인은 무엇을 하는지 아무도 모르게 행동한다면 바라보는 구성원은 어떤 심정일까?
뺀질이 상사는 힘들고 어려운 누군가는 해야만 하는 일은 절대 하지 않고, 편하고 쉽고 안전한 일만 하려고 한다. 청소, 식수통 교체, 탕비실 정리, 분리수거, 부서 위치 변경 등 함께 해야 하는 일에 상사의 모습은 없다. 유연근무제가 실시되자 항상 10시에 출근한다. 7시 이전에 팀원이 가면 팀장이 남아 있는데 요즘 직원은 눈치도 안보고 나간다고 불만이다. 회사의 복리후생은 가장 먼저 신청하고, 주말 봉사활동은 항상 열외다. 주 10시간 한도의 초과근무수당을 지급하는데, 특별한 일도 하지 않으면서 항상 주 10시간만 초과 근무를 한다. 자신이 해야 할 일도 팀원에게 지시한다. 월요일 팀장 이상 간부회의가 있는데, 연차는 꼭 월요일 사용한다. 점심시간은 항상 10분 전에 나가 혼잡을 피하려 하면서 사무실은 10분 후에 들어온다. 누군가 점심을 산다고 하면 반드시 참석하고, 그렇지 않은 날은 매번 1/N을 한다. 한번도 자신이 점심 또는 간식을 사겠다는 적이 없다. 꾸중을 들을 만한 보고는 팀원을 시켜 보고하게 하고, 칭찬받을 내용은 전부 자신이 보고한다. 팀원들은 업무가 많아 힘들어하는 날, 팀장은 정시 퇴근한다. 본인도 미안했는지 퇴근한다는 인사도 없이 조용히 사라진다.
팀원은 상사의 말과 행동을 통해 배운다.
팀원들은 팀장의 어떤 면에 관심을 가질까? 팀장의 고귀한 품성, 높은 전문지식, 넓은 네트워크에는 크게 관심이 없다. 조금은 사소할 수 있지만, 일에 임하는 마음가짐과 자세, 자신을 대하는 태도, 회사 경비를 사용하는 행동을 보고 배운다. 팀장이 책임지려고 하지 않으면 책임질 일을 팀원들은 만들지도 않고 하려고 하지 않는다. 팀장이 지각하고 일찍 귀가하면 팀원들도 시간 약속을 소홀히 하게 된다. 상사가 의사결정을 지연하거나 마감을 지키지 않으면, 팀원들도 마감에 의미를 두지 않는다. 직원에게 폭언하고 함부로 대하면, 갑의 입장에 있는 팀원들도 을인 거래처나 고객에게 거친 언행을 한다. 법인 카드를 개인 용도로 사용하면, 팀원들도 회사 물품을 개인 용도로 사용하고, 자신이 관리하는 회사 자산을 자신의 것으로 하려는 노력을 한다.
조직장인 상사는 어떤 생각과 행동을 해야 할까?
‘리더의 역할과 조직 장악하기’란 제목으로 강의를 하면서 3가지를 강조한다.
첫째, 리더의 역할을 명확하게 알고 실천하는 모습을 보여줘야 한다.
‘주어진 일에 대해 자료를 수집하고 분석하고 대안을 만들어 일이 되도록 하는 사람’이 담당자의 역할이라면, 이 문장에서 리더의 역할은 무엇일까? 나는 리더로서 리더가 잘해야 할 역할이 무엇인가를 설명할 수 있는가?
둘째, 정도경영, 솔선수범, 악착 같은 실행의 모범을 보이라고 한다.
팀원들이 잘못했는데, 리더가 몰랐다고 책임을 면할 수 있을까? 물론 일을 하는 과정에서 사소한 잘못을 팀원이 할 수 있다. 하지만, 해서는 안되는 정도경영에 벗어나는 일을 했다면, 팀장이 몰랐다며 책임을 질 수 없다는 말은 할 수 없다. 솔선수범, 강한 실행에 대해 무슨 말이 필요하겠는가? 당연히 조직장은 조직과 구성원에게 모범을 보여야 한다.
셋째, 일관성, 지속성이다.
자신이 옳다고 생각한 일에 대해서는 물러남이 없이 주장을 펼치고 나아가야 한다. 자신의 결정이나 행동의 원칙을 정하고, 이 원칙을 일관성 있게 지속적으로 행해야 한다. 특히 정도경영, 솔선수범, 악착 같은 실행의 모범을 보이는 일은 일관되며 지속되어야 한다. 상사가 앞에서는 힘들고 어려운 바른 행동을 하라고 하고, 정작 자신은 뒤에서 요령 피고 대충 하거나 하는 시늉만 한다면 누가 따르겠는가? 상사의 행동을 보며, 이 또한 지나간다는 생각으로 대충 하지 않겠는가?
