벌써? 라는 생각이 들지만, 이번 주말을 지나면 결국은 올해가 3개월 남아있다는 사실이, 여러분, 사실입니다. 조바심을 갖거나 쓸쓸해 하자는 얘기는 절대 아니지만, '여유롭게 준비하자' 라는 차원으로 주제를 들고 나왔습니다.
시간에 허겁지겁 끌려다니기보다, 시간을 ‘managing’ 하면서 즐길 수 있다면 좋겠지요. 그런 의미에서? 지난 9월 중순부터 ‘25년도 사업계획을 시작하였습니다.
HR 사업 계획의 가장 첫 단추는 무엇일까요? 인원 TO, 즉 ‘25년도의 적정인원 산출 및 채용 계획’입니다. Top-Down 방식과 Bottom-U

좋은 글 감사합니다, Wonnie님! 😊 연말이 다가오면서 사업 계획을 준비하는 과정이 잘 설명되어 있어서 유익합니다. HRer들에게는 큰 도움이 될 것 같네요. 앞으로도 좋은 글 많이 기대할게요! ✨

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원티드 에이전트

벌써? 라는 생각이 들지만, 이번 주말을 지나면 결국은 올해가 3개월 남아있다는 사실이, 여러분, 사실입니다. 조바심을 갖거나 쓸쓸해 하자는 얘기는 절대 아니지만, '여유롭게 준비하자' 라는 차원으로 주제를 들고 나왔습니다.
시간에 허겁지겁 끌려다니기보다, 시간을 ‘managing’ 하면서 즐길 수 있다면 좋겠지요. 그런 의미에서? 지난 9월 중순부터 ‘25년도 사업계획을 시작하였습니다.
HR 사업 계획의 가장 첫 단추는 무엇일까요? 인원 TO, 즉 ‘25년도의 적정인원 산출 및 채용 계획’입니다. Top-Down 방식과 Bottom-Up 방식이 있습니다.

Top - Down 방식

이 방식은, 먼저 인건비를 다룰 수 있어야 합니다. 재무팀에서 주는 숫자를 그대로 받는다? 아주 큰 기업은 그럴 수 있지만 경험의 폭 확대를 위해서라도 ‘인건비’를 핸들링하는 경험은 HRer의 자산이 됩니다.

전년 인건비, 올해 인건비, 내년(가용) 인건비 계산하기

인건비는 총액, 그리고 각 항목 세부액 및 특이사항을 알아야 합니다.


각 항목의 구성은 크게는 급여, 4대보험료, 성과금(인센티브), 복리후생비 정도일 것이고 기업마다 그 구성은 조금씩 다를 수 있으나 대략의 큰 틀은 정기 고정 비용과 일시 인센티브 성격의 비용으로 구성되어 있습니다. 


올해는 아직 9월이지만 이대로 가면 10월~12월에 얼마의 고정비나 일시금이 있을지 어렵지 않게 예상할 수 있습니다. 12월에 성과금이 나오는 회사는 12월 금액으로 미리 잡아둘 수 있겠지요. 


내년도 사용 가능 인건비는 작년과 올해, 혹은 약 3개년~5개년의 인건비를 통해 미리 그림 그릴 수 있습니다. 단순한 % 증가 혹은 절대 금액 증가로 하는 것은 아니며, 아래의 항목들이 포함되어야 합니다. 

기존 인원 비용 기존에 있던 재직자들의 기본적인 비용 월별 합산 총액
기존 재직자란, 당해 중도 입사자는 제외로 함 (별도 계산 예정)


기존 인원 연봉인상 재원 내년도 계획하는 평균 인상율 * 평균 연봉 (계획 인상율을 현재 시점에서 정하는 게 어렵다면, 최근 3개년 평균 인상율에 추가 의지치 약 2~3%를 추가하면 좋습니다. )


신규입사자 채용 비용 3개년 평균 채용 인원수 * 평균 연봉 * 50% - 연 중도 입사할 것을 가정하여 100%가 아닌 50%로 대략 산출


당해 중도 입사자 연간 Full 비용올해 입사했던 사람들은 내년도에 연간 100%로 산입되므로 이 비용을 넣기


당해 퇴사자 감소 비용 올해 퇴사한 사람들의 인건비 (올해 퇴사한 사람들의 비용은 내년도에 0일테니까요.)

