[③ 효과적인 리더의 기술 - 리더십 스킬 개발]

좋은 사람 10명을 채용하는 것보다, 조직에 해가 되는 사람 1명을 내보내는 것이 더 어렵다고 생각합니다. 하지만 조직의 해가 된다고 생각되는 사람이 편향된 시선으로 바라보는 것은 위험한 행동이라 생각합니다. 그간의 경험 중 한 후보자를 채용하면서 이 생각이 더욱 확고해졌고 그 사례를 공유해 보고자 합니다. 얼마 전, 약 2년 경력의 한 후보자를 채용하는 과정에서 레퍼런스체크 때문에 큰 고민을 했던 일이 있었습니다. 이력서도 괜찮고, 면접에서도 긍정적인 인상을 받았죠. 그래서 채용을 거의 확정하는 단계까지 갔는데, 최종 단계로 레퍼런스체크를 진행 하였고 문제는 여기서 생겼습니다. 후보자에게 동의서를 통해 평가자를 지정받아 직속 팀장에게 전화를 걸어 평가를 요청했는데, 팀장의 대답은 부정적이었어요. 그 사람은 업무 능력도 부족하고, 근무 태도도 좋지 않으며, 동료들과의 관계도 문제였다고 말하며 심지어 "다시는 그 사람과 일하고 싶지 않다"라고까지 말했습니다. 전화를 끝내며 "좋은 사람 채용하시길 바랍니다"라는 말을 남겼는데, 그 한마디가 묵직하게 다가왔습니다. 고민이 많았지만 결국 저희는 그 후보자를 채용하기로 했습니다. 다만, 정규직이 아닌 계약직 후 정규직 전환 검토 대상자로 채용하고, 수습 기간을 기존보다 한 달 더 늘리기로 했죠. 왜냐하면, 우리가 직접 평가한 결과에서는 이 후보자가 인성이나 역량 면에서 큰 문제가 없었기 때문이었습니다. 평가자 한 명의 의견 하나에만 의존하여 결과를 뒤집기보다, 우리가 직접 평가해보자는 의견이 모아졌죠. 물론 더 많은 사람들에게 평가를 요청할까도 생각했지만, 약 2년 경력의 주니어급 후보자라 팀장 외의 추가 평가를 받는 것이 큰 의미가 없다고 판단했습니다. 그 후보자는 입사 후 얼마 지나지 않아 스스로 퇴사했습니다. 예상했던 문제들과는 달리, 인성이나 업무 태도에 문제가 있었던 것은 아니었어요. 대신, "일 자체가 너무 어렵고 버겁다"는 이유를 말하며 떠났습니다. 이로 인해, 전 직장에서도 비슷한 어려움을 겪었을 것이라는 생각이 들었죠. 채용 면접 중 후보자가 수직적인 구조에서 필요하거나 모르는 것을 도움을 청하는 것에 대한 소통의 어려움이 있었다는 말도 불현듯이 스쳐 지나갔습니다.. 이 경험을 통해 다시 한번 레퍼런스체크의 의미를 곱씹게 되었습니다. "그 조직에 문제가 있었던 걸까, 아니면 평가자의 개인적인 편견이 작용한 걸까?"라는 고민도 함께 떠올랐습니다. 물론, 해당 후보자가 그 조직에 있었을때 문제가 있던 직원이고 새로운 조직에 오면서 성장했을 수도 있겠다는 생각도 들었습니다. 채용의 관점에서 보면, 후보자의 역량을 보다 정확하게 검증하는 과정이 필요함을 느꼈고, 조직문화의 관점에서는 모르는 부분이 있거나 역량이 부족한 상황에서 서로 조언하고 협력하며 성장할 수 있는 구조를 만들어가는 것이 중요하다는 생각이 들었습니다. 설문출처_잡코리아 레퍼런스체크의 장점 레퍼런스체크는 면접이나 이력서에서 알 수 없는 이야기를 들을 수 있는 중요한 도구입니다. 