뺀질이 상사가 만드는 조직, 조직문화, 구성원 역량은 어떨까?
조직과 구성원이 상사를 만나 길고 먼 방향을 보며 큰 틀을 갖고 제대로 의사결정과 일하는 방식을 배워야 한다. “내가 지금 이 자리에서 인정받게 된 원인은 A상사 덕분이다. 감사드린다”는 말을 듣지는 못할 망정, “A상사는 내가 만난 최악의 조직장이었다”는 말은 곤란하지 않겠는가?
결국 조직과 구성원의 성장, 성숙도, 성과는 그 조직을 맡고 있는 리더의 그릇(리더십) 크기에 비례한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2024.09.28 조직의 합리성에 대한 환상
저는 학부 시절 경제학을 복수전공했습니다. 경제학의 다양한 이론 중 가장 흥미로웠던 것은 다니엘 카너만으로 대표되는 '행동경제학'이었습니다. 고전 경제학에서는 사람을 합리적인 존재로 가정해 왔지만, 카너먼은 사실 사람이 늘 합리적이지는 않다는 것을 다양한 실험을 통해 확인했습니다. 카너만과 그의 동료 트버스키는 '전망 이론(Prospect Theory)'을 통해 사람들은 일반적으로 이익보다 손실을 더 크게 인지하는 성향, 다시 말해 위험 중립적이기보다 위험 회피 성향을 가진다고 보았습니다. 그 외에도 일단 내 손에 들어온 재화에 대해서는 더 높은 가치를 부여하게 되는 '보유효과'나 기대값이 조금 더 작더라도 확실한 선택지에 끌린다는 '확실성 효과'등 재미있는 이론들이 많이 있으니 궁금하신 분들은 ChatGPT를 통해 더 많은 이야기를 들어보셔도 좋겠습니다. (저 역시도 10년 전 배운 지식을 꺼내는 데 실패해서 ChatGPT를 통해 복습을 했거든요!)
갑자기 행동경제학 얘기를 끌어온 데는, 최근 발간된 라는 책에서 본 한 구절을 읽으며 '맞다, 사람은 그렇게까지 합리적이지 않은 존재였지!'라는 사실을 다시금 되새기게 되었기 때문입니다.
대니얼 카너먼은 <생각에 관한 생각>의 저자이며 행동경제학에 혁혁한 공을 세우고 노벨경제학상을 받았습니다. 그는 <노이즈>란 책에서 우리의 의사결정에 얼마나 많은 오류와 잡음이 있고 여기에 크게 영향을 받는지를 이론과 데이터로 설명합니다. 감정 역시 우리의 의사결정에 많은 오류와 잡음을 만든다고 합니다. 그러므로 우리는 자신, 타인, 그리고 조직의 의사결정을 이해하는 데 감정이 중요한 역할을 한다는 것을 꼭 인지해야 합니다. - <베터 댄 베스트> p.69
행동경제학이 제기한 의문은 고전경제학의 전제를 흔드는 것이었습니다. 불완전함이 현실을 오히려 잘 반영한다는 것이었지요.
혹시 회사를 다니며 조직의 합리성에 대해 생각해 본 적이 있으셨나요? 더 솔직하게 말하면, 우리 조직의 불합리성에 대해 불만을 가져본 적은 없으셨나요? 제가 주니어였을 때는 몇 번이나 저런 생각을 하며 선배들에게 혹은 팀장님에게까지 답답한 마음을 쏟아내곤 했습니다. 연차가 쌓이면서 그 빈도가 줄어들고는 있지만, 아직도 가끔씩은 우리 조직의 '합리성'에 대한 아쉬움이 생길 때가 있습니다. 하지만 다행히 이제는 조직의 합리성에 대한 '환상'에서 벗어날 필요가 있다는 것도 확실히 알고 있습니다.
왜 때때로 조직은 합리적이지 못할까요? 너무나 당연하게도, 조직이라는 곳은 때때로 합리적이지 못한 '사람들'이 모여 있는 곳이기 때문에 그렇습니다. 사람이란, 스스로를 합리적이라고 생각하는 사람들조차도 - '합리적'이라는 말을 정말 좋아하고 자주 사용하는 저 역시도 - 사실은 그다지 합리적이지 않으며, chatGPT처럼 모든 정보를 머리 속에 담고 활용하지도 못하고, 동료의 사소한 말 한 마디에 혹은 날씨에까지 영향을 받는 말랑말랑한 존재이기 때문입니다. 그래서 조직 생활을 하면 할수록 이렇게 다양한 사람들이 모여 있는 조직이 굴러간다는 사실이 신기하기도 하고, 특히 몇 만, 몇 십만의 거대한 조직이 하나로 굴러가는 것을 보면 새삼 대단하게 느껴지기도 합니다. 물론 그 속을 살펴보면 또 수많은 불합리함이 자리하고 있겠지만요.