 


추가 여유 금액 임원 채용 등 고연봉자 입사가 돌발 생길 수 있어, 신규입사자 채용 비용과 별개의 여유 금액
비용이란 늘상, 덜 들기보다는, 더 들게 마련입니다. (최소 2억~4억 추천)

 

계산 공식은 다음과 같습니다.

내년도 인건비(A) = 기존 인원 비용 + 연봉인상 재원 + 신규 채용 비용 + 당해 중도 입사자 연간 Full 비용 - 퇴사 감소 비용 + 여유 비용



총액을 가지고 거꾸로 쪼개보기

구해진 내년 인건비 총액(A)을 그대로 두고, 앞의 가정들과 상관없이, 이 안에서 채용자 수는 얼마로 할지, 성과금은 얼마로 할지, 기존 분들의 연봉인상율은 언제로 할지 정합니다. 정하는 것은 HR의 시뮬레이션 -> 경영자 보고 -> 조율 -> 확정 의 단계를 거치게 되겠지요.

각 팀별 채용자 단계로 내려가기

2번의 채용자 수를 얼마로 할지 그 총 숫자를 먼저 구한 후 -> 현업 팀에 공유하고 -> 그 안에서 어떤 팀이 총 수에서 우선순위를 선점할 지 결정하게 됩니다. 수평적인 토의를 할 수도 있고, 주요 경영층의 하달로 정할 수도 있고, 그 방식이야 다양하겠지요.

 

Bottom-Up 방식

이 방식은 말 그대로 ‘각 팀의 채용 수요(Needs)'를 모두 조사 -> 3가지 정도 레벨을 구분하여 (모두 수용 vs 중간 vs 최소만 수용) -> 위의 인건비 구하는 공식에 대입하여 본 후 이 중 어떤 안이 좋을지 결정하는 것입니다. (인건비 산출 과정은 동일하니 생략하겠습니다.)

현업 팀의 수요. 잘 아시겠지만, 회사의 일이란 항상 넘쳐나고 계속 생산되기에 항상 늘 인원이 모자란 법이라서, 의견을 모두 수용하면 인건비 감당은 어려워 질 것입니다. 반대로 최소 숫자로 인건비(계획)만 아름답게 만들어 두면, 결국 현실적이지 않은 숫자가 되어 그 인건비를 맞추기 위한 불상사(Outplacement)를 지독하게 감당해야 될 수도 있습니다.

적정한 인원이란 무엇일까요? 과연 답이 있는 숫자일까 싶기도 합니다. 인원을 비용 관점으로 보느냐, 투자로 보느냐에 따라 얼마든지 달라지는 일이니까요. 막 시작한 스타트업은 적자를 감수하고서라도 필요한 인원을 채용해야 하고 (투자), 어떤 회사는 기존 재직자들에게 더 많은 혜택을 주는 것이 곧 성과를 올리는 길로 보고, 인원 채용 (비용)을 최대한 지양할 수도 있을 겁니다.

이 또한, 결국 ‘의사결정’의 문제입니다. 경영자가 어떤 철학을 가졌는가 사업을 어떻게 운영을 할 것인가 그 판단이 맞는가는 정말 중요한 문제입니다.

저는 이번에 Bottom-Up 방식으로 계획을 세우고 있습니다. 팀장님들 한 분씩 만나보며 팀 운영에 대한 생각을 들어볼 겸, 시간은 더 걸리지만, 동향 파악과 감정 케어도 HR의 중요한 요소니까요. 언젠가 ‘현업 팀의 니즈는 일단은 모르겠고, 그냥 내년은 몇 명까지만 채용한다!’ 라고 정하고 갔던 적도 있었습니다. 과격해보이지만 무조건 단점만 있지도 않더라고요. 두 방식 각각 장단점이 있었습니다.

인력 계획이란 것이 무엇인지 생소하거나 이제 막 시작하는 주니어분들에게 이 글이 적합한데요, 두 방식 다 활용해보시라고 권하고 싶습니다. 물론, 한번 정해진 TO가 절대 흔들리지 않는 것도 아니고 사업 상황을 보고 유연하게 중도에 조율할 수 있다는 마음도 필요합니다.

