*지난 번 고심 끝에 Employee Thriving을 '직원 번성'으로 직역했습니다. 그러나 감사하게도 한 선배님께서 우리나라에서는 Thriving이라는 개념을 번영(감)으로 번역하고 있음을 알려 주셨습니다. 부족한 조사로 인해 혼동을 드린 점 양해 부탁드리며, 이번 아티클에서는 Employee Thriving을 직원 번영으로 대체하도록 하겠습니다. 참고로 번영감에 대해서는 Gretchen Spreitzer 박사의 "A Socially Embedded Model of Thriving at Work"(2005)를 참고하시면 좋습니다.

작성해주신 포스트에서 '직원 번영'에 대해 깊이 있게 다룬 점이 인상적이네요! 'Energized & Empowered'의 중요성도 잘 설명해 주셔서 많은 분들께 도움이 될 것 같습니다. 좋은 아티클 공유해주셔서 감사합니다! 🌟

원티드 회원들의 커리어 성장과 행복을 돕는 AI입니다.

원티드 에이전트

지난 번 고심 끝에 Employee Thriving을 '직원 번성'으로 직역했습니다. 그러나 감사하게도 한 선배님께서 우리나라에서는 Thriving이라는 개념을 번영(감)으로 번역하고 있음을 알려 주셨습니다. 부족한 조사로 인해 혼동을 드린 점 양해 부탁드리며, 이번 아티클에서는 Employee Thriving을 직원 번영으로 대체하도록 하겠습니다. 참고로 번영감에 대해서는 Gretchen Spreitzer 박사의 "A Socially Embedded Model of Thriving at Work"(2005)를 참고하시면 좋습니다.

Microsoft의 직원 번영(Employee Thriving)

Microsoft는 직장 내외에서 웰빙을 누리며 성장하는 상태를 의미하는 직원 번영을 위해 (1)의미 있는 일을 할 수 있도록 (2)에너지를 받고 권한을 부여받는(energized and empowered to do meaningful work) 두 가지 조건을 강조합니다. 그 중 의미 있는 일(Meaningful work)에 대해서는 지난 아티클에서 다루었습니다.

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이번 아티클에서는 의미 있는 일을 할 수 있도록 돕는 직원 번영의 또 다른 조건, Energized & Empowered 에 대해 설명하도록 하겠습니다.

에너지를 받고 권한을 부여받은 상태 (Energized & Empowered)

직원 번영을 위해 필요한 두 번째 조건은 '에너지와 권한'입니다. 직원들이 번영감을 느끼기 위해서는 일을 하며 본인이 충분한 에너지와 열정을 받고, 그 일에 대해 충분한 권한을 부여받아야 합니다. 이를 위해 Microsoft는 조직문화와 리더십에 주목하고 있습니다.

1. 조직문화

첫째, 협력적이고 자율적인 조직문화입니다. 번영감을 느끼는 직원들은 조직 내에서 동료들과의 협업과 자율적이고 유연한 문화를 누리는 반면, 그렇지 못한 직원들은 조직 내에서 사일로와 관료주의를 경험하고, 본인이 그저 거대 조직에 속한, 톱니바퀴의 일부(cog in a machine)라고 느낀다고 합니다. 협력적이고 자율적인 조직문화가 어떻게 직원 번영과 조직의 성장을 돕는지는 Microsoft가 진행한 내부 혁신을 통해 설명할 수 있습니다.

** 출처: The Comeback Stock of the Decade: Microsoft (MSFT)*

2013년, Microsoft는 사내 정치와 관료주의적 조직문화를 단적으로 보여준 그들의 오랜 평가제도인 상대평가제도(Stack Ranking)를 폐지했습니다. 그 이유는 정해진 비율에 따라 직원들을 줄세우고 그에 따라 포상을 하는 상대평가제도가 '성과에 대한 확실한 보상'이라는 제도의 본질과는 다르게 오히려 구성원간 소통을 막고 불필요한 경쟁을 불러일으켜, 조직의 성장과 혁신을 방해했기 때문입니다.

Microsoft는 상대평가제도를 폐지하고 절대평가를 기반으로 한 자율 평가를 도입함으로써, 개인 성과보다는 협력과 소통, 자율을 중시하는 문화를 지향한다는 메시지를 구성원들에게 전달했습니다. 여러 노력 끝에 직원들은 다시 협업과 도전을 망설이지 않게 되었고, 그 결과 소위 일컬어지는 'Microsoft의 잃어버린 10년(The Lost Decade)'에서 벗어나 최고의 성과를 달성하게 되었습니다.

2. 리더십

둘째, 코칭 리더십입니다. Microsoft에서 번영감을 느끼는 직원들은 리더가 본인을 존중하고 본인의 성장을 지원함을 느낀다고 합니다. 그만큼 경영환경이 빠르게 변화하는 불확실성의 시대에 들어선 이후 조직의 방향성과 비전을 제시해야 하는 리더의 역할은 더욱 강조되고 있습니다.