또 하나의 이유는 모두가 생각하는 '합리성'이 다르기 때문입니다. 그리고 그것은 모두가 가지고 있는 이해관계와 정보가 다른 데 기인합니다. 위에서 연차가 찰수록 합리성을 덜 따지게 되는 것 같다고 이야기한 것도, 아마 회사를 다닐수록 조금은 더 많은 이해관계자들과 상황들을 고려하게 되기 때문이 아닐까 합니다. 혼자 생각했을 때는 A가 합리적인데, 조금만 상황을 파고들다 보면 B를 선택할 수밖에 없는 여러 가지 이유를 깨닫게 된다거나 할 때가 있습니다. 이상적으로는 A를 추구하는 것이 정답일 수도 있겠습니다만, 궁극적으로 A를 추구하기 위해서도 지금 당장은 B를 선택해야 하는 상황도 많습니다. 아무튼, 조직이든 개인이든 '합리적이다' 라는 것은 하나의 정답이 정해져 있다는 것이 아니라 많은 제약 속에서 최대한의 합리를 추구한다는 것일 수밖에 없는 것이지요.
그렇다면 조직의 불합리성을 당연하게 여겨야 한다는 얘기를 하고 싶은 것이냐?고 하면 당연히 아닙니다. 오히려 조직은 합리적이지 않을 수 있다는 것을 HR은 물론 모든 구성원이 인지할 때, 조금이라도 더 합리적으로 조직이 운영될 수 있을 거라 생각합니다. 사람의 인지에는 한계가 있기 때문에 중요한 의사결정일수록 개개인이 아니라 시스템에 의해 보완되어야 하고, 사람의 인지적 특성이 잘못된 의사결정으로 이어지지 않도록 하는 다양한 장치들이 있어야 합니다. 예를 들어 면접이나 승진 등 피평가자를 평가함에 있어서, 확증 편향이나 후광 효과, 최근 효과 등이 영향을 미칠 수 있다는 것을 알고 있는 평가자와 그렇지 않은 평가자는 평가의 객관성에서 차이가 있을 수밖에 없지 않을까요? 또한 만약 많은 이들의 이해관계가 달라서, 혹은 정보가 제한적으로 제공되어서 합리성이 제한되는 상황이라면 모두가 더 합리적인 결론에 함께 이르기 위해서 이해관계자들에 대해서는 가능한 한 많은 정보가 제공되어야 합니다. 최근 사내의 다양한 정보를 최대한 투명하게 공유하자고 하는 움직임에는 이러한 배경이 있습니다. 어찌되었든, 모든 구성원이 인간 존재로서 서로의 한계를 인지하고, 조직은 그 한계를 보완하는 방향으로 움직일 때 우리는 조금이나마 더 합리적인 조직을 꾸려나갈 수 있을 것입니다.
아래는 결혼 준비를 하던 몇 년 전의 제가 일기장에 썼던 글의 일부입니다.
"나는 합리적이다 라는 말을 자주 사용하는 편이다. '오 합리적이다!' '그건 너무 불합리한데' 합리성에 대한 판단이 내 삶 곳곳을 채운다. 그런데 결혼을 두고도 어떻게 하는 게 합리적인가'생각하다가 가장 합리적인 것은 결혼을 하지 않는 것이라는 생각이 들었다. 합리성을 추구한다면 결혼은 할만한 것이 못 된다. 그래서 그토록 많은 지혜자들이...!'