이 과정에서 얻을 수 있는 가장 큰 장점 중 하나는, 후보자의 과거 경험을 직접 확인할 수 있다는 점입니다. 이력서에 쓰인 성과나 경험이 실제로 얼마나 진실한지, 또는 과장된 부분은 없는지 검증할 수 있습니다. 이는 특히 고위직이나 경력직 후보자를 평가할 때 유용합니다. 왜냐하면 이력서나 면접에서 후보자가 자신을 어떻게 표현하느냐와 실제 현장에서 어떻게 일했는지는 종종 다를 수 있기 때문이죠. 또한, 레퍼런스체크는 협업 능력을 파악하는 데도 뛰어난 도구입니다. 특정 직무에서 얼마나 좋은 성과를 냈는지뿐만 아니라, 그 사람이 동료들과 어떤 관계를 맺었고, 갈등 상황에서 어떻게 대처했는지를 알 수 있습니다. 이러한 정보는 면접에서 후보자가 쉽게 드러내지 않는 부분으로, 실제 현장에서 중요한 요소일 수 있어요. 특히 리더십 포지션에 있는 후보자라면, 팀 내에서의 리더십 스타일이나 커뮤니케이션 방식이 매우 중요한 평가 항목이 될 수 있습니다. 레퍼런스체크를 통해 얻는 정보는 후보자가 과거에 맡았던 구체적인 프로젝트나 업무 경험을 평가할 수 있는 기회이기도 합니다. 예를 들어, 특정 프로젝트에서의 성과나 기여도가 어느 정도였는지를 그와 함께 일했던 동료들이나 상사들에게 직접 물어볼 수 있죠. 이렇게 하면 후보자가 과연 실제로 이 프로젝트에서 중요한 역할을 했는지, 아니면 단순한 일원으로 참여했는지를 파악할 수 있습니다. 그래픽출처_샐러던트리포트 레퍼런스체크의 한계 하지만 레퍼런스체크에도 분명한 한계가 있습니다. 첫 번째 한계는, 레퍼런스 평가가 주관적일 수 있다는 점입니다. 평가자는 후보자와의 개인적인 경험을 바탕으로 답변하게 되는데, 그 관계가 긍정적이었는지 부정적이었는지에 따라 답변 내용이 크게 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 후보자와의 갈등이 있었던 상사나 동료가 평가자로 나서면, 그 사람의 주관적인 감정이 개입된 평가가 이루어질 가능성이 높습니다. 반대로, 너무 우호적인 관계에 있었던 사람의 의견은 지나치게 긍정적일 수 있죠. 이러한 점에서 레퍼런스체크는 매우 감정적인 도구가 될 수 있으며, 이 때문에 얻는 정보가 객관적이지 않을 수 있습니다. 두 번째 한계는, 평가자의 기준이 우리 회사의 기준과 다를 수 있다는 점입니다. 후보자가 이전 회사에서 맞지 않았던 이유가 그 회사의 조직 문화나 업무 방식과 충돌했기 때문일 수 있습니다. 하지만 그 후보자가 우리 회사에선 더 잘 맞을 가능성도 있습니다. 조직마다 요구하는 스킬이나 문화적 특성이 다르기 때문에, 한 회사에서 부적합했던 사람이 다른 회사에서는 탁월한 성과를 낼 수 있죠. 따라서 이전 직장에서의 평가는 반드시 그 사람의 현재 능력이나 적합성을 반영하는 것은 아닙니다. 또 다른 한계는, 레퍼런스체크가 과거의 정보에 의존한다는 점입니다. 이는 시간이 지나면서 그 정보가 구식일 수 있다는 문제를 야기합니다. 예를 들어, 후보자가 3년 전에 겪었던 어려움이나 갈등이 지금은 더 이상 문제가 아닐 수 있습니다. 그 사람이 시간이 지나면서 배우고 성장했을 가능성이 크기 때문에, 과거에 있었던 사건만으로 현재를 평가하는 것은 부정확할 수 있죠. 