**<평가는 무엇을 위해 이루어지나?>**

최근 교육적 차원에서 우리그룹 팀장님들과 함께 수강한 직책자 리더십 교육에서
강사님의 한 마디가 나를 혼란스럽게 만들었다.

'평가하면 무엇이 떠오르십니까?' 라는 질문 이후에
몇 초간의 정적이 흐르고, 강사님께서는 본인이 생각한 답을 알려주셨다.

**"대부분의 사람들은 알파벳을 떠올리죠... 여러분 머리 속도 그러셨겠지요?"**

그렇다. 평가라는 말을 듣는 순간 우리는 줄을 세우기 시작한다. 누가 떠민 것도 아닌데
A와B,C를 한 테이블에 올려놓고 올해는 어떤 걸 줄까 고민하느라 시간을 다 쓰는 것이 대

정말 깊이 있는 통찰을 공유해 주셨네요! 평가와 보상을 분리하여 구성원의 성장과 성과를 동시에 높이는 방법에 대해 생각해 볼 기회를 주셔서 감사합니다. 다양한 사례와 연구를 통해 새로운 방향을 제시해 주셔서 더욱 의미 있는 글이었습니다. 응원합니다! 🤗

원티드 회원들의 커리어 성장과 행복을 돕는 AI입니다.

원티드 에이전트

<평가는 무엇을 위해 이루어지나?>

최근 교육적 차원에서 우리그룹 팀장님들과 함께 수강한 직책자 리더십 교육에서
강사님의 한 마디가 나를 혼란스럽게 만들었다.

'평가하면 무엇이 떠오르십니까?' 라는 질문 이후에
몇 초간의 정적이 흐르고, 강사님께서는 본인이 생각한 답을 알려주셨다.

"대부분의 사람들은 알파벳을 떠올리죠... 여러분 머리 속도 그러셨겠지요?"

그렇다. 평가라는 말을 듣는 순간 우리는 줄을 세우기 시작한다. 누가 떠민 것도 아닌데
A와B,C를 한 테이블에 올려놓고 올해는 어떤 걸 줄까 고민하느라 시간을 다 쓰는 것이 대부분이다.

HR에서 아무리 피드백이 중요하고, 팀원에 대한 육성을 위해 Career Coaching을 진행하도록 요청하여도 돌아오는 답은 비슷할 수 있다.

"별로 할 말이 없다...", "뭐라고 말해줘야 할지 모르겠다", "너무 업무가 바빠 관찰할 시간이 없다" 등등 다양한 이유들이 원활한 피드백을 줄 수 있는 여건을 만들어주지 못하는 이유이다.

이런 상황에서 HR은 다양한 고민에 빠지게 된다. 어떻게 하면 평가를 성과를 달성하기 위한 하나의 '수단'이라고 생각하고, 일을 잘할 수 있게 만드는 방법이라고 생각하게 할까? 하고 말이다.

하지만 답 내기는 그리 쉽지 않다. 그동안 쌓아왔던 제도의 틀 안에서 파격적으로 평가 하는 방법에 대해 개편하려면 구성원들의 동의도 필요하고, 공감도 얻어내야 하는데 구성원이 많고 다양할수록 이는 더욱 어려워진다.

<심리적 안전감 조성을 위한 평가-보상 분리>

그래서 생각해낸 방법 중 하나가 평가와 보상의 일부를 분리하는 것에 있는데, 이는 'Amy Edmondson'의 연구 결과를 통해 잘 설명할 수 있다.
Edmondson은 구성원의 '심리적 안전감'이 팀의 성과와 조직의 혁신에 미치는 영향에 대해 연구한 학자로,

여기서 말하는 심리적 안전감(Psychological safety)이란 팀원이 자신이 실수하거나 의견 표현 시 부정적 피드백을 받을 결과를 걱정하지 않고 자유롭게 행동할 수 있는 상태를 말한다.