만약 제가 합리성만 추구했다면 정말로 결혼을 하지 않았을 것 같습니다만 합리성 위에 사랑이라는 더 높은 가치가 있었기에 결혼을 했고, 여전히 남편과 사이좋게 잘 지내고 있습니다. - 물론 가끔 불합리한 상황들이 발생해서 속이 뒤집히기는 하지만요.- 우리의 조직도 마찬가지가 아닐까요? 우리 각자는 완전하지 못한 존재이지만, 무언가를 해내고 싶다는 '공동의 목표'로 모였습니다. 때로는 우리의 불완전함으로 우리가 모여있는 이 곳이 합리적이지 않은 모습을 보일 때도 있겠지만, 그때 필요한 것은 우리가 무엇을 위해 모여 있으며 무엇을 위해 싸워야 하는 것인가를 다시 떠올리는 것이라고 생각합니다. 조직의 불합리성을 보더라도 거기에 너무 실망하지 않고, 이것이 내 입장에서만 합리적인 것은 아닌가? 그게 아니라면 이 상황에서 우리의 합리적인 의사결정을 제약하는 요소가 무엇인지를 살펴보고, 그래서 조금 더 합리적인 좋은 의사결정을 하려면 어떻게 해야 할까 고민할 수 있을 때 비로소 더 좋은 조직 그리고 그 좋은 조직에 합당한 구성원이 되어갈 수 있으리라 생각합니다.
김승희 in 인살롱 ・ 2024.09.28 DE&I와 노동법적 체크 포인트
1.추세
DE&I란 Diversity(다양성), Equity(형평성), and Inclusion(포용성)을 의미합니다. 최근 사회가 다변화되고 DE&I가 ESG 투자자들의 관심을 끌고 있어 많은 기업들이 DE&I에 관심을 가지고 있는 추세입니다.
DE&I와 관련된 국내 노동법령의 경우 대부분 벌금 등 제재 조치가 실시되도록 규정되어 있으며, 노동위원회, 국가인권위원회 등에 직원이 시정을 요청할 수 있는 구제 시스템이 마련되어 있습니다. 또한 고용노동부는 여성이 다수 근무하는 업종, 회사를 중심으로 근로감독 사업장을 선정하기도 하며, 공정 채용이 이루어지는 지에 대해 사업장 점검을 실시하는 경우도 있습니다.
이에 따라, DE&I와 관련된 노동법적 체크 포인트와 실무 포인트를 아래와 같이 살펴보고자 합니다.
2.노동법적 체크 포인트
(1) 고용상 차별(성별, 연령, 장애 여부 중심)
남녀고용평등과 일ㆍ가정 양립 지원에 관한 법률(이하 남녀고용평등법) 제7조에 따라 직원을 모집, 채용할 때 직무 수행에 필요하지 아니한 용모, 키, 체중 등의 신체 조건, 미혼 조건 등을 제시하거나 요구할 수 없습니다.
고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률 제4조의4에서는 모집 및 채용 시 합리적 이유없이 연령을 이유로 직원 또는 직원이 되려는 사람을 차별하는 것을 금지하고 있습니다.
뿐만 아니라, 장애인고용촉진 및 직업재활법 제28조에 따라 상시 근로자수가 50명 이상인 회사는 직원수 기준 일정 비율 이상의 장애인을 고용하여야 합니다. 뿐만 아니라, 제5조에 따라 장애인이라는 이유로 채용에서 차별 대우를 할 수 없습니다.
(2) 근무과정(성별, 연령, 장애 여부 중심)
근로기준법 제6조에 따라 회사는 성별, 국적, 신앙, 사회적 신분을 이유로 근로조건에 대한 차별적 처우를 실시할 수 없습니다. 또한 남녀고용평등법 제9조부터 제10조, 고령자고용법 제4조의4 및 장애인고용법 제5조에 따라 성별 및 나이를 이유로 임금, 복리후생, 교육, 배치, 승진, 정년 등 퇴직, 해고 시 불합리하게 직원을 차별할 수 없습니다.
또한 장애인고용법 제5조의2에 따라 회사는 직장 내 장애인 인식개선 교육을 실시하여야 합니다.
(3) 직장 내 성희롱 및 괴롭힘
최근 다양성 이슈에서 LGBTQ 역시 화두로 대두되고 있습니다. 더욱이 사내에서 강제 커밍아웃을 당하였거나, 커밍아웃 후 직장 내 괴롭힘/성희롱을 겪는 사례 역시 발생하고 있습니다.
고용노동부는 직장 내 괴롭힘으로 상정할 수 있는 예시를 아래와 같이 안내하고 있습니다.
성역할적, 성차별적 발언을 통한 괴롭힘 : “응대, 정리, 청소 등은 여자가 해야 하고 힘 쓰는 일은 남자가 해야 한다”, “옷이 게이 같다”
상호 존중 없는 대화태도나 호칭 : 야, 막내야, 아가씨
훈련, 승진, 보상에서의 합리적 이유 없는 차별
뒷담화, 험담, 텃세 등을 활용한 집단 따돌림
또한 고용노동부는 아래 행위를 직장 내 성희롱으로 분류하고 있습니다.