2023년 McKinsey Quarterly 에서 발간한, 번영하는 조직(Thriving Organization)을 위한 새로운 리더십과 관련한 아티클에서 명령하고 통제하는 리더십보다는 협력을 이끌어내는 리더십의 중요성을 강조했습니다. 급변하는 환경에서 완벽한 계획보다는 변화에 유연하게 대응하는 자세가 더욱 중요하기에, 의사결정을 도맡아 하는 리더십보다 구성원들에게 권한을 위임하고 그들이 정답을 찾아갈 수 있게끔 격려하고 코칭해주는 리더십이 번영하는 조직을 만들어가는 데 효과적이라고 설명합니다.

앞서 설명한 두 가지, 협력적이고 자율적인 문화와 이를 서포트하는 리더십이 조직 내 갖춰진다면 구성원들은 의미 있는 일을 하기 위한 충분한 에너지와 권한을 부여받아 번영하는 직원, 번영하는 조직으로 거듭날 수 있습니다.

결론

지금까지 직원 번영과 이를 효과적으로 달성하기 위한 두 가지 조건, '의미 있는 일'과 '에너지와 권한 부여'에 대해 Microsoft의 사례를 통해 살펴보았습니다.

오늘날 많은 회사들은 사업과 조직의 성장을 위해 다양한 웰빙 전략들을 수립하고 있습니다. 워라밸을 위한 자율 근무제, 주 4일제 등의 근무제도 도입부터 주거 지원, 육아 지원 등의 복리후생 제도들을 통해 직원들이 온전히 일에만 몰입할 수 있도록 직장 내외의 삶을 아낌없이 지원합니다. 그런데 Microsoft가 제시하는 직원 번영의 참된 의미를 고려했을 때 이러한 제도들이 번영감을 위한 피상적인 전략으로만 남는 것은 아닐지 고민해 볼 필요가 있습니다.

편안한 근무환경과 업무에 몰입할 수 있는 물리적인 환경 외에도 직원들이 상호 성장과 협력의 문화 속에서 충분한 에너지와 권한을 부여받고 있는지, 또 스스로 하는 일의 목적을 이해하고 공동의 목표를 향해 함께 나아가고 있는지를 명확히 아는 것이 직원 번영을 위한 첫 걸음이 될 것입니다.

Reference

https://www.inc.com/justin-bariso/microsoft-research-how-to-measure-employee-engagement-thriving.html
https://hbr.org/2022/06/why-microsoft-measures-employee-thriving-not-engagement
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/new-leadership-for-a-new-era-of-thriving-organizations?stcr=5790D3BDFB2247C39DC961247178D9EB&cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=f46f4ccde8624e5b928d276141afb78f&hctky=15513098&hdpid=5f7d077e-a29d-4a2b-a154-6b1b60798c28

*지난 번 고심 끝에 Employee Thriving을 '직원 번성'으로 직역했습니다. 그러나 감사하게도 한 선배님께서 우리나라에서는 Thriving이라는 개념을 번영(감)으로 번역하고 있음을 알려 주셨습니다. 부족한 조사로 인해 혼동을 드린 점 양해 부탁드리며, 이번 아티클에서는 Employee Thriving을 직원 번영으로 대체하도록 하겠습니다. 참고로 번영감에 대해서는 Gretchen Spreitzer 박사의 "A Socially Embedded Model of Thriving at Work"(2005)를 참고하시면 좋습니다.*


## **Microsoft의 직원 번영(Employee Thriving)**

Microsoft는 직장 내외에서 웰빙을 누리며 성장하는 상태를 의미하는 직원 번영을 위해 **(1)의미 있는 일**을 할 수 있도록 **(2)에너지를 받고 권한을 부여**받는(<u>energized and empowered<u> to do <u>meaningful work<u>) 두 가지 조건을 강조합니다. 그 중 의미 있는 일(Meaningful work)에 대해서는 지난 아티클에서 다루었습니다.

[지난 아티클 보러가기](https://social.wanted.co.kr/community/article/110168)

이번 아티클에서는 의미 있는 일을 할 수 있도록 돕는 직원 번영의 또 다른 조건, Energized & Empowered 에 대해 설명하도록 하겠습니다.


## **에너지를 받고 권한을 부여받은 상태 (Energized & Empowered)**

직원 번영을 위해 필요한 두 번째 조건은 '에너지와 권한'입니다. 직원들이 번영감을 느끼기 위해서는 일을 하며 본인이 충분한 에너지와 열정을 받고, 그 일에 대해 충분한 권한을 부여받아야 합니다. 이를 위해 Microsoft는 조직문화와 리더십에 주목하고 있습니다.

**1. 조직문화**

첫째, 협력적이고 자율적인 조직문화입니다. 번영감을 느끼는 직원들은 조직 내에서 동료들과의 협업과 자율적이고 유연한 문화를 누리는 반면, 그렇지 못한 직원들은 조직 내에서 사일로와 관료주의를 경험하고, 본인이 그저 거대 조직에 속한, 톱니바퀴의 일부(cog in a machine)라고 느낀다고 합니다. 협력적이고 자율적인 조직문화가 어떻게 직원 번영과 조직의 성장을 돕는지는 Microsoft가 진행한 내부 혁신을 통해 설명할 수 있습니다.