마지막으로, 레퍼런스체크는 충분한 정보의 깊이를 제공하지 못할 때도 있습니다. 짧은 전화 통화나 설문 형식으로 진행되는 경우가 많아, 깊이 있는 대화를 나누기 어려울 수 있습니다. 실제로 후보자의 강점과 약점을 제대로 파악하려면 구체적인 사례와 맥락이 중요한데, 단순한 "좋았다"거나 "나빴다"라는 평가만으로는 충분한 판단을 내리기 힘듭니다. 그래픽출처_나인하이어 레퍼런스체크를 할 때 주의해야 할 점 레퍼런스체크는 그 자체로 유용한 도구지만, 그 정보를 어떻게 해석하고 활용하느냐가 중요합니다. 다음의 몇 가지 포인트를 항상 염두에 두는 것이 필요합니다. 여러 명에게 의견을 듣기 가능한 한 다양한 평가자에게 의견을 들어보는 것이 좋습니다. 한 명의 평가에만 의존하지 않고, 다양한 시각을 모으면 더 균형 잡힌 평가를 할 수 있죠. 팀장뿐만 아니라 동료나 다른 부서의 협력자들에게 물어보는 것도 좋은 방법입니다. 각기 다른 관점을 종합하면 후보자의 진짜 모습을 더 잘 파악할 수 있으니까요. 주관적인 평가와 객관적인 사실 구분하기 레퍼런스체크에서는 평가자의 감정이 개입될 가능성이 있습니다. 팀 내 개인적인 갈등이나 성향 차이 때문에 평가가 왜곡될 수 있죠. 따라서 평가자가 감정적인 표현을 한다면 그 이유를 구체적으로 물어보고, 실질적인 사례를 들어 확인하는 것이 중요합니다. "왜 그렇게 느끼셨나요?" 같은 질문을 통해 더 구체적인 정보를 얻는 게 좋습니다. 직무 적합성과 문화적 적합성을 분리하기 후보자가 이전 회사에서 맞지 않았던 이유가 단순히 직무나 조직 문화가 맞지 않아서일 수도 있습니다. 이전 회사에서 기대에 미치지 못했더라도, 다른 환경에서는 완전히 다른 결과를 낼 수도 있죠. 이 점을 유의해서 후보자의 과거 경험을 평가해야 합니다. '배움의 의지' 평가하기 레퍼런스체크에서 중요한 것은 그 사람의 과거 실수나 문제보다, 그것을 어떻게 받아들이고 개선했는지입니다. 후보자가 문제점이 드러나더라도 그 이후에 어떤 성장을 이뤘는지, 앞으로의 배움에 대한 의지가 있는지 평가해야 하죠. 레퍼런스체크는 참고 자료일 뿐, 최종 결정은 우리 몫 레퍼런스체크는 중요한 참고자료지만, 그에만 의존해서는 안 됩니다. 최종 결정은 회사에서 직접 경험하고 평가하는 과정에서 내려야 합니다. 평가자의 의견을 넘어서서, 우리 조직에 맞는 사람인지 면밀히 살펴보고 판단하는 것이 가장 중요하죠. 그래서 결론은? 결론적으로, 레퍼런스체크는 유용한 도구이지만, 절대적 기준이 될 수는 없다고 생각합니다. 충분히 검증하고, 우리 조직과 맞는지 직접 평가하는 과정이 필수적입니다. 이번 사례에서도 평가자의 의견만을 믿었다면, 후보자를 놓쳤을 가능성이 컸습니다. 하지만 우리 내부의 기준으로 그 후보자를 평가한 것이 결국 옳았다고 생각해요. 그 사람이 퇴사한 이유는 역량 문제였지, 인성이나 태도의 문제는 아니었으니까요. 좋은 사람 10명을 채용하는 것보다, 조직에 해가 되는 사람 1명을 채용하지 않기 위해서 끊임없는 학습을 통해 발전하는 인사담당자가 되어야겠다고 다시 한번 다짐해 봅니다.