각 팀의 목소리를 어디까지 들어야 할지? 경영자의 판단을 어디까지 수용하거나 설득해야 할지? 그 미묘한 줄다리기를 잘 해내시는 올해 마무리 시간들 되시길 바랍니다.
-조금 더 여유롭게 내일을 준비하고 싶은 Wonnie-

벌써? 라는 생각이 들지만, 이번 주말을 지나면 결국은 올해가 3개월 남아있다는 사실이, 여러분, 사실입니다. 조바심을 갖거나 쓸쓸해 하자는 얘기는 절대 아니지만, '여유롭게 준비하자' 라는 차원으로 주제를 들고 나왔습니다.
시간에 허겁지겁 끌려다니기보다, 시간을 ‘managing’ 하면서 즐길 수 있다면 좋겠지요. 그런 의미에서? 지난 9월 중순부터 ‘25년도 사업계획을 시작하였습니다.
HR 사업 계획의 가장 첫 단추는 무엇일까요? 인원 TO, 즉 ‘25년도의 적정인원 산출 및 채용 계획’입니다. Top-Down 방식과 Bottom-Up 방식이 있습니다.

**Top - Down 방식**

이 방식은, 먼저 인건비를 다룰 수 있어야 합니다. 재무팀에서 주는 숫자를 그대로 받는다? 아주 큰 기업은 그럴 수 있지만 경험의 폭 확대를 위해서라도 ‘인건비’를 핸들링하는 경험은 HRer의 자산이 됩니다.

1. 전년 인건비, 올해 인건비, 내년(가용) 인건비 계산하기

- 인건비는 총액, 그리고 각 항목 세부액 및 특이사항을 알아야 합니다.
- 각 항목의 구성은 크게는 급여, 4대보험료, 성과금(인센티브), 복리후생비 정도일 것이고 기업마다 그 구성은 조금씩 다를 수 있으나 대략의 큰 틀은 정기 고정 비용과 일시 인센티브 성격의 비용으로 구성되어 있습니다. 
- 올해는 아직 9월이지만 이대로 가면 10월~12월에 얼마의 고정비나 일시금이 있을지 어렵지 않게 예상할 수 있습니다. 12월에 성과금이 나오는 회사는 12월 금액으로 미리 잡아둘 수 있겠지요. 
- 내년도 사용 가능 인건비는 작년과 올해, 혹은 약 3개년~5개년의 인건비를 통해 미리 그림 그릴 수 있습니다. 단순한 % 증가 혹은 절대 금액 증가로 하는 것은 아니며, 아래의 항목들이 포함되어야 합니다. 

    - 기존 인원 비용 
        - 기존에 있던 재직자들의 기본적인 비용 월별 합산 총액
        - 기존 재직자란, 당해 중도 입사자는 제외로 함 (별도 계산 예정)
    - 기존 인원 연봉인상 재원 
        -  내년도 계획하는 평균 인상율 * 평균 연봉 (계획 인상율을 현재 시점에서 정하는 게 어렵다면, 최근 3개년 평균 인상율에 추가 의지치 약 2~3%를 추가하면 좋습니다. )
    - 신규입사자 채용 비용 
        -  3개년 평균 채용 인원수 * 평균 연봉 * 50% - 연 중도 입사할 것을 가정하여 100%가 아닌 50%로 대략 산출
    - 당해 중도 입사자 연간 Full 비용
        - 올해 입사했던 사람들은 내년도에 연간 100%로 산입되므로 이 비용을 넣기 
    - 당해 퇴사자 감소 비용 
        - 올해 퇴사한 사람들의 인건비 (올해 퇴사한 사람들의 비용은 내년도에 0일테니까요.) 
    - 추가 여유 금액 
        - 임원 채용 등 고연봉자 입사가 돌발 생길 수 있어, 신규입사자 채용 비용과 별개의 여유 금액
        - 비용이란 늘상, 덜 들기보다는, 더 들게 마련입니다. (최소 2억~4억 추천) 

계산 공식은 다음과 같습니다.