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2013년, Microsoft는 사내 정치와 관료주의적 조직문화를 단적으로 보여준 그들의 오랜 평가제도인 상대평가제도(Stack Ranking)를 폐지했습니다. 그 이유는 정해진 비율에 따라 직원들을 줄세우고 그에 따라 포상을 하는 상대평가제도가 '성과에 대한 확실한 보상'이라는 제도의 본질과는 다르게 오히려 구성원간 소통을 막고 불필요한 경쟁을 불러일으켜, 조직의 성장과 혁신을 방해했기 때문입니다.

Microsoft는 상대평가제도를 폐지하고 절대평가를 기반으로 한 자율 평가를 도입함으로써, 개인 성과보다는 협력과 소통, 자율을 중시하는 문화를 지향한다는 메시지를 구성원들에게 전달했습니다. 여러 노력 끝에 직원들은 다시 협업과 도전을 망설이지 않게 되었고, 그 결과 소위 일컬어지는 'Microsoft의 잃어버린 10년(The Lost Decade)'에서 벗어나 최고의 성과를 달성하게 되었습니다.

**2. 리더십**

둘째, 코칭 리더십입니다. Microsoft에서 번영감을 느끼는 직원들은 리더가 본인을 존중하고 본인의 성장을 지원함을 느낀다고 합니다. 그만큼 경영환경이 빠르게 변화하는 불확실성의 시대에 들어선 이후 조직의 방향성과 비전을 제시해야 하는 리더의 역할은 더욱 강조되고 있습니다.

2023년 *McKinsey Quarterly* 에서 발간한, 번영하는 조직(Thriving Organization)을 위한 새로운 리더십과 관련한 아티클에서 명령하고 통제하는 리더십보다는 협력을 이끌어내는 리더십의 중요성을 강조했습니다. 급변하는 환경에서 완벽한 계획보다는 변화에 유연하게 대응하는 자세가 더욱 중요하기에, 의사결정을 도맡아 하는 리더십보다 구성원들에게 권한을 위임하고 그들이 정답을 찾아갈 수 있게끔 격려하고 코칭해주는 리더십이 번영하는 조직을 만들어가는 데 효과적이라고 설명합니다.


앞서 설명한 두 가지, 협력적이고 자율적인 문화와 이를 서포트하는 리더십이 조직 내 갖춰진다면 구성원들은 의미 있는 일을 하기 위한 충분한 에너지와 권한을 부여받아 번영하는 직원, 번영하는 조직으로 거듭날 수 있습니다.


## **결론**

지금까지 직원 번영과 이를 효과적으로 달성하기 위한 두 가지 조건, '의미 있는 일'과 '에너지와 권한 부여'에 대해 Microsoft의 사례를 통해 살펴보았습니다.

오늘날 많은 회사들은 사업과 조직의 성장을 위해 다양한 웰빙 전략들을 수립하고 있습니다. 워라밸을 위한 자율 근무제, 주 4일제 등의 근무제도 도입부터 주거 지원, 육아 지원 등의 복리후생 제도들을 통해 직원들이 온전히 일에만 몰입할 수 있도록 직장 내외의 삶을 아낌없이 지원합니다. 그런데 Microsoft가 제시하는 직원 번영의 참된 의미를 고려했을 때 이러한 제도들이 번영감을 위한 피상적인 전략으로만 남는 것은 아닐지 고민해 볼 필요가 있습니다.

편안한 근무환경과 업무에 몰입할 수 있는 물리적인 환경 외에도 직원들이 상호 성장과 협력의 문화 속에서 충분한 에너지와 권한을 부여받고 있는지, 또 스스로 하는 일의 목적을 이해하고 공동의 목표를 향해 함께 나아가고 있는지를 명확히 아는 것이 직원 번영을 위한 첫 걸음이 될 것입니다.


## **Reference**

[https://www.inc.com/justin-bariso/microsoft-research-how-to-measure-employee-engagement-thriving.html](https://www.inc.com/justin-bariso/microsoft-research-how-to-measure-employee-engagement-thriving.html)
[https://hbr.org/2022/06/why-microsoft-measures-employee-thriving-not-engagement](https://hbr.org/2022/06/why-microsoft-measures-employee-thriving-not-engagement)
[https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/new-leadership-for-a-new-era-of-thriving-organizations?stcr=5790D3BDFB2247C39DC961247178D9EB&cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=f46f4ccde8624e5b928d276141afb78f&hctky=15513098&hdpid=5f7d077e-a29d-4a2b-a154-6b1b60798c28](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/new-leadership-for-a-new-era-of-thriving-organizations?stcr=5790D3BDFB2247C39DC961247178D9EB&cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=f46f4ccde8624e5b928d276141afb78f&hctky=15513098&hdpid=5f7d077e-a29d-4a2b-a154-6b1b60798c28)


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