[ 만 가지 역사 속 인사이야기, 人事萬史 ] 이제 상앙의 마지막 이야기입니다. 상앙을 지지해주고 그의 힘이 되어주었던 진효공이 불과 44살의 나이에 죽고말았습니다. 그러나 그는 유비나 조비, 조예 등과 달리 죽으며 상앙에게 죽고나서도 쓰일 큰힘을 주진 않았습니다. 중국에서는 전통적으로 후계자가 어리면 믿을만한 신하를 불러 탁고(고아를 부탁한다는 의미입니다.)를 하며 신하를 맡깁니다. 제갈량과 사마의가 혼란한 와중에도 신하로서 큰 힘을 가질 수 있었던 것은 선왕이 남겨준 무지막지한 권위에 힘입은 것이었습니다. 물론 뒤를 이은 혜문왕(더 강성해진 후 혜문왕 중기부터는 진나라 군주가 왕을 칭하게 됩니다.)이 장성한 이유도 있었지만 슬슬 커질대로 커진 상앙의 힘을 진효공 스스로가 견제하고자 했을 지도 모르지요. 그리고 아니나다를까. 지난 20여년 간의 강력한 변법으로 인해 상앙의 적은 너무나 많았습니다. 리더의 칼을 자초한 2인자의 숙명입니다. 그 중 새 리더의 자리에 오른 혜문왕 또한 상앙의 적이었습니다. 혜문왕이 어릴때 법을 어기는 일이 있었는데 상앙은 엄벌을 요청하며 태자를 죽일 순 없으니 태자의 스승이자 진효공의 형이었던 공자 건의 코를 자르고, 또다른 스승이던 공손가에게 묵형을 내려버립니다. 두 형벌 모두 얼굴을 드러내지 못하게 하는 엄벌이었습니다. 혜문왕은 어린 날, 자신의 간청에도 불구하고 큰아버지와 스승에게 벌을 내린 상앙을 기억하고 있었습니다. 하지만 상앙의 적은 혜문왕 뿐만이 아니었습니다. 대대적인 노예 해방이후 사병과 노예가 없어진 귀족들은 그를 증오하고 있었습니다. 심지어 전장에서 목을많이 베어온 백성들이 급수가 높아져 귀족의 자리를 넘볼 정도가 되자 이들의 불안감은 극에 달하였습니다. 개혁의 먼발치에 있던 원로 대신들의 불만을 읽은 혜문왕은 이들을 이용하기로 합니다. 그는 원로들을 불러 상앙의 죄를 열거하고 그를 어떻게 하면 좋을지 묻습니다. 원로들의 대답은 정해져있었습니다. 모두 상앙을 죽이라고 청하는 목소리를 뒤로 하고 혜문왕은 상앙을 체포할 것을 명합니다. 하루아침에 역적이 된 상앙은 일단 타국으로 망명해 목숨이라도 건지려 합니다. 그는 급히 국경인 함곡관을 넘어 위나라로 도망가고자 하지만 자신이 어떤 말을 해도 함곡관의 문은 열리지 않았습니다. 그가 세운 진나라 법에 성문은 첫 새벽닭이 울어야만 열 수 있고 지위고하를 막론하고 성문을 넘으려는 자가 있으면 목을 베어야 했습니다. 그게 왕이나 상앙 자신일지라도 말이죠. 결국 상앙은 인근 민가에서 잠을 잔 후 아침 일찍 나가려고 생각합니다. 하지만 관에서 발급한 여행증 없이는 누구도 진나라 여관이나 민가에 투숙할 수 없었습니다. 첩자를 막기 위해 역시 상앙이 정한 법 떄문이었습니다. 결국 상앙은 자신이 정한 법 때문에 죽을 위기에 처했지만 아직 하늘이 상앙을 버린게 아닌지 어찌어찌 그는 추격군을 따돌리고 위나라로 망명합니다. 하지만 위나라 사람들은 지난 날, 상앙이 자신의 은인이자 친구인 공자 앙을 속여 위나라 땅을 정복한 일을 기억하고선 그를 원망하고 있었습니다. 