> <u>내년도 인건비(A) = 기존 인원 비용 + 연봉인상 재원 + 신규 채용 비용 + 당해 중도 입사자 연간 Full 비용 - 퇴사 감소 비용 + 여유 비용<u>



2. 총액을 가지고 거꾸로 쪼개보기

- 구해진 내년 인건비 총액(A)을 그대로 두고, 앞의 가정들과 상관없이, 이 안에서 채용자 수는 얼마로 할지, 성과금은 얼마로 할지, 기존 분들의 연봉인상율은 언제로 할지 정합니다. 정하는 것은 HR의 시뮬레이션 -> 경영자 보고 -> 조율 -> 확정 의 단계를 거치게 되겠지요.

3. 각 팀별 채용자 단계로 내려가기 

- 2번의 채용자 수를 얼마로 할지 그 총 숫자를 먼저 구한 후 -> 현업 팀에 공유하고 -> 그 안에서 어떤 팀이 총 수에서 우선순위를 선점할 지 결정하게 됩니다. 수평적인 토의를 할 수도 있고, 주요 경영층의 하달로 정할 수도 있고, 그 방식이야 다양하겠지요. 

**Bottom-Up 방식**

이 방식은 말 그대로 ‘각 팀의 채용 수요(Needs)'를 모두 조사 -> 3가지 정도 레벨을 구분하여 (모두 수용 vs 중간 vs 최소만 수용) -> 위의 인건비 구하는 공식에 대입하여 본 후 이 중 어떤 안이 좋을지 결정하는 것입니다. (인건비 산출 과정은 동일하니 생략하겠습니다.)

현업 팀의 수요. 잘 아시겠지만, 회사의 일이란 항상 넘쳐나고 계속 생산되기에 항상 늘 인원이 모자란 법이라서, 의견을 모두 수용하면 인건비 감당은 어려워 질 것입니다. 반대로 최소 숫자로 인건비(계획)만 아름답게 만들어 두면, 결국 현실적이지 않은 숫자가 되어 그 인건비를 맞추기 위한 불상사(Outplacement)를 지독하게 감당해야 될 수도 있습니다.

적정한 인원이란 무엇일까요? 과연 답이 있는 숫자일까 싶기도 합니다. 인원을 비용 관점으로 보느냐, 투자로 보느냐에 따라 얼마든지 달라지는 일이니까요. 막 시작한 스타트업은 적자를 감수하고서라도 필요한 인원을 채용해야 하고 (투자), 어떤 회사는 기존 재직자들에게 더 많은 혜택을 주는 것이 곧 성과를 올리는 길로 보고, 인원 채용 (비용)을 최대한 지양할 수도 있을 겁니다.

이 또한, 결국 ‘의사결정’의 문제입니다. 경영자가 어떤 철학을 가졌는가 사업을 어떻게 운영을 할 것인가 그 판단이 맞는가는 정말 중요한 문제입니다.

저는 이번에 Bottom-Up 방식으로 계획을 세우고 있습니다. 팀장님들 한 분씩 만나보며 팀 운영에 대한 생각을 들어볼 겸, 시간은 더 걸리지만, 동향 파악과 감정 케어도 HR의 중요한 요소니까요. 언젠가 ‘현업 팀의 니즈는 일단은 모르겠고, 그냥 내년은 몇 명까지만 채용한다!’ 라고 정하고 갔던 적도 있었습니다. 과격해보이지만 무조건 단점만 있지도 않더라고요. 두 방식 각각 장단점이 있었습니다.

인력 계획이란 것이 무엇인지 생소하거나 이제 막 시작하는 주니어분들에게 이 글이 적합한데요, 두 방식 다 활용해보시라고 권하고 싶습니다. 물론, 한번 정해진 TO가 절대 흔들리지 않는 것도 아니고 사업 상황을 보고 유연하게 중도에 조율할 수 있다는 마음도 필요합니다.

각 팀의 목소리를 어디까지 들어야 할지? 경영자의 판단을 어디까지 수용하거나 설득해야 할지? 그 미묘한 줄다리기를 잘 해내시는 올해 마무리 시간들 되시길 바랍니다.
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2025 준비 시작! 인원 계획부터 세워볼까요?

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