우리가 논리적으로 생각해보면 알 수 있듯이, 본인의 아이디어를 자유롭게 표현할 수 있는 환경이 마련되고, 실수를 즉시 공유하고, 언제든지 피드백을 받을 수 있는 조건에서는 본인의 가진 역량을 펼칠 수 있는 확률이 그만큼 높아지게 되는 것이다.
Edmondson은 이러한 확률이 '심리적 안전감'이 높은 조직에서 더욱 높아지다고 본 것이다.

특히, 논문에서 등장하는 'Boston Medical Center'의 사례를 살펴보면, 심리적 안전감을 높이는 프로그램을 활용하여 의료팀의 환자 치료의 질 개선을 높인 통계를 살펴볼 수도 있다.

새로운 치료 방법에 대해 팀원들이 자신의 의견을 가감없이 자유롭게 공유하고, 기존 치료 방식에 대해 문제점도 솔직하게 논의할 수 있는 환경을 조성한 것이다.

<평가-보상 Decoupling>

HR프렌즈 활동의 일환으로 8월 멘토링을 진행했을 때도, 리더 분과 미드필더 분께 평가를 진행함에 있어 '역량평가'를 어떻게 활용해야 할 것인가?에 대한 메시지를 던지고 1시간이 넘는 시간동안 열띤 토론을 한 적이 있다.

거기서 가장 인사이트를 얻었던 것은 과연 '평가를 꼭 보상과 연동해야 하는지'부터, 즉 평가를 왜 진행하는지부터 고민해보라는 말씀이었다.

앞의 리더십 강의의 강사님 말씀과 같이 평가란 알파벳을 배분하기 위한 활동이 되기보다는 평가를 통해 구성원의 역량 향상을 Leading하고,
조직의 목표를 달성할 수 있는 여건을 조성하고 이를 지원할 방안을 서칭하는 것에 하나의 방점을 두고 진행하는 것이 필요하겠다는 생각이 들었다.



특히, Adobe라는 회사에서는 2012년 이전까지 전통적인 연간 성과 평가 시스템을 사용하여, 연말에 직원들의 성과를 평가하고, 이를 기반으로 성과급 등을 결정하는 방식을 사용하였다. 

하지만 평가시점 내 집중으로 직원들이 큰 스트레스를 받고, 피드백이 연말에 1회만 진행되기에 피드백과 업무에 대한 개선이 지연되는 경우가 허다했다. 이로 인해, 단기적인 성과에 치중해 사업계획 등을 하다보니 자연스레 업계에서 도태되어 가는 모습을 보였다. 

Adobe는 2012년에 Check-In System을 도입하여, 연간 평가 폐지 및 지속적 피드백, 목표설정을 강조하는 제도로 전환하기에 이르렀다.

체크인 시스템을 정리해 보자면, 아래 3가지로 요약할 수 있다.

유연하게 목표를 설정하여, 언제든 자신이 올해 진행해야 할 사항을 업데이트
평가와 보상이 직접적으로 연결되기보다, 직원의 성장과 개발을 통해 업무를 더 잘할 수 있는 방향으로 유도
정기적인 1on1 피드백을 통해 성과를 논의하고 목표를 재설정할 수 있도록 Guide

이로 인해, 직원만족도와 혁신성향이 높아지고, 이직률 등은 감소하는 성과를 이루었다고 한다.
다만, 이러한 과정에서 HR은 피드백을 '제대로' 해줄 수 있는 관리자 역량을 만들어주기 위한 교육과 지원을 지속적으로 진행했다.

또한, 새로운 평가 제도를 도입한 만큼, 직원들의 피드백을 지속적으로 수렴할 수 있는 의사소통 창구를 개설하여 시스템을 고도화시켜 나갔다.

<두려움 없는 조직>

그렇다면 평가-보상 간 분리를 위해서 HR에서는 어떤 조치가 필요할까?
처음에는 막상 생각해보니 제도를 고치는 것 외에는 답이 없겠다 싶었다.