이를 눈치챈 상앙이 다른 나라로 떠나려고하자 위나라 사람들은 진나라의 보복을 두려워해 상앙을 잡아 진나라로 보냅니다. 결국 상앙은 자신의 봉지였던 '상' 땅으로 가 군대를 모아 이웃 정나라를 공격해 차지할 욕심을 가집니다. 하지만 상앙이 키웠던 강력한 진나라 군대가 상앙의 군대를 들이쳤고 결국 그는 잡히고 맙니다. 상앙은 무슨 생각이 들었을까요? 사실 무슨 생각이 들기도 어려웠을지도 모릅니다. 어차피 상황을 만든 것은 자기 자신이었으니까요. 상앙은 결국 거열형(사극에서 나오는 소와 말이 사지와 목을 잡고 끌어 온몸을 찢는 형벌입니다.)을 당하고 말고 그의 가족은 연좌되어 삼족이 멸해집니다. 역적에게 거열형을 가하고 삼족을 멸하는 것 또한 상앙이 정한 법입니다. 자신이 세운 법에 자신이 당한 꼴이라니, 기요틴 박사가 생각나기도 하지만 스케일이 다릅니다. 그럼 진나라의 변법은 어떻게 되었을까요? 혜문왕은 상앙은 상앙이고, 변법은 변법이다. 변법없이 진나라가 어찌 클 수 있었겠는가. 하며 변법 철폐를 원하던 원로대신들을 당황하게 만듭니다. 그러면서 혜문왕은 변법의 철폐를 논하는 자 또한 상앙과 똑같이 처리하겠다고 일갈합니다. 결국 혜문왕은 변법은 변법대로 지키고 자신의 자리를 위협하는 상앙이라는 권력자는 제거했으며, 미래의 위험 요소인 원로 대신들마저 한 번에 정리한 것입니다. 불과 스물이 갓 넘은 군주치고는 엄청난 역량이지요. 혜문왕 대에 진나라는 크게 발전해 사천 지방을 정복하는 한편, 이전에 공략했던 하서 전체를 확고한 세력권으로 굳혔습니다. 이후 진나라는 전국7웅중 가장 강력한 국가로 드디어 발돋움하게 됩니다. 상앙은 리더의 2인자였습니다. 그는 리더의 칼로 조직의 썩은 부분을 제거하고 단시간 내에 끌어올린 엄청난 인재입니다. 하지만 진효공이 만약 오래 살았다고해도 상앙이 무사했을까요? 저는 상앙은 언젠가 제거당했을 사람이라고 생각합니다. 조직의 2인자라면 스스로 겸허할 줄 알아야 합니다. 하지만 적이 많았던 걸 생각해보면 상앙은 그렇지 못했던 것 같습니다. 상앙은 필요 이상으로 적을 만들었고 주변의 현자들이 은퇴를 권고했을 떄에도 고집을 부려 이를 무시했습니다. 만약 진효공이 아직 살아있을 떄 상앙이 스스로 물러났다면 혜문왕이 즉위하였어도 상앙을 죽이기 어려웠을 것입니다. 하지만 상앙은 욕심을 버리지 않았기에 결국 끔찍한 최후를 맞이했습니다. 어느 조직에나 2인자들이 있습니다. 하지만 그들의 의지와는 관계없이 언제나 적들은 늘어납니다. 다만 그걸 눈치채지 못할 뿐이죠. 만약 상앙이 유선같이 멍청하고 게으른 군주와 함께 했다제갈량보다 더 뛰어난 평가를 받았을 지도 모르는 일입니다. 하지만 혜문왕은 똑똑하고 부지런한 리더였고 역시 똑똑하고 부지런했던, 하지만 오만방자했던 상앙은 결국 몸이 찢겨 죽었습니다. 상앙과 제갈량, 둘 중 누가 될 것인지 판단하는 것은 어쩌면 우리 자신이 아니라 우리를 둘러싼 동료들일지도 모르겠습니다. 다음 화에서는 1,2,3편을 다시 훑어보면서 상앙이 주는 인사관리의 교훈을 되짚어보겠습니다.