상대의 특정 신체 부위를 음란한 시선으로 쳐다보는 행위
성적인 사실관계를 묻거나 이야기하거나 해당 내용의 정보를 퍼뜨리는 행위
이에 따라, 회사 차원에서의 인사적 조치 외에 직원들 간에 이루어지는 부적절한 언행 역시 직장 내 괴롭힘 또는 성희롱에 해당할 수 있어 실무적으로 유의하실 필요가 있습니다.
(4) 제재 조치
근로기준법 또는 고령자고용법을 위반하여 성별, 국적, 신앙, 사회적 신분, 연령을 이유로 한 차별이 발생하는 경우 직원은 국가인권위원회에 차별 진정을 제기할 수 있습니다. 또한 500만원 이하의 벌금이 부과될 수 있습니다.
남녀고용평등법을 위반하여 성별을 이유로 한 차별이 발생하는 경우 직원은 노동위원회에 차별적 처우에 대한 시정을 신청할 수 있습니다. 또한 500만원 이하의 벌금이 부과될 수 있습니다.
또한 장애인인식개선교육을 실시하지 아니하는 경우 300만원 이하의 과태료가 부과될 수 있고, 장애인 고용 비율을 준수하지 못할 경우 고용부담금이 부과될 수 있습니다.
3.실무 포인트
(1) 법적 리스크 관리
앞서 설명드린 바와 같이 DE&I 관련 법적 조항을 위반하는 경우 시정지시를 받을 수 있고 벌금 등 제재 조치가 실시될 수 있습니다. 이에 따라, 회사 차원에서 사전에 회사가 관련 법령을 준수하고 있는지 체크할 필요가 있습니다. 또한 직원 인식 개선 교육을 통해 직원 간에 발생할 수 있는직장 내 괴롭힘/성희롱을 사전에 예방할 수 있습니다. 이에 대해서는 아래에서 설명드리겠습니다.
(2) 직원 교육 실시
팀장 또는 동료 간 이루어지는 부적절한 언행은 그 자체로 직장 내 괴롭힘/성희롱이자 법령에서 금지하는 차별에 해당할 수 있습니다. 이에 따라, 친한 동료 간에 성별, 나이, 연령 등을 이유로 한 부적절한 언행을 실시하지 않도록 회사 차원에서 교육을 실시하는 것을 고려할 수 있습니다.
미세공격은 인종, 성별, 성적 지향 혹은 다른 정체성을 이유로 오랫동안 평가절하된 집단을 미묘하게 배제하는 행위를 의미함. 가해자가 피해자에게 해를 끼칠 의도가 전혀 없거나 심지어 선의에서 해당 언행을 하기도 하는 은밀하고 미묘한 차별이 해당됨.
특히 상당수의 사례의 경우, 피해자를 괴롭히려는 의도 없이 차별적 언행이 이루어지는 것으로 확인되고 있습니다. 이에 따라 직원 간에 미세공격(Micro aggression)이 실시되지 않도록 교육을 실시할 수 있습니다.
(3) 8 Questions
Day & Zimmermann의 talent diversity and inclusion 팀의 VP Regina Blair는 회사에서 DE&I 관련 조직 문화를 점검할 때 시 아래 질문을 적용할 것을 제안했습니다. 이에 따라 우리 회사의 DE&I 점검 시 아래 질문들을 상기시켜 볼 수 있겠습니다.
우리 회사의 리더십은 포용적인 행동을 모델로 삼고 있습니까? 그렇지 않다면 어떤 지원이 필요합니까?
다양성과 포용성 증대로 인해 우리 직장에서는 어떤 이점을 얻을 수 있습니까?
지금까지 팀의 다양성을 성공적으로 높이지 못한 이유는 무엇입니까?
채용 과정에서 다양한 배경을 가진 후보자를 더 많이 찾지 못하는 이유는 무엇입니까?
과거에 우리는 어떤 이유로 그러한 후보자를 탈락시키거나 실격시켰습니까?
우리는 후보자를 어디에서 찾고 있습니까?
원격/유연근무, 혜택 자격, 승진 기준, 복장 규정 등 우리의 정책과 관행이 불필요하게 특정 직원을 배제하고 있습니까?
인턴 중에서 신입 직원을 주로 채용하는 경우, 당사의 관행(예: 무급 인턴십만 제공)이 의도치 않게 지원자의 자격을 박탈합니까?
자료출처
고용노동부, 직장 내 괴롭힘 예방·대응 매뉴얼, 2023. 4.
고용노동부, 직장 내 성희롱 예방·대응 매뉴얼, 2024. 1.
Regina Blair, 4 Ways to Promote Authentic DE&I Practices (shrm.org), SHRM, September 26, 2023,
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