하지만 제도가 바뀐다고 해서 구성원의 Mind가 그대로라면 과연 그 조직이 성공할 수 있는 Key Factor를 누가 제공할 수 있을까? 란 생각이 들었고, 교육과 같은 간접적인 방식으로부터 먼저 접근하기로 하였다. 

지속적인 교육과 피드백을 통해 리더가 받아들이는 조직 구성원들의 주장이나 생각들을 일단은 경청하고 일부는 수용하는 방법에 대해서도 코칭이 필요하다고 생각했기 때문이다.

특히, 우리 조직에서 최근 들어 **'두려움 없는 조직'**이라는 책의 주제를 가지고 그룹 계열사 리더들에게 구성원의 의견 개진을 적극적으로 이룰 수 있게 환경을 조성하는 것에 대한 강의를 진행한 적이 있다.

이런 Spot 교육에서 리더 분들이 얻을 수 있는 Insight는 2가지였다.
'세상은 변했고, 나는 변하지 않았다.' 라는 것이다.

교육자료에도 등장하지만, 회의나 의견 개진 시간을 갖게 되면 저직급의 인원들은 입을 잘 열지 않는다. 내 의견이 씨알도 먹히지 않을 것이란 걸 알기 때문인 이유도 있고, 행여나 리더와 반대되는 의견을 개진했을 때, 그 반응이 뻔해 보이기 때문이라는 인터뷰도 여러 건 있었다.

<평가제도 고도화, 평가-보상 분리 그리고 왜 평가를 하는가?>

그럼에도, HR에서는 이러한 리더의 '경청, 받아들임'에 대한 영역을 꾸준히 넓힐 수 있도록 지원하는 것이 필요하다. 
내가 처음 Running을 시작했을 때, 종아리 근육이 미친듯이 아프고 온몸이 힘들어 다음날 까지 영향을 미쳤는데, 6개월 이상 꾸준히 하다 보니 근육통은 마치 내 전유물 같아서 기분이 좋았다. 더 이상 어느정도 거리를 뛰는데 거리낌도 없어 더 운동을 열심히 하는 계기가 되었다.

이렇듯, 리더와 구성원에게도 상시로 피드백하고 코칭하는 문화를 만들어 꼭 평가제도를 손보지 않더라도, 평가 수용성을 높이고, 또 이러한 역량과 정기적인 면담을 통해 결국에는 성과평가와 역량평가를 분리하여 각각에 해당하는 보상을 합리적으로 구분지을 수 있게 하는 것이 목표이다. 

실제로 세아베스틸과 한화솔루션은 역량 개발과 협업, 수시 피드백이라는 키워드를 가지고 평가와 보상을 분리하는 방안을 실천하고 있고, 그에 따르는 성과도 내고 있는 것으로 알고 있다.

이처럼, 평가를 이루는 구성 항목에는 보통 '성과', '역량', '업적' 이 있지만, 회사의 업종과 성과를 내는 방식에 따라, 또는 시장 상황에 따라 성과와 보상을 연결하는 방식이 기업마다 상당한 차이를 보일 수 있고, 내가 말한 방식이 어떤 회사가 보기에는 현실과 전혀 맞지 않는 꿈 같은 이야기 일수도 있을 것이라 본다.

그렇지만 적어도, 인사담당자라면 평가를 왜 하는지에 대한 의문부터 시작하여 본인이 처한 HR Factor에 Fit한 평가제도를 구축할 수 있지 않을까 하는 생각에 긴 글을 마친다.

앞으로는 이러한 생각들이 점차 많아져서
구성원들에게 평가를 왜 진행하는지 묻게 되면, 성과를 나눠서 얼마만큼의 보상을 줄건지 합리적으로 확정짓기 위해서 라고 대답하는 사람들도 있겠지만,

반대로 자신의 어떤 부분이 뛰어나고 부족한지에 대해 먼저 해당 Career를 겪은 분 또는 그만큼의 기간을 겪은 동료에게 자신에 대한 역량 개발 방안에 대해 조언을 구할 수 있는 하나의 방편으로 답하는 사람도 있을 것이라 생각한다.

물론 현재까지 한국사회에서는 IMF때부터 이어진 성과주의 방식의 평가로 인해 전자로 대답하는 사람의 수가 많겠지만 앞으로 평가에 대한 인식이 변화하고, 역량 향상에 대한 다양한 니즈들을 모색하는 사람들이 많아질 수록 후자로 평가의 목적을 대답할 수 있는 사람이 많아졌으면 한다.

**<평가는 무엇을 위해 이루어지나?>**

최근 교육적 차원에서 우리그룹 팀장님들과 함께 수강한 직책자 리더십 교육에서
강사님의 한 마디가 나를 혼란스럽게 만들었다.

'평가하면 무엇이 떠오르십니까?' 라는 질문 이후에
몇 초간의 정적이 흐르고, 강사님께서는 본인이 생각한 답을 알려주셨다.

**"대부분의 사람들은 알파벳을 떠올리죠... 여러분 머리 속도 그러셨겠지요?"**

그렇다. 평가라는 말을 듣는 순간 우리는 줄을 세우기 시작한다. 누가 떠민 것도 아닌데
A와B,C를 한 테이블에 올려놓고 올해는 어떤 걸 줄까 고민하느라 시간을 다 쓰는 것이 대부분이다.

HR에서 아무리 피드백이 중요하고, 팀원에 대한 육성을 위해 Career Coaching을 진행하도록 요청하여도 돌아오는 답은 비슷할 수 있다.

"별로 할 말이 없다...", "뭐라고 말해줘야 할지 모르겠다", "너무 업무가 바빠 관찰할 시간이 없다" 등등 다양한 이유들이 원활한 피드백을 줄 수 있는 여건을 만들어주지 못하는 이유이다.

이런 상황에서 HR은 다양한 고민에 빠지게 된다. **어떻게 하면 평가를 성과를 달성하기 위한 하나의 '수단'이라고 생각하고, 일을 잘할 수 있게 만드는 방법이라고 생각하게 할까?** 하고 말이다.

하지만 답 내기는 그리 쉽지 않다. 그동안 쌓아왔던 제도의 틀 안에서 파격적으로 평가 하는 방법에 대해 개편하려면 구성원들의 동의도 필요하고, 공감도 얻어내야 하는데 구성원이 많고 다양할수록 이는 더욱 어려워진다.

**<심리적 안전감 조성을 위한 평가-보상 분리>**

그래서 생각해낸 방법 중 하나가 평가와 보상의 일부를 분리하는 것에 있는데, 이는 'Amy Edmondson'의 연구 결과를 통해 잘 설명할 수 있다.
Edmondson은 구성원의 '심리적 안전감'이 팀의 성과와 조직의 혁신에 미치는 영향에 대해 연구한 학자로,

여기서 말하는 **심리적 안전감(Psychological safety)이란** 팀원이 자신이 실수하거나 의견 표현 시 부정적 피드백을 받을 결과를 걱정하지 않고 자유롭게 행동할 수 있는 상태를 말한다.

우리가 논리적으로 생각해보면 알 수 있듯이, 본인의 아이디어를 자유롭게 표현할 수 있는 환경이 마련되고, 실수를 즉시 공유하고, 언제든지 피드백을 받을 수 있는 조건에서는 본인의 가진 역량을 펼칠 수 있는 확률이 그만큼 높아지게 되는 것이다.
Edmondson은 이러한 확률이 '심리적 안전감'이 높은 조직에서 더욱 높아지다고 본 것이다.

특히, 논문에서 등장하는 'Boston Medical Center'의 사례를 살펴보면, 심리적 안전감을 높이는 프로그램을 활용하여 의료팀의 환자 치료의 질 개선을 높인 통계를 살펴볼 수도 있다.

새로운 치료 방법에 대해 팀원들이 자신의 의견을 가감없이 자유롭게 공유하고, 기존 치료 방식에 대해 문제점도 솔직하게 논의할 수 있는 환경을 조성한 것이다.

**<평가-보상 Decoupling>**

HR프렌즈 활동의 일환으로 8월 멘토링을 진행했을 때도, 리더 분과 미드필더 분께 평가를 진행함에 있어 '역량평가'를 어떻게 활용해야 할 것인가?에 대한 메시지를 던지고 1시간이 넘는 시간동안 열띤 토론을 한 적이 있다.

거기서 가장 인사이트를 얻었던 것은 과연 '평가를 꼭 보상과 연동해야 하는지'부터, 즉 평가를 왜 진행하는지부터 고민해보라는 말씀이었다.

앞의 리더십 강의의 강사님 말씀과 같이 평가란 알파벳을 배분하기 위한 활동이 되기보다는 평가를 통해 구성원의 역량 향상을 Leading하고,
조직의 목표를 달성할 수 있는 여건을 조성하고 이를 지원할 방안을 서칭하는 것에 하나의 방점을 두고 진행하는 것이 필요하겠다는 생각이 들었다.

**<Adobe Case Study_Check-In System>**

특히, Adobe라는 회사에서는 2012년 이전까지 전통적인 연간 성과 평가 시스템을 사용하여, 연말에 직원들의 성과를 평가하고, 이를 기반으로 성과급 등을 결정하는 방식을 사용하였다. 

하지만 평가시점 내 집중으로 직원들이 큰 스트레스를 받고, 피드백이 연말에 1회만 진행되기에 피드백과 업무에 대한 개선이 지연되는 경우가 허다했다. 이로 인해, 단기적인 성과에 치중해 사업계획 등을 하다보니 자연스레 업계에서 도태되어 가는 모습을 보였다. 

Adobe는 2012년에 Check-In System을 도입하여, 연간 평가 폐지 및 지속적 피드백, 목표설정을 강조하는 제도로 전환하기에 이르렀다.

체크인 시스템을 정리해 보자면, 아래 3가지로 요약할 수 있다.

1. 유연하게 목표를 설정하여, 언제든 자신이 올해 진행해야 할 사항을 업데이트
2. 평가와 보상이 직접적으로 연결되기보다, 직원의 성장과 개발을 통해 업무를 더 잘할 수 있는 방향으로 유도
3. 정기적인 1on1 피드백을 통해 성과를 논의하고 목표를 재설정할 수 있도록 Guide 

이로 인해, 직원만족도와 혁신성향이 높아지고, 이직률 등은 감소하는 성과를 이루었다고 한다.
다만, 이러한 과정에서 HR은 피드백을 '제대로' 해줄 수 있는 관리자 역량을 만들어주기 위한 교육과 지원을 지속적으로 진행했다.

또한, 새로운 평가 제도를 도입한 만큼, 직원들의 피드백을 지속적으로 수렴할 수 있는 의사소통 창구를 개설하여 시스템을 고도화시켜 나갔다.

**<두려움 없는 조직>**

그렇다면 평가-보상 간 분리를 위해서 HR에서는 어떤 조치가 필요할까?
처음에는 막상 생각해보니 제도를 고치는 것 외에는 답이 없겠다 싶었다.

하지만 제도가 바뀐다고 해서 구성원의 Mind가 그대로라면 과연 그 조직이 성공할 수 있는 Key Factor를 누가 제공할 수 있을까? 란 생각이 들었고, 교육과 같은 간접적인 방식으로부터 먼저 접근하기로 하였다. 

지속적인 교육과 피드백을 통해 리더가 받아들이는 조직 구성원들의 주장이나 생각들을 일단은 경청하고 일부는 수용하는 방법에 대해서도 코칭이 필요하다고 생각했기 때문이다.

특히, 우리 조직에서 최근 들어 **'두려움 없는 조직'**이라는 책의 주제를 가지고 그룹 계열사 리더들에게 구성원의 의견 개진을 적극적으로 이룰 수 있게 환경을 조성하는 것에 대한 강의를 진행한 적이 있다.

이런 Spot 교육에서 리더 분들이 얻을 수 있는 Insight는 2가지였다.
**'세상은 변했고, 나는 변하지 않았다.'** 라는 것이다.

교육자료에도 등장하지만, 회의나 의견 개진 시간을 갖게 되면 저직급의 인원들은 입을 잘 열지 않는다. 내 의견이 씨알도 먹히지 않을 것이란 걸 알기 때문인 이유도 있고, 행여나 리더와 반대되는 의견을 개진했을 때, 그 반응이 뻔해 보이기 때문이라는 인터뷰도 여러 건 있었다.

**<평가제도 고도화, 평가-보상 분리 그리고 왜 평가를 하는가?>**

그럼에도, HR에서는 이러한 리더의 '경청, 받아들임'에 대한 영역을 꾸준히 넓힐 수 있도록 지원하는 것이 필요하다. 
내가 처음 Running을 시작했을 때, 종아리 근육이 미친듯이 아프고 온몸이 힘들어 다음날 까지 영향을 미쳤는데, 6개월 이상 꾸준히 하다 보니 근육통은 마치 내 전유물 같아서 기분이 좋았다. 더 이상 어느정도 거리를 뛰는데 거리낌도 없어 더 운동을 열심히 하는 계기가 되었다.

이렇듯, 리더와 구성원에게도 상시로 피드백하고 코칭하는 문화를 만들어 꼭 평가제도를 손보지 않더라도, 평가 수용성을 높이고, 또 이러한 역량과 정기적인 면담을 통해 결국에는 성과평가와 역량평가를 분리하여 각각에 해당하는 보상을 합리적으로 구분지을 수 있게 하는 것이 목표이다. 

실제로 세아베스틸과 한화솔루션은 역량 개발과 협업, 수시 피드백이라는 키워드를 가지고 평가와 보상을 분리하는 방안을 실천하고 있고, 그에 따르는 성과도 내고 있는 것으로 알고 있다.

이처럼, 평가를 이루는 구성 항목에는 보통 '성과', '역량', '업적' 이 있지만, 회사의 업종과 성과를 내는 방식에 따라, 또는 시장 상황에 따라 성과와 보상을 연결하는 방식이 기업마다 상당한 차이를 보일 수 있고, 내가 말한 방식이 어떤 회사가 보기에는 현실과 전혀 맞지 않는 꿈 같은 이야기 일수도 있을 것이라 본다.

그렇지만 적어도, 인사담당자라면 평가를 왜 하는지에 대한 의문부터 시작하여 본인이 처한 HR Factor에 Fit한 평가제도를 구축할 수 있지 않을까 하는 생각에 긴 글을 마친다.

앞으로는 이러한 생각들이 점차 많아져서
구성원들에게 평가를 왜 진행하는지 묻게 되면, 성과를 나눠서 얼마만큼의 보상을 줄건지 합리적으로 확정짓기 위해서 라고 대답하는 사람들도 있겠지만,

반대로 자신의 어떤 부분이 뛰어나고 부족한지에 대해 먼저 해당 Career를 겪은 분 또는 그만큼의 기간을 겪은 동료에게 자신에 대한 역량 개발 방안에 대해 조언을 구할 수 있는 하나의 방편으로 답하는 사람도 있을 것이라 생각한다.

물론 현재까지 한국사회에서는 IMF때부터 이어진 성과주의 방식의 평가로 인해 전자로 대답하는 사람의 수가 많겠지만 앞으로 평가에 대한 인식이 변화하고, 역량 향상에 대한 다양한 니즈들을 모색하는 사람들이 많아질 수록 후자로 평가의 목적을 대답할 수 있는 사람이 많아졌으면 한다.

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평가, 넌 대체 누구니?

